中堅・中小企業にとって、
あらゆるリスクの中で、最大の危機は、
社長の健康であることが９割を超えていると考えています。
それは、他のリスクに対する危機対応は、
社長が指揮を執れますが、
社長の健康問題だけは、社長自身が指揮を執れないからです。
大きな災害から復旧する企業の姿を見て、
感動しながらも、このことを改めて思い知らされます。
事業承継という問題は、最大の危機として、
常に取り組んでほしいと願って止みません。
コープ販売の「水餃子」に「イモムシ」がそのまま混入？
ツイッターで拡散された写真が話題に
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20151104-00000004-jct-soci
10月30日にツイートされた写真が拡散され、
本日現在、対応について、ホームページ等には
特にお知らせなどは、アップされていないようです。
コープの食品をめぐる騒動は、直近で、別の商品でもありました。
コープに加盟する生活協同組合コープこうべ（神戸市東灘区）が
神戸市内の食品工場で製造した納豆に、
体長約3センチのゴキブリが混入していたというものです。
こちらについても、やはり、お知らせ等は見当たりません。
各新聞会社の報道を検索しますと、ほぼ全部削除されています。
コープの納豆にゴキブリ 神戸市内で製造、全品撤去
http://www.47news.jp/localnews/hyogo/2015/10/post_20151015175254.html
記事の一部が残っていましたが、リンク先は削除されています。
内容は、
コープこうべの店舗で購入した人から7月に指摘を受けて確認、
8月には同工場で検品中の納豆からも見つかったというものでした。
コープは、同製品の出荷を即日停止し、
製造ラインも休止したそうです。
コープと言えば、2008年１月に起きた
中国産冷凍焼き餃子事件を思い出す方も多いかと思います。
厚生労働省
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/01/h0130-1.html
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/01/h0130-3.html
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/01/h0131-2.html
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/01/h0131-3.html
特に食品に関しては、風評被害などを考えると
莫大な損害を覚悟しなくてはなりません。
事業者の規模によっては、会社存亡の危機にさえ
発展する可能性も大いにあります。
その時、最も企業にダメージを与えるのは、
営業面での苦戦から、業績が悪化し、
資金が枯渇してしまうことと考えられます。
そのことから、危機対応は、営業現場における
お客様とのコミュニケーションのあり方を中心に考えると、
被害を最小限に抑え、その後の回復速度を上げることに
役立つと考えられます。
そのとき、お客様には二種類あることに注意します。
既存のお客様と、未来のお客様です。
既存のお客様とは、本事案において、
直接的にコミュニケーションを取る相手
であり、この危機対応の主役とも言えます。
未来のお客様とは、今のところ、他社のお客様であったり
どこの顧客にもなっていないお客様で、
本事案においては、
既存のお客様とのコミュニケーションを眺めている
状態と言えます。
事故は、それがどのような種類であっても、
ステークホルダーを裏切った状態、
中でも一番は、顧客の信頼を裏切った状態です。
危機対応は、お客様との約束を積み上げ、
失った信頼を取り戻す行為、
更には、お客様が日常では気づかなかった
責任の範囲に対して、「そこまでやるの！」
と気づいて頂く行為と考え、実行するものなのです。
事故は、どんなに気をつけていても、
起きる可能性をゼロにすることは不可能です。
よって、消費者は、全ての企業が巻き込まれることを
想定しておかなくてはならず、つまりは、無関係では
いられないということです。
その意味で、事故を起こさない企業を探すことに意味はなく、
万一、事故を起こしたとき、どのような対応ができる企業か
ということで、関係の持ち方を考えるべきと言えます。
冒頭のコープには、たくさんのファンがいると思います。
かくいう私もその一人です。
お客様とのより良い関係を築いて欲しいと思います。
追記
今回の事故に関しては、悪戯との可能性が取り沙汰されています。
企業としては、こういったケースでも、まずはお客様を信頼し、
対応することが望まれます。
そうでなければ、もし、別の事故が起き、別のお客様が、実際に
このようなケースに遭ったとき、「信じてもらえないかもしれない」
という思いに至るような関係を構築してしまっていたのなら、
今後、その会社から多くのお客様が、商品を買わなくなってしまう
と考えられるからです。
ツイッターで拡散された写真が話題に
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20151104-00000004-jct-soci
10月30日にツイートされた写真が拡散され、
