標準的なサービス
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者が行う
営業活動のレベルをトップに合わせるために
何をすべきかを考える
営業マネジャは、営業担当者の基準となる
サービスを、できの悪い営業担当者または、
標準的な営業担当者に合わせがちである。
しかし、顧客から見たとき、
それは、サービス劣化にしか映らない。
顧客は、誰もが、一番いいサービスを受けたいものだ。
それを実現するためには、
トップセールスが提供するサービスを
全ての顧客・取引先に提供するために、
チームでどのように対応すればよいか
常に考え、チーム全員で話し合わなくてはならない。
こういう言い方をすると、組織運営上どうなのかという
否定的なお話しが必ず出る。
考えて頂きたいのは、誰に合すことを目的にしているか
である。
答えは明確で、お客様であり、取引先だ。
そこに、今現在、最も合わせられているのがトップセールスならば、
組織として目指すべきは、トップセールスが行っていること
にならなくてはおかしいのである。
営業マネジャは、そのための指揮官であり続けなくてはならない。
トップセールスを目指して切磋琢磨することで生まれる
新しいサービスを、常に標準化し続けることで、
競争優位を維持するチームに成長できるのだ。
営業は顧客や取引先を思う気持ちがあれば、誰にでもできる
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者は、
企業理念や経営理念を実行する決意をし、
顧客や取引先に尽くすことができれば、
どんな素質も開花させることができると信じる。
営業という職種は、
上手くしゃべらなくてはならない。
大きな声で、流ちょうに言葉が出てこなくてはならない。
人付き合いが上手でなくてはならない。
社交的でなくてはならない。
人を説得できなくてはならない。
・・・。
等々、刷り込まれたイメージが
独り歩きしがちなものです。
以外かもしれませんが、
トップセールスには、理系も多い。
トップセールスには、寡黙な人が多い。
トップセールスには、ルーズな人もいる。
トップセールスは、危ない提案は使わない。
トップセールスは、誰にでもできることを沢山する。
トップセールスには、可愛らしい性格の人が多い。
トップセールスは、お客様と友達であったりする。
トップセールスは、好奇心が強い。
トップセールスは、奇襲のようなことはしない。
トップセールスは、お客様が大好きである。
・・・。
そう、誰もが、トップになれる職種なのです。
営業マネジャは、そのことを深く理解し、
目の前にいる、営業担当者を、
トップセールスに育ててなくてはなりません。
育てるなどという言葉は、もしかしたら
目線が高すぎるかもしれません。
山の頂上に向けて、伴走するという方が、
適しているかもしれません。
ただ、頂上の景色と、途中の景色は、
全く異なることを、言葉で伝え続けなくてはなりません。
また、途中で、くじけそうなときには、
励まし、時には叱ることも必要になります。
一緒に登頂に成功したとき、喜びを分かち合えるはずです。
でも、決して、結果を出したのは、
マネジャではありません。
結果を出したのは、あくまで、営業担当者なのです。
たわわに実る稲穂も、人が手をかけたことは確かですが、
自然に、ほんの少し、手助けをしたに過ぎないことに
似ています。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者は、
企業理念や経営理念を実行する決意をし、
顧客や取引先に尽くすことができれば、
どんな素質も開花させることができると信じる。
営業という職種は、
上手くしゃべらなくてはならない。
大きな声で、流ちょうに言葉が出てこなくてはならない。
人付き合いが上手でなくてはならない。
社交的でなくてはならない。
人を説得できなくてはならない。
・・・。
等々、刷り込まれたイメージが
独り歩きしがちなものです。
以外かもしれませんが、
トップセールスには、理系も多い。
トップセールスには、寡黙な人が多い。
トップセールスには、ルーズな人もいる。
トップセールスは、危ない提案は使わない。
トップセールスは、誰にでもできることを沢山する。
トップセールスには、可愛らしい性格の人が多い。
トップセールスは、お客様と友達であったりする。
トップセールスは、好奇心が強い。
トップセールスは、奇襲のようなことはしない。
トップセールスは、お客様が大好きである。
・・・。
そう、誰もが、トップになれる職種なのです。
営業マネジャは、そのことを深く理解し、
目の前にいる、営業担当者を、
トップセールスに育ててなくてはなりません。
育てるなどという言葉は、もしかしたら
目線が高すぎるかもしれません。
山の頂上に向けて、伴走するという方が、
適しているかもしれません。
ただ、頂上の景色と、途中の景色は、
全く異なることを、言葉で伝え続けなくてはなりません。
また、途中で、くじけそうなときには、
励まし、時には叱ることも必要になります。
一緒に登頂に成功したとき、喜びを分かち合えるはずです。
でも、決して、結果を出したのは、
マネジャではありません。
結果を出したのは、あくまで、営業担当者なのです。
たわわに実る稲穂も、人が手をかけたことは確かですが、
自然に、ほんの少し、手助けをしたに過ぎないことに
似ています。
営業担当者を嘘つきにしない
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者を、
嘘つきにしないよう、サービスの向上と
標準化をに対するバランスを考慮する。
営業マネジャは、
営業担当者が、顧客や取引先に
「できません」という回答をするとき、
慎重にさせなくてはなりません。
仕事を断るフレーズは、最も難しい。
自己否定になりかねないからだ。
営業担当者Ａができませんと回答し、
営業担当者Ｂが社内調整し、できた場合。
営業支店Ａで、取引先Ｂに対して、
できませんと回答されたことが
営業支店Ｃで、取引先Ｃに対して、
できるという回答になり、
取引先ＢとＣが情報交換した場合。
こういったケースが発生すると、
営業担当者は、嘘つきになってしまう。
だからこそ、
「できない」という断りのフレーズは、
理論的に、「できない」という回答が出るまで、
安易に回答してはならないのである。
または、社内的に、標準化されていない状態で、
安易な回答をしてはならないのである。
例えば、顧客からクレームがあり、事務上、
特別な扱いをする場合、申請があれば、
全て通る内容のもの以外、取り扱ってはならない。
クレームの内容によって、
申請の承認・否認の判断をしてはならない。
全ての顧客や取引先に、公平にできないとき、
その不誠実は、市場で大きな損害を被る。
営業担当者を嘘つきにしてしまっては、
市場で、競争し続けることはできなくなる。
例えば、ターゲット以外の取引先の依頼に対して、
受諾の可否の基準が明確でない状態で、
自社の都合で、可否を決めていると、
やはり、その不誠実は、市場で大きな損害を被る。
営業担当者を嘘つきにしてしまうのだ。
営業マネジャは、営業担当者を嘘つきにしないように、
常に、標準化を意識しながら、顧客サービスの向上に、
クレームの対応に、あらゆる業務の公平な運用に
努めなくてはならない。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者を、
嘘つきにしないよう、サービスの向上と
標準化をに対するバランスを考慮する。
営業マネジャは、
営業担当者が、顧客や取引先に
「できません」という回答をするとき、
慎重にさせなくてはなりません。
仕事を断るフレーズは、最も難しい。
自己否定になりかねないからだ。
営業担当者Ａができませんと回答し、
営業担当者Ｂが社内調整し、できた場合。
営業支店Ａで、取引先Ｂに対して、
できませんと回答されたことが
営業支店Ｃで、取引先Ｃに対して、
できるという回答になり、
取引先ＢとＣが情報交換した場合。
こういったケースが発生すると、
営業担当者は、嘘つきになってしまう。
だからこそ、
「できない」という断りのフレーズは、
理論的に、「できない」という回答が出るまで、
安易に回答してはならないのである。
または、社内的に、標準化されていない状態で、
安易な回答をしてはならないのである。
例えば、顧客からクレームがあり、事務上、
特別な扱いをする場合、申請があれば、
全て通る内容のもの以外、取り扱ってはならない。
クレームの内容によって、
申請の承認・否認の判断をしてはならない。
全ての顧客や取引先に、公平にできないとき、
その不誠実は、市場で大きな損害を被る。
営業担当者を嘘つきにしてしまっては、
市場で、競争し続けることはできなくなる。
例えば、ターゲット以外の取引先の依頼に対して、