本日現在、対応について、ホームページ等には
特にお知らせなどは、アップされていないようです。
コープの食品をめぐる騒動は、直近で、別の商品でもありました。
コープに加盟する生活協同組合コープこうべ（神戸市東灘区）が
神戸市内の食品工場で製造した納豆に、
体長約3センチのゴキブリが混入していたというものです。
こちらについても、やはり、お知らせ等は見当たりません。
各新聞会社の報道を検索しますと、ほぼ全部削除されています。
コープの納豆にゴキブリ 神戸市内で製造、全品撤去
http://www.47news.jp/localnews/hyogo/2015/10/post_20151015175254.html
記事の一部が残っていましたが、リンク先は削除されています。
内容は、
コープこうべの店舗で購入した人から7月に指摘を受けて確認、
8月には同工場で検品中の納豆からも見つかったというものでした。
コープは、同製品の出荷を即日停止し、
製造ラインも休止したそうです。
コープと言えば、2008年１月に起きた
中国産冷凍焼き餃子事件を思い出す方も多いかと思います。
厚生労働省
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/01/h0130-1.html
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/01/h0130-3.html
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/01/h0131-2.html
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2008/01/h0131-3.html
特に食品に関しては、風評被害などを考えると
莫大な損害を覚悟しなくてはなりません。
事業者の規模によっては、会社存亡の危機にさえ
発展する可能性も大いにあります。
その時、最も企業にダメージを与えるのは、
営業面での苦戦から、業績が悪化し、
資金が枯渇してしまうことと考えられます。
そのことから、危機対応は、営業現場における
お客様とのコミュニケーションのあり方を中心に考えると、
被害を最小限に抑え、その後の回復速度を上げることに
役立つと考えられます。
そのとき、お客様には二種類あることに注意します。
既存のお客様と、未来のお客様です。
既存のお客様とは、本事案において、
直接的にコミュニケーションを取る相手
であり、この危機対応の主役とも言えます。
未来のお客様とは、今のところ、他社のお客様であったり
どこの顧客にもなっていないお客様で、
本事案においては、
既存のお客様とのコミュニケーションを眺めている
状態と言えます。
事故は、それがどのような種類であっても、
ステークホルダーを裏切った状態、
中でも一番は、顧客の信頼を裏切った状態です。
危機対応は、お客様との約束を積み上げ、
失った信頼を取り戻す行為、
更には、お客様が日常では気づかなかった
責任の範囲に対して、「そこまでやるの！」
と気づいて頂く行為と考え、実行するものなのです。
事故は、どんなに気をつけていても、
起きる可能性をゼロにすることは不可能です。
よって、消費者は、全ての企業が巻き込まれることを
想定しておかなくてはならず、つまりは、無関係では
いられないということです。
その意味で、事故を起こさない企業を探すことに意味はなく、
万一、事故を起こしたとき、どのような対応ができる企業か
ということで、関係の持ち方を考えるべきと言えます。
冒頭のコープには、たくさんのファンがいると思います。
かくいう私もその一人です。
お客様とのより良い関係を築いて欲しいと思います。
追記
今回の事故に関しては、悪戯との可能性が取り沙汰されています。
企業としては、こういったケースでも、まずはお客様を信頼し、
対応することが望まれます。
そうでなければ、もし、別の事故が起き、別のお客様が、実際に
このようなケースに遭ったとき、「信じてもらえないかもしれない」
という思いに至るような関係を構築してしまっていたのなら、
今後、その会社から多くのお客様が、商品を買わなくなってしまう
と考えられるからです。
飲食業ならば料理教室
魚屋さんならば、魚の選び方やさばき方教室
八百屋さんなら、野菜の選び方や漬物教室
美容・理容業ならば、子供の散髪講座やおしゃれな髪型講座
写真館なら、写真講座
呉服屋さんならば、着付け講座や、仕立て講座
などなど
教室ビジネスを成功させるポイントは、
店舗のターゲットとしている顧客と
同一のターゲットになるような教室にすることだ。
教室と店舗のターゲットが一致することで、
シナジー効果が生まれる。
よく勘違いするポイントは、
教室に来て、技術を学ぶと店舗に来なくなるのでは？
という疑念だ。。
教えてしまうと、自分でやってしまって、
店に来なくなるという考え方だ。
ところが、
必要性が強いと感じられる顧客は、
残念ながら良い顧客ではない。
何故なら、そもそも興味がないからだ。
プロの技に強い興味を持つ人は、
自分でもやりたいと思うのだ。
そして、素人がプロの真似をすればするほど
プロとの差に気づく。
その差が、まさにプロの価値なのだ。
差に気づくことで、より、プロの技に敬意を払い
店舗に来る頻度が上がる。
更に、強い敬意を持つ相手であればあるほど、
他人に紹介したい、自慢したいと思うのだ。
どこの家庭でも、自分で色々なことをやっていた頃は、
プロの技の凄さが、身近にあった。
しかし、分業が進み、流通が発達し、
何でも容易に手に入る時代となり、
プロの技を目利きする機会が失われた現代において、
目利きさせる機会を与えることで、
自分たちの価値を知らしめるという構図ができるのだ。
地域社会で、こういった取組みが広がると
相互理解が広がって、いいと思う。
魚屋さんならば、魚の選び方やさばき方教室
八百屋さんなら、野菜の選び方や漬物教室
美容・理容業ならば、子供の散髪講座やおしゃれな髪型講座
写真館なら、写真講座
呉服屋さんならば、着付け講座や、仕立て講座
などなど
教室ビジネスを成功させるポイントは、
店舗のターゲットとしている顧客と
同一のターゲットになるような教室にすることだ。
教室と店舗のターゲットが一致することで、
シナジー効果が生まれる。
よく勘違いするポイントは、
教室に来て、技術を学ぶと店舗に来なくなるのでは？
という疑念だ。。
教えてしまうと、自分でやってしまって、
店に来なくなるという考え方だ。
ところが、
必要性が強いと感じられる顧客は、
残念ながら良い顧客ではない。
何故なら、そもそも興味がないからだ。
プロの技に強い興味を持つ人は、
自分でもやりたいと思うのだ。
そして、素人がプロの真似をすればするほど
プロとの差に気づく。
その差が、まさにプロの価値なのだ。
差に気づくことで、より、プロの技に敬意を払い
店舗に来る頻度が上がる。
更に、強い敬意を持つ相手であればあるほど、
他人に紹介したい、自慢したいと思うのだ。
どこの家庭でも、自分で色々なことをやっていた頃は、
プロの技の凄さが、身近にあった。
しかし、分業が進み、流通が発達し、
何でも容易に手に入る時代となり、
プロの技を目利きする機会が失われた現代において、
目利きさせる機会を与えることで、
自分たちの価値を知らしめるという構図ができるのだ。
地域社会で、こういった取組みが広がると
相互理解が広がって、いいと思う。
法令遵守（コンプライアンス）という言葉が盛んに
使われるようになって、
昔に比べ、やんちゃな営業マンが減ったと感じている方も
多いのではないだろうか。
マイナンバー制度の導入により、個人情報の取り扱いが
再び、脚光を浴びている。
個人情報保護法が施行された2003年当時、
個人情報を扱う業種の営業は、混乱を極めた。
個人情報という個人情報について
持ち出すな、落とすな、なくすな
書類に名前を入れるな等々
禁止事項のオンパレードとなった。
丁度、社会保険庁が、残業時間などについて
取り締まりを強めた時期でもあり、
残業ができないので、家に持ち帰り仕事をするのに、
個人情報を持って帰ったら、鞄を電車の網棚に
置いたまま下車してしまったなど、
笑えない話が噴出した。
このような環境変化が起きたとき、
営業現場は、禁止に対する反発で沸き返る。
または、営業実績が挙がらない格好の理由とされる。
チャンスにも関わらず・・・。
新しい法律ができたり、環境が大きく変わったり、
何かの社会的なモラルやルールが大きく変動するときというのは、
お客様もまた、不安を持ったり、
どのように対応すべきか迷ったりしている。
それらの本質をしっかり掴み、
自らも顧客の立場なら、どう考えるかのスタンスを明確にし、
最前線で、先導してあげることができれば、
変化に対するリスクは、
極めて小さなものとすることができる。
私的なことではあるが、
当時、新規でお会いするお客様すべてに、
勧誘方針と個人情報保護方針を、必ず最初に説明をしたり、
個人情報をお預かりする際には、委託契約書を結ぶか否か
伺ったりすることで、かなり、競合他社に先行したことがある。
多くの営業マンが、そんなことをしたら、
お客さんが面倒がって、嫌がるに違いないと言っていたころ
実直に、行うことを、ある種パフォーマンスだと割り切って
行うことで、お客様から、そこまでやってくれるのですか、
凄く信頼できますねといった評価を頂いたのだ。
もちろん、単なるパフォーマンスではなく、本気で説明できる
スキルを持ち合わせていたので、その部分の相談を
お引き受けすることさえあった。
ディフェンシブなオフェンスとは、徹底してルールを守ることで、
徹底してお客様の味方になる、お客様を守るという姿勢を、
維持推進し続ける行為だと認識している。
使われるようになって、
昔に比べ、やんちゃな営業マンが減ったと感じている方も
多いのではないだろうか。
マイナンバー制度の導入により、個人情報の取り扱いが
再び、脚光を浴びている。
個人情報保護法が施行された2003年当時、
個人情報を扱う業種の営業は、混乱を極めた。
個人情報という個人情報について
持ち出すな、落とすな、なくすな
書類に名前を入れるな等々
禁止事項のオンパレードとなった。
丁度、社会保険庁が、残業時間などについて
取り締まりを強めた時期でもあり、
残業ができないので、家に持ち帰り仕事をするのに、
個人情報を持って帰ったら、鞄を電車の網棚に
置いたまま下車してしまったなど、
笑えない話が噴出した。
このような環境変化が起きたとき、
営業現場は、禁止に対する反発で沸き返る。
または、営業実績が挙がらない格好の理由とされる。
チャンスにも関わらず・・・。
新しい法律ができたり、環境が大きく変わったり、