受諾の可否の基準が明確でない状態で、
自社の都合で、可否を決めていると、
やはり、その不誠実は、市場で大きな損害を被る。
営業担当者を嘘つきにしてしまうのだ。
営業マネジャは、営業担当者を嘘つきにしないように、
常に、標準化を意識しながら、顧客サービスの向上に、
クレームの対応に、あらゆる業務の公平な運用に
努めなくてはならない。
顧客や取引先が住む世界のルールに合わせる
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者が
顧客や取引先が、どの政界の住人であるか意識させ
相手に合わせたうえで、対応させなくてはなりません。
例えば、営業担当者から、先日、約束した内容は、
社内の規定上、できませんでした。
などと言われて、不快に感じた経験はないでしょうか。
お客様や取引先など、外部の人は、
営業マネジャや営業担当者が所属する組織のルールを
知っている筈がありません。
社内に社内ルールがあるように
業界には、業界ルール
市場には、法律や一般的なルール・モラルが存在する。
営業担当者は、様々なルールの世界で
経済活動をしている人々を接しているが、
接している人々が、それぞれ異なる世界で、
経済活動をしていることに意識が薄いことが多い。
顧客や取引先等、外部の人に、
社内のルールを、無意識に押し付けてしまう行為は、
トラブルの種を植える行為となる。
営業マネジャは、営業担当者が社外の人と
コミュニケーションを取っている様を見ながら、
営業担当者が、相手が住む世界のルールを考慮しながら、
自社のルールに対する理解を求めているか、
いつも確認して、修正を求めなくてはならない。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者が
顧客や取引先が、どの政界の住人であるか意識させ
相手に合わせたうえで、対応させなくてはなりません。
例えば、営業担当者から、先日、約束した内容は、
社内の規定上、できませんでした。
などと言われて、不快に感じた経験はないでしょうか。
お客様や取引先など、外部の人は、
営業マネジャや営業担当者が所属する組織のルールを
知っている筈がありません。
社内に社内ルールがあるように
業界には、業界ルール
市場には、法律や一般的なルール・モラルが存在する。
営業担当者は、様々なルールの世界で
経済活動をしている人々を接しているが、
接している人々が、それぞれ異なる世界で、
経済活動をしていることに意識が薄いことが多い。
顧客や取引先等、外部の人に、
社内のルールを、無意識に押し付けてしまう行為は、
トラブルの種を植える行為となる。
営業マネジャは、営業担当者が社外の人と
コミュニケーションを取っている様を見ながら、
営業担当者が、相手が住む世界のルールを考慮しながら、
自社のルールに対する理解を求めているか、
いつも確認して、修正を求めなくてはならない。
言葉の分類
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
使用する言葉群と使用する相手を
分けられるように日常から気を配る。
営業担当者に、
聞いたことのない専門用語を使われて
不快な思いをした経験のある人はいないだろうか。
営業担当者は、仕事柄、色々な言葉群の人と言葉を交わす。
営業現場では、一般顧客
市場や、取引先、業過内の集まりでは、同じ業界の人々
そして、圧倒的に多いのは、社内の人々。
そこで交わされる言葉は、本来は、
それぞれの共通言語ということになる。
しかし、それは、意識をしていないと
それぞれ異なることを気付かず使ってしまう。
俗に言う、社内用語・業界用語・一般用語の区別である。
顧客にとって、業界用語や社内用語と言われる
専門用語で言葉を交わすことは、大変なストレスとなる。
人によっては、嫌悪感すら覚える。
なぜか。
街角で、
外国人の方に、たどたどしくても日本語で話しかけられると
嬉しいと感じる人は多いかと思う。
逆に、一方的に、自国の言葉で語り掛けられて、
ストレスを感じるない人は少ないはずだ。
なぜ、嬉しいと感じるのか。
一生懸命、自分に合わせようとしてくれる人に、
悪い感情を持つ人は少ない。
それに対し、一方的に自らの世界で、
自らの主張を展開されることには、
不快感を覚えるものだ。
営業マネジャは、営業担当者の言葉の使い方に
細心の注意を払わなくてはなりません。
そして、