何かの社会的なモラルやルールが大きく変動するときというのは、
お客様もまた、不安を持ったり、
どのように対応すべきか迷ったりしている。
それらの本質をしっかり掴み、
自らも顧客の立場なら、どう考えるかのスタンスを明確にし、
最前線で、先導してあげることができれば、
変化に対するリスクは、
極めて小さなものとすることができる。
私的なことではあるが、
当時、新規でお会いするお客様すべてに、
勧誘方針と個人情報保護方針を、必ず最初に説明をしたり、
個人情報をお預かりする際には、委託契約書を結ぶか否か
伺ったりすることで、かなり、競合他社に先行したことがある。
多くの営業マンが、そんなことをしたら、
お客さんが面倒がって、嫌がるに違いないと言っていたころ
実直に、行うことを、ある種パフォーマンスだと割り切って
行うことで、お客様から、そこまでやってくれるのですか、
凄く信頼できますねといった評価を頂いたのだ。
もちろん、単なるパフォーマンスではなく、本気で説明できる
スキルを持ち合わせていたので、その部分の相談を
お引き受けすることさえあった。
ディフェンシブなオフェンスとは、徹底してルールを守ることで、
徹底してお客様の味方になる、お客様を守るという姿勢を、
維持推進し続ける行為だと認識している。
例えば、取引先用に作った「型」・・・。
それぞれの業界で、近いものなどないだろうか。
金型、木型、原版・・・、
スーツを作った時の端切れなども、
これに近いかもしれない。
これらの管理は、日常的にどのようにしているだろうか。
先日、ある会社さんで、取引先から同じものを使って、
増産の依頼が来たところ、預かっていたはずの「型」が
紛失しており、トラブルになったケースがあった。
業界の慣習として、特にルールを決めないで持ち合わせて
いたとのことだった。
再作成となると、もちろん費用がかかり、
その費用を、どちらが負担するかで、タフな交渉になったようだ。
再発防止として、取引先に渡すこととし、
その際、必ず受領証を貰うことにしたそうだ。
管理（ディフェンス）としては、これで良いのだと思うが、
営業（オフェンス）としては、どうだったのだろう。
全ての取引先は、それを望んでいたのだろうか？
競合他社は、どのようにしているのだろうか？
例えば、預かるために、管理・保管料を頂いてはどうだろうか。
得意先には、期間を決めて、無料サービスを着けても気分がいい。
自社で扱ったもの以外も含めて管理をしてあげれば、
取引先としては、もっと楽ができるかもしれない。
再作成時には、優先的に依頼が来るのではないだろうか。
また、過去の仕事を管理することで、未来の仕事に対し、
新しい提案もできないだろうか。
洋服の端切れなどの管理ができていれば、
次のシーズンに作ったらいいデザインは、
先行して、提案することなど、容易になるのではないだろうか。
積極的に取引先とコミュニケーションを取ることで、
ディフェンシブなオフェンスが実現するのではないだろうか。
それぞれの業界で、近いものなどないだろうか。
金型、木型、原版・・・、
スーツを作った時の端切れなども、
これに近いかもしれない。
これらの管理は、日常的にどのようにしているだろうか。
先日、ある会社さんで、取引先から同じものを使って、
増産の依頼が来たところ、預かっていたはずの「型」が
紛失しており、トラブルになったケースがあった。
業界の慣習として、特にルールを決めないで持ち合わせて
いたとのことだった。
再作成となると、もちろん費用がかかり、
その費用を、どちらが負担するかで、タフな交渉になったようだ。
再発防止として、取引先に渡すこととし、
その際、必ず受領証を貰うことにしたそうだ。
管理（ディフェンス）としては、これで良いのだと思うが、
営業（オフェンス）としては、どうだったのだろう。
全ての取引先は、それを望んでいたのだろうか？
競合他社は、どのようにしているのだろうか？
例えば、預かるために、管理・保管料を頂いてはどうだろうか。
得意先には、期間を決めて、無料サービスを着けても気分がいい。
自社で扱ったもの以外も含めて管理をしてあげれば、
取引先としては、もっと楽ができるかもしれない。
再作成時には、優先的に依頼が来るのではないだろうか。
また、過去の仕事を管理することで、未来の仕事に対し、
新しい提案もできないだろうか。
洋服の端切れなどの管理ができていれば、
次のシーズンに作ったらいいデザインは、
先行して、提案することなど、容易になるのではないだろうか。
積極的に取引先とコミュニケーションを取ることで、
ディフェンシブなオフェンスが実現するのではないだろうか。
ラグビー・ワールドカップが終わりました。
我らがブレイブブロッサムズにとっては、
歴史的な大会となりました。
1995年の対オールブラックス戦での、
145対17 という歴史的大敗から20年、
三強の一角であるスプリングボクスに勝ち、
「ティア２」を抜け出し、
「ティア1（イングランド、スコットランド、
ウェールズ、アイルランド、フランス、イタリア、
オーストラリア、ニュージーランド、南アフリカ、
アルゼンチン）」に肉薄するきっかけを作りました。
2019年 東京では、
是非、ベスト４以上を目指して欲しいと思います。
さて、ビジネスにおけるマネジメントを、
スポーツに例えると理解しやすいものです。
そこで、今日は、球技の戦術と
リスクマネジメントについて書いて
みようと思います。
マネジメントとは、
戦略(Strategy)を定め、
作戦(Operation)を立て
勝利に導くために
兵站(Logistics) を揃え、
戦術(Tactics)を実行する。
そして、最大の効果である
勝利を手にする行為だと考えます。
このとき、
戦略（Strategy）とは、
実行する前に、勝つための条件を整え、
全体的な視点から部隊を指導する技術・科学
戦術（Tactics）とは
実行において、部隊などを効果的に
運用する技術・科学でと言えます。
ラグビー等の球技、
類似しているものでは、サッカーやバスケットが
挙げられますが、
得点を奪うために効果的な戦術は、
オフェンシブなディフェンスで、攻守の切り替えを
早くすることだと言われています。
また、得点を奪われない最も有効な戦術は、
ディフェンシブなオフェンスで、
ボールポゼッションンを
高めることだと言われています。
理由は複数考えられますが、
そもそも、マイボールで攻めている間に、
得点を奪われる確率がゼロに限りなく近いこと
攻めに転じたとき、最も守りに隙が生まれやすいことから
ターンオーバー（カウンター）が有効な攻撃手段の上位にあること
点を取らないと勝てないこと
特に、トーナメント方式では、
戦略的に優位に立つものほど
勝つマネジメントより、負けないマネジメントが
重要であること
等々が挙げられます。
ところで、
リスクマネジメントの教科書などを読みますと
どちらかというと、ラグビーやサッカー、
バスケットの戦術よりも、
アメリカンフットボールの戦術に近い書かれ方を感じます。
それは、オフェンスとディフェンスを別の役割とする
考え方です。
ですから、営業の戦術（オフェンス）は、営業専用の戦術
リスクに対する戦術（ディフェンス）は、リスク専用の戦術
が必要といった考え方です。
業界中位の保険会社の内勤社員が、
業界一位の保険会社に対して、
我々が一人で行っていることを、
十人で行っていると嘆いたりします。
大企業と、中堅・中小企業の差は、
それ以上ではないでしょうか。
つまり、大手は、アメリカンフットボールのように
考えられる余裕があっても、中堅・中小企業には、
そのような余裕はないのです。
オフェンシブなディフェンスとは、
ディフェンシブなオフェンスとは、
営業や生産現場とリスクマネジメントが
一体となった状態と考えます。
そんな都合の良いことあるのかとお思いかもしれませんが、
成長企業の多くは、この概念が行き届いているケースが
多いのです。
我らがブレイブブロッサムズにとっては、
歴史的な大会となりました。
1995年の対オールブラックス戦での、
145対17 という歴史的大敗から20年、
三強の一角であるスプリングボクスに勝ち、
「ティア２」を抜け出し、
「ティア1（イングランド、スコットランド、
ウェールズ、アイルランド、フランス、イタリア、
オーストラリア、ニュージーランド、南アフリカ、
アルゼンチン）」に肉薄するきっかけを作りました。
2019年 東京では、
是非、ベスト４以上を目指して欲しいと思います。
さて、ビジネスにおけるマネジメントを、
スポーツに例えると理解しやすいものです。
そこで、今日は、球技の戦術と
リスクマネジメントについて書いて
みようと思います。
マネジメントとは、
戦略(Strategy)を定め、
作戦(Operation)を立て
勝利に導くために
兵站(Logistics) を揃え、
戦術(Tactics)を実行する。
そして、最大の効果である
勝利を手にする行為だと考えます。
このとき、
戦略（Strategy）とは、
実行する前に、勝つための条件を整え、
全体的な視点から部隊を指導する技術・科学
戦術（Tactics）とは
実行において、部隊などを効果的に
運用する技術・科学でと言えます。
ラグビー等の球技、
類似しているものでは、サッカーやバスケットが
挙げられますが、
得点を奪うために効果的な戦術は、
オフェンシブなディフェンスで、攻守の切り替えを
早くすることだと言われています。
また、得点を奪われない最も有効な戦術は、
ディフェンシブなオフェンスで、
ボールポゼッションンを
高めることだと言われています。
理由は複数考えられますが、
そもそも、マイボールで攻めている間に、
得点を奪われる確率がゼロに限りなく近いこと
攻めに転じたとき、最も守りに隙が生まれやすいことから
ターンオーバー（カウンター）が有効な攻撃手段の上位にあること
点を取らないと勝てないこと
特に、トーナメント方式では、
戦略的に優位に立つものほど
勝つマネジメントより、負けないマネジメントが
重要であること
等々が挙げられます。
ところで、
リスクマネジメントの教科書などを読みますと
どちらかというと、ラグビーやサッカー、
バスケットの戦術よりも、
アメリカンフットボールの戦術に近い書かれ方を感じます。
それは、オフェンスとディフェンスを別の役割とする
考え方です。
ですから、営業の戦術（オフェンス）は、営業専用の戦術
リスクに対する戦術（ディフェンス）は、リスク専用の戦術
が必要といった考え方です。
業界中位の保険会社の内勤社員が、
業界一位の保険会社に対して、
我々が一人で行っていることを、
十人で行っていると嘆いたりします。
大企業と、中堅・中小企業の差は、
それ以上ではないでしょうか。