お客様には、一般用語で、社内用語・業界用語を
説明しながら、分かりやすく、伝える術を
身に着けさせなくてはなりません。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
使用する言葉群と使用する相手を
分けられるように日常から気を配る。
営業担当者に、
聞いたことのない専門用語を使われて
不快な思いをした経験のある人はいないだろうか。
営業担当者は、仕事柄、色々な言葉群の人と言葉を交わす。
営業現場では、一般顧客
市場や、取引先、業過内の集まりでは、同じ業界の人々
そして、圧倒的に多いのは、社内の人々。
そこで交わされる言葉は、本来は、
それぞれの共通言語ということになる。
しかし、それは、意識をしていないと
それぞれ異なることを気付かず使ってしまう。
俗に言う、社内用語・業界用語・一般用語の区別である。
顧客にとって、業界用語や社内用語と言われる
専門用語で言葉を交わすことは、大変なストレスとなる。
人によっては、嫌悪感すら覚える。
なぜか。
街角で、
外国人の方に、たどたどしくても日本語で話しかけられると
嬉しいと感じる人は多いかと思う。
逆に、一方的に、自国の言葉で語り掛けられて、
ストレスを感じるない人は少ないはずだ。
なぜ、嬉しいと感じるのか。
一生懸命、自分に合わせようとしてくれる人に、
悪い感情を持つ人は少ない。
それに対し、一方的に自らの世界で、
自らの主張を展開されることには、
不快感を覚えるものだ。
営業マネジャは、営業担当者の言葉の使い方に
細心の注意を払わなくてはなりません。
そして、
お客様には、一般用語で、社内用語・業界用語を
説明しながら、分かりやすく、伝える術を
身に着けさせなくてはなりません。
目的を見失わない
営業マネジメントを行うに当たって
営業とは、目の前に来た
顧客を説得し、何としても買わせる技術ではなく、
必要とし、かつ、欲しいと思っている顧客を見つけ出し、
商品やサービスの、顕在的・潜在的双方の価値を理解して頂き、
喜んで購入できるまで、顧客を導くことであることから、
逸脱する営業担当者がいたら、直ぐに、助け出すことが大切だ。
営業が嫌いな人は、営業が嫌いな営業担当者に、
嫌な思いをさせられ、嫌なイメージを刷り込まれた人が多い。
そして、そのような人が、一様に嫌う行為が、売り込みである。
売り込みは、営業という職種に就く人を、憂鬱にさせる。
そして、売り込みが営業と勘違いしたマネージャが、
営業担当者に課すのが、苦痛意外何物でもない、ノルマなのだ。
営業とは、集められた興味のある顧客の中から、
必要かつ欲しい顧客を見つけ出し、
提供する商品やサービスの価値を、
理解してもらい、気持ち良く購入して頂くための
一連の行為を指す。
一部、マーケティング（集客）の要素を持つ営業の場合は、
潜在的であれ、顕在的であれ、欲しいと思っている人を
探す行為が入る。
営業マネジャは、目標をノルマと勘違いし、
プレッシャーに耐えかねて、
顧客を説得し始める営業担当者を、
闇の中から連れ戻さなくてはなりません。
営業マネジャは、
ターゲットとなる顧客と異なる相手や、
ニーズはあってもウォンツのない相手、
何らかの事情で、現在のところ、
顧客にならない相手に、
沢山の時間を費やし、
決断を求めない商談を、
外堀を埋める行為と勘違いしている営業担当者を
空回りのサイクルから、抜け出させなくてはなりません。
ターゲットに対して、正しいプロセスを施し、
実績を挙げるという行為にしっかりとベクトルを
向けさせること、そのために、それ以外の
業務に似た、業務のような行為を、捨てる
指導をすべきなのです。
コラム
当社に営業のアポイントを取るために、電話をしてくる営業
の方に、必ず言います。まずは、要件を明確にいいなさいと。
先物の営業ならば、先物の投資の案内ですと。マイラインなら
マイラインの案内と。複合機なら複合機と。そもそも興味の
ある人を探さないと、アポイントを取っても、時間の無駄に
なる。数字を挙げている営業担当者は、回りくどいことは、
一切しないのだ。
電話に出た人を説得するのではなく、電話をかけまくって、
興味のある人を探すと、発想を変えなさいと。
バックナンバーはこちらから
営業マネジメント術 シリーズ
営業マネジメントを行うに当たって
営業とは、目の前に来た
顧客を説得し、何としても買わせる技術ではなく、
必要とし、かつ、欲しいと思っている顧客を見つけ出し、
商品やサービスの、顕在的・潜在的双方の価値を理解して頂き、
喜んで購入できるまで、顧客を導くことであることから、
逸脱する営業担当者がいたら、直ぐに、助け出すことが大切だ。
営業が嫌いな人は、営業が嫌いな営業担当者に、
嫌な思いをさせられ、嫌なイメージを刷り込まれた人が多い。
そして、そのような人が、一様に嫌う行為が、売り込みである。
売り込みは、営業という職種に就く人を、憂鬱にさせる。
そして、売り込みが営業と勘違いしたマネージャが、
営業担当者に課すのが、苦痛意外何物でもない、ノルマなのだ。
営業とは、集められた興味のある顧客の中から、
必要かつ欲しい顧客を見つけ出し、
提供する商品やサービスの価値を、
理解してもらい、気持ち良く購入して頂くための
一連の行為を指す。
一部、マーケティング（集客）の要素を持つ営業の場合は、
潜在的であれ、顕在的であれ、欲しいと思っている人を
探す行為が入る。
営業マネジャは、目標をノルマと勘違いし、
プレッシャーに耐えかねて、
顧客を説得し始める営業担当者を、
闇の中から連れ戻さなくてはなりません。
営業マネジャは、
ターゲットとなる顧客と異なる相手や、
ニーズはあってもウォンツのない相手、
何らかの事情で、現在のところ、
顧客にならない相手に、
沢山の時間を費やし、
決断を求めない商談を、
外堀を埋める行為と勘違いしている営業担当者を
空回りのサイクルから、抜け出させなくてはなりません。
ターゲットに対して、正しいプロセスを施し、
実績を挙げるという行為にしっかりとベクトルを
向けさせること、そのために、それ以外の
業務に似た、業務のような行為を、捨てる
指導をすべきなのです。
コラム
当社に営業のアポイントを取るために、電話をしてくる営業
の方に、必ず言います。まずは、要件を明確にいいなさいと。
先物の営業ならば、先物の投資の案内ですと。マイラインなら
マイラインの案内と。複合機なら複合機と。そもそも興味の
ある人を探さないと、アポイントを取っても、時間の無駄に
なる。数字を挙げている営業担当者は、回りくどいことは、
一切しないのだ。
電話に出た人を説得するのではなく、電話をかけまくって、
興味のある人を探すと、発想を変えなさいと。
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営業マネジメント術 シリーズ
工藤監督が、かつて何人かのバッターに訊ねたときに、揃って返って
きたのは意外な答えだったという。
「ピッチャーは大事なのはコントロールだと考える。だけどバッター
の見方は違った。『腕を振って投げてくるピッチャーが怖い。コース
に必ず来るのはそんなに怖くない』と言う。腕を強く振られる……
どこに来るか分からない、ひょっとしたら抜け球が来るかも、だけど
バシッと決まることもある、そんなピッチャーがバッターにとっては
打ちづらいんだよ。制球力はもちろん大事だよ。
だけどピッチャー目線だけの自己満足じゃなくて、相手が嫌がること
を理解して野球をやることが、結果的に相手に勝つ野球になる」
Numberより
二保旭、7年目のブレイクで年俸4倍！飛躍をもたらした工藤監督の言葉。
http://number.bunshun.jp/articles/-/824652?page=2
目線を変えると、全く違ったものが見えてくる。
よく、消費者目線だとか、
お客様目線だとか、
言葉は聞くが、
そのとおりの行動かどうかというと、
全く違うことが多い。
相手の立場になってものを考える
わかっているけど、
中々、上手くいかないものである。
きたのは意外な答えだったという。
「ピッチャーは大事なのはコントロールだと考える。だけどバッター
の見方は違った。『腕を振って投げてくるピッチャーが怖い。コース
に必ず来るのはそんなに怖くない』と言う。腕を強く振られる……
どこに来るか分からない、ひょっとしたら抜け球が来るかも、だけど
バシッと決まることもある、そんなピッチャーがバッターにとっては
打ちづらいんだよ。制球力はもちろん大事だよ。
だけどピッチャー目線だけの自己満足じゃなくて、相手が嫌がること
を理解して野球をやることが、結果的に相手に勝つ野球になる」
Numberより
二保旭、7年目のブレイクで年俸4倍！飛躍をもたらした工藤監督の言葉。
http://number.bunshun.jp/articles/-/824652?page=2