つまり、大手は、アメリカンフットボールのように
考えられる余裕があっても、中堅・中小企業には、
そのような余裕はないのです。
オフェンシブなディフェンスとは、
ディフェンシブなオフェンスとは、
営業や生産現場とリスクマネジメントが
一体となった状態と考えます。
そんな都合の良いことあるのかとお思いかもしれませんが、
成長企業の多くは、この概念が行き届いているケースが
多いのです。
営業力の現在地を見極める
営業マネジメントを行うに当たって
営業マネジャは、
営業担当者を評価するとき、
自社の評価に、顧客の評価と市場の評価を加えることで、
より客観的に、営業担当者としての価値に気づいて貰えます
プロ野球選手を年俸順に並べたとき、
果たして、実力順になっているでしょうか。
逆に、日本代表を作った時、
年俸の上位者ばかりを集める結果になるでしょうか。
これらは、一致するものではありませんが、
情報化時代の現在、乖離する方向ではなく、
一致する方向に、力が加わっていることは、
確かです。
営業マネジャは、早くにそれに気づき、
営業担当者への評価に、その指標を加えなくてはなりません。
それは、
営業マネジャの指導力を高めます。
営業担当者のレベルを高めます。
営業担当者へのキャリアコンサルティングの精度を高めます。
自社の業界での地位を高めます。
それにより、商品・サービスの競争力が劣っている場合、
その営業成績の乖離を、最小限に抑えることができます。
営業マネジャは、そのためのリサーチを続けなくてはなりません。
営業マネジメントを行うに当たって
営業マネジャは、
営業担当者を評価するとき、
自社の評価に、顧客の評価と市場の評価を加えることで、
より客観的に、営業担当者としての価値に気づいて貰えます
プロ野球選手を年俸順に並べたとき、
果たして、実力順になっているでしょうか。
逆に、日本代表を作った時、
年俸の上位者ばかりを集める結果になるでしょうか。
これらは、一致するものではありませんが、
情報化時代の現在、乖離する方向ではなく、
一致する方向に、力が加わっていることは、
確かです。
営業マネジャは、早くにそれに気づき、
営業担当者への評価に、その指標を加えなくてはなりません。
それは、
営業マネジャの指導力を高めます。
営業担当者のレベルを高めます。
営業担当者へのキャリアコンサルティングの精度を高めます。
自社の業界での地位を高めます。
それにより、商品・サービスの競争力が劣っている場合、
その営業成績の乖離を、最小限に抑えることができます。
営業マネジャは、そのためのリサーチを続けなくてはなりません。
数字を感情で語らない
営業マネジメントを行うに当たって
営業に関わる数字に対し、
営業マネージャは、
曖昧な表現を使わないで、報告を求め、
感情を表わす言葉を抜いて受け止め、
考え、判断する。
例えば、お客様にＤＭを1000通送って、
2通も反応があった。
2通しか反応がなかった。
この、「も」とか「しか」が、
感情を示すことになる。
そして、「も」は、実行に過剰な期待を込めるし、
「しか」は、実行にブレーキをかけてしまう。
予算を80％も消化した。
予算の80%しか消化できていない。
「も」や「しか」を抜いて、
予算を達成するために実行した計画と、
営業環境から考えて、
その結果として、単なる数字で
冷静に分析すればよいのだ。
営業マネジメントにおいて、
数字に、感情を示す言葉を加えると、
判断を誤る。
反応を示すお客様の側は、
「も」とも「しか」とも
そのような感情で表現するような
反応などは、していない。
お客様は、皆、「当社の商品が高い」
と言ってます。
殆どの人が、「当社より他社の方が、商品がいい」
と言っています。
Ａ社には、先日、伺って、言われた通り
ちゃんと話してきました。
『皆』『ほとんど』『先日』
『言われた通り』『ちゃんと』
こういった曖昧な言葉は、
正確な状況が掴めない。
営業担当者を責めることや
褒めることが目的でなく、
早くそして、正しい判断をするために、
数字を求めることを、
理解してもらわなくてはならないのだ。
営業マネジメントを行うに当たって
営業に関わる数字に対し、
営業マネージャは、
曖昧な表現を使わないで、報告を求め、
感情を表わす言葉を抜いて受け止め、
考え、判断する。
例えば、お客様にＤＭを1000通送って、
2通も反応があった。
2通しか反応がなかった。
この、「も」とか「しか」が、
感情を示すことになる。
そして、「も」は、実行に過剰な期待を込めるし、
「しか」は、実行にブレーキをかけてしまう。
予算を80％も消化した。
予算の80%しか消化できていない。
「も」や「しか」を抜いて、
予算を達成するために実行した計画と、
営業環境から考えて、
その結果として、単なる数字で
冷静に分析すればよいのだ。
営業マネジメントにおいて、
数字に、感情を示す言葉を加えると、
判断を誤る。
反応を示すお客様の側は、
「も」とも「しか」とも
そのような感情で表現するような
反応などは、していない。
お客様は、皆、「当社の商品が高い」
と言ってます。
殆どの人が、「当社より他社の方が、商品がいい」
と言っています。
Ａ社には、先日、伺って、言われた通り
ちゃんと話してきました。
『皆』『ほとんど』『先日』
『言われた通り』『ちゃんと』
こういった曖昧な言葉は、
正確な状況が掴めない。
営業担当者を責めることや
褒めることが目的でなく、
早くそして、正しい判断をするために、
数字を求めることを、
理解してもらわなくてはならないのだ。
コンプライアンスは、お客様に、護身術を伝授できるまで
営業マネジメントを行うに当たって
コンプライアンスを
徹底的に勉強することが、
最強への近道であることを示す必要があります。
多くの営業に携わる人は、コンプライアンスと聞くと
ネガティブな印象が強いようです。
ところが、これは、おかしな話しなのです。
なぜ、法令遵守しなくてはならないか。
消費者（顧客）保護のためです。
消費者（顧客）保護は、営業に携わる者の本位
なのに、なぜ、ネガティブなのでしょう。
心境はこんなところでしょうか。
ちゃんとお客様のことを思ってやっていない会社があって、
詐欺のようなことをしているから、
こんな、子供じみた行為を、わざわざやらされるなんて、
面倒すぎる。
こんな営業担当者に、営業マネジャは、
一度、真剣に、お客様に対して、徹底的に法令遵守した
営業スタイルをさせてみなくてはなりません。
思わぬ結果が得られます。
お客様に、喜ばれます。
こういうことをちゃんとする会社さんなんですねと。
お客様は、お客様を守りたいと思っている
営業担当者のことが好きです。
そして、とても信頼してくれます。
しかし、お客様は、お客様を守るため、
行動する営業担当者がもっと好きで、
もっと信頼してくれるのです。
営業マネジャは、営業担当者が、
お客様や取引先に好かれ、信頼されるため、
徹底的にコンプライアンスに、
取り組ませなくてはなりません。
それは、単に、会社が決めたルールを守ること
にとどまらず、必ず、法令を読むところまで
取り組むべきです。
法令を読み、その法律が作られた背景を知り、
法の精神こそ、身に着けるべきなのです。
そして、お客様が最も欲していることは、
万一の時、どうすればよいかです。
営業担当者は、是非、その業界のプロとして、
お客様が、万一、法律に守られていることを
知らずに、それを破るような事業者に騙されたとき、
どのようにすべきかを教えてあげてほしいのです。
例えば、個人情報保護法というものがあります。
あなたは、この法律に基づいて、
お客様の個人情報を取得し、
利用目的の範囲内で、利用しているかと思います。
もし、あなたのお客様が、
別の事業者の漏えい事故の被害者になってしまったとき
こうしたらいいですよっ！
というお話しができるでしょうか。
これが、あなたのお客様が、最も求めていることです。
営業マネジャは、営業担当者に、法令遵守の本質を
伝えるため、勉強し続けなくてはなりません。
大変な労力ですが、もし、あなたがお客様の立場なら、
絶対ファンになると思いませんか。
皆で、お客様の喜ぶ顔を思い浮かべながら、
コンプライアンスを、勉強してください。
営業マネジメントを行うに当たって
コンプライアンスを
徹底的に勉強することが、
最強への近道であることを示す必要があります。
多くの営業に携わる人は、コンプライアンスと聞くと
ネガティブな印象が強いようです。
ところが、これは、おかしな話しなのです。
なぜ、法令遵守しなくてはならないか。
消費者（顧客）保護のためです。
消費者（顧客）保護は、営業に携わる者の本位
なのに、なぜ、ネガティブなのでしょう。
心境はこんなところでしょうか。
ちゃんとお客様のことを思ってやっていない会社があって、
詐欺のようなことをしているから、
こんな、子供じみた行為を、わざわざやらされるなんて、
面倒すぎる。
こんな営業担当者に、営業マネジャは、
一度、真剣に、お客様に対して、徹底的に法令遵守した
営業スタイルをさせてみなくてはなりません。
思わぬ結果が得られます。
お客様に、喜ばれます。
こういうことをちゃんとする会社さんなんですねと。
お客様は、お客様を守りたいと思っている
営業担当者のことが好きです。
そして、とても信頼してくれます。
しかし、お客様は、お客様を守るため、
行動する営業担当者がもっと好きで、
もっと信頼してくれるのです。
営業マネジャは、営業担当者が、
お客様や取引先に好かれ、信頼されるため、
徹底的にコンプライアンスに、
取り組ませなくてはなりません。
それは、単に、会社が決めたルールを守ること
にとどまらず、必ず、法令を読むところまで
取り組むべきです。
法令を読み、その法律が作られた背景を知り、
法の精神こそ、身に着けるべきなのです。
そして、お客様が最も欲していることは、
万一の時、どうすればよいかです。
営業担当者は、是非、その業界のプロとして、
お客様が、万一、法律に守られていることを
知らずに、それを破るような事業者に騙されたとき、
どのようにすべきかを教えてあげてほしいのです。
例えば、個人情報保護法というものがあります。
あなたは、この法律に基づいて、
お客様の個人情報を取得し、
利用目的の範囲内で、利用しているかと思います。
もし、あなたのお客様が、
別の事業者の漏えい事故の被害者になってしまったとき
こうしたらいいですよっ！
というお話しができるでしょうか。
これが、あなたのお客様が、最も求めていることです。
営業マネジャは、営業担当者に、法令遵守の本質を
伝えるため、勉強し続けなくてはなりません。
大変な労力ですが、もし、あなたがお客様の立場なら、
絶対ファンになると思いませんか。
皆で、お客様の喜ぶ顔を思い浮かべながら、
コンプライアンスを、勉強してください。
指示が実行されたか否かは、結果から推測し、行動でのみ判断する
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者への指示は、
その後の行動を見て、
理解したかどうかを判断します。
営業マネジャが、会議の終了間際に、各営業担当者に言った。
「本会議で話し合ったことを、各人、担当する取引先に、
伝えて欲しい。」
出席していた営業担当者は、大きな声で
「わかりました。」と答えた。
営業マネジャは、一週間経って、変化のないことに苛立った。
先週の会議の内容を、取引先に話したとしたら、何件かは、
自分宛てに、電話が来てもいいはずなのだが・・・。
または、目の前で、取引先と電話をしている会話が、少し
変わるはずなのだが・・・。
営業マネジャは、更に一週間後、営業担当者に、聞いてみた。
「先々週の会議で話し合われた件について、それぞれ取引先に
話はしただろうか。」
営業担当者全員から、「しました。」という回答がきた。
仕方なく、営業マネジャ自身が、取引先に連絡をし、
先々週の会議の件について、聞いてみた。
そんなこと言ってなかったですよ。
そう言えば、そんなこと言っていましたけど、
そういう意味だとは思わなかった。
聞きましたが、それが何か大事なことでしたか。
聞いていますよ。こちらでも話し合っている最中です。
聞いてますよ。今、何をすべきか検討中です。
色々な答えが返ってきた。
残念ながら、事の本意が伝わっていた取引先は、
本の一握りだった。
営業という仕事は、言葉が命です。
組織の最前線で、外部のお客様であったり、
取引先であったりと、代表して、
言葉によるコミュニケーションを行うことが、
重要な仕事です。
そのとき、自社の商品・サービスの価値を伝える
ことに関しては、プロフェッショナルでなくては
なりません。
プロフェッショナルである以上、結果に拘らなくてはなりません。
この場合の結果とは、営業担当者の伝えるという行為ではなく、
顧客や取引先が、理解したか否かです。
つまり、何度、伝えるという行為を行ったとしても、
顧客や取引先が理解できていなければ、
伝えたことにはならないということなのです。
営業マネジャは、指示に対する、
営業担当者からの報告に対して、
言葉で確認することに加え、
その指示が、的確に実行された場合、
起きうるであろう変化を観察し、
指示の本意を理解し、かつ、
指示通り、（相手が理解するまで）伝えたか
どうかを見極めなくてはなりません。
そして、伝える技術が未熟であった場合、
成長させる行動を起こさなくてはなりませんし、
必要に応じて、資料やツールを用意するなど、
対策を考えなくてはなりません。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者への指示は、
その後の行動を見て、
理解したかどうかを判断します。
営業マネジャが、会議の終了間際に、各営業担当者に言った。
「本会議で話し合ったことを、各人、担当する取引先に、
伝えて欲しい。」
出席していた営業担当者は、大きな声で
「わかりました。」と答えた。
営業マネジャは、一週間経って、変化のないことに苛立った。
先週の会議の内容を、取引先に話したとしたら、何件かは、
自分宛てに、電話が来てもいいはずなのだが・・・。
または、目の前で、取引先と電話をしている会話が、少し
変わるはずなのだが・・・。
営業マネジャは、更に一週間後、営業担当者に、聞いてみた。
「先々週の会議で話し合われた件について、それぞれ取引先に
話はしただろうか。」
営業担当者全員から、「しました。」という回答がきた。
仕方なく、営業マネジャ自身が、取引先に連絡をし、
先々週の会議の件について、聞いてみた。
そんなこと言ってなかったですよ。
そう言えば、そんなこと言っていましたけど、
そういう意味だとは思わなかった。
聞きましたが、それが何か大事なことでしたか。
聞いていますよ。こちらでも話し合っている最中です。
聞いてますよ。今、何をすべきか検討中です。
色々な答えが返ってきた。
残念ながら、事の本意が伝わっていた取引先は、
本の一握りだった。
営業という仕事は、言葉が命です。
組織の最前線で、外部のお客様であったり、
取引先であったりと、代表して、
言葉によるコミュニケーションを行うことが、
重要な仕事です。
そのとき、自社の商品・サービスの価値を伝える
ことに関しては、プロフェッショナルでなくては
なりません。
プロフェッショナルである以上、結果に拘らなくてはなりません。
この場合の結果とは、営業担当者の伝えるという行為ではなく、
顧客や取引先が、理解したか否かです。
つまり、何度、伝えるという行為を行ったとしても、
顧客や取引先が理解できていなければ、
伝えたことにはならないということなのです。
営業マネジャは、指示に対する、
営業担当者からの報告に対して、
言葉で確認することに加え、
その指示が、的確に実行された場合、
起きうるであろう変化を観察し、
指示の本意を理解し、かつ、
指示通り、（相手が理解するまで）伝えたか
どうかを見極めなくてはなりません。
そして、伝える技術が未熟であった場合、
成長させる行動を起こさなくてはなりませんし、
必要に応じて、資料やツールを用意するなど、
対策を考えなくてはなりません。