目線を変えると、全く違ったものが見えてくる。
よく、消費者目線だとか、
お客様目線だとか、
言葉は聞くが、
そのとおりの行動かどうかというと、
全く違うことが多い。
相手の立場になってものを考える
わかっているけど、
中々、上手くいかないものである。
商品を買うとき、自然に、二種類の比較作業をしている人が多い。
絶対的な比較と、相対的な比較である。
絶対的な比較とは、主に、感情的なものである。
自ら欲しいもの、必要なものとして相応しいかどうか
その上で、色々な要素について、回答をだしてゆく。
相対的な比較とは、主に、理性的なものである。
自ら欲しいもの、必要なものに対して、
対案を検討し、それらを対比することで、
どれが、最も相応しいかを、色々な要素について、
どちらが優位かを考慮し、決めてゆく。
ここで、面白い現象が起きる。
これらは、ポジティブな理由だけでなく、
ネガティブな方にも働き、それは、販売している方からすると、
何とも不条理に映るのだ。
ネットで、希望した商品を検索し、
価格の安い順に並べたところ、
三番目当たりの商品が、意外と売れるという現象に
心当たりはないだろうか。
多くの人が、
あっ！だって、一番安いのって怪しいでしょう！
と言うのだ。
ところが、怪しいと言った殆どの人が、仕事を持っていて、
仕事の現場では、必ず、こういった発言を聞いているはずなのだ。
●●社よりも、当社は、高いから、売れないのだよねぇ～
絶対的比較と相対的比較
自分の心の動きを、試してみてほしい。
絶対的な比較と、相対的な比較である。
絶対的な比較とは、主に、感情的なものである。
自ら欲しいもの、必要なものとして相応しいかどうか
その上で、色々な要素について、回答をだしてゆく。
相対的な比較とは、主に、理性的なものである。
自ら欲しいもの、必要なものに対して、
対案を検討し、それらを対比することで、
どれが、最も相応しいかを、色々な要素について、
どちらが優位かを考慮し、決めてゆく。
ここで、面白い現象が起きる。
これらは、ポジティブな理由だけでなく、
ネガティブな方にも働き、それは、販売している方からすると、
何とも不条理に映るのだ。
ネットで、希望した商品を検索し、
価格の安い順に並べたところ、
三番目当たりの商品が、意外と売れるという現象に
心当たりはないだろうか。
多くの人が、
あっ！だって、一番安いのって怪しいでしょう！
と言うのだ。
ところが、怪しいと言った殆どの人が、仕事を持っていて、
仕事の現場では、必ず、こういった発言を聞いているはずなのだ。
●●社よりも、当社は、高いから、売れないのだよねぇ～
絶対的比較と相対的比較
自分の心の動きを、試してみてほしい。
営業マネジメント術
その１ 部下のキャリアコンサルタントになろう！ H27.02.06
その２ 営業パーソンにキャリヤを積ませよう！ H27.02.07
その３ 営業パーソンに求めるスキルを言葉で伝えよう！ H27.02.08
その４ 営業パーソンに同様のスキル取得を促しながら個性を発揮させよう！ H27.02.09
その５ 営業パーソンに経営理念を実行させよう！ H27.02.10
その６ 営業パーソン=企業理念・経営理念を実行する人！ H27.02.11
その７ 理想と現実のギャップ！ H27.02.12
その８ 専門知識を身に着けよう！ H27.02.13
その９ 取引先や顧客が求める営業パーソン像と自分たちを照らし合せてみよう！ H27.02.14
その10無理だ！できっこない！やるだけ無駄！等ネガティブ会議撃退法１ H27.02.15
その11 無理だ！できっこない！やるだけ無駄！等ネガティブ会議撃退法２ H27.02.16
その12甲子園に出場する！ H27.02.17
その13リピートの極意！！ H27.02.18
その14営業トークを磨く！！ H27.02.19
その15営業担当者の定義 H27.03.01
その16営業部の定義 H27.04.01
その17個人の目標との整合性 H27.05.01
その18営業事務は身を助ける H27.06.01
その19指示が実行されたか否かは、結果から推測し、行動でのみ判断する H27.07.01
その20コンプライアンスは、お客様に、護身術を伝授できるまで H27.08.01
その21数字を感情で語らない H27.09.01
その22営業力の現在地を見極める H27.10.01
その１ 部下のキャリアコンサルタントになろう！ H27.02.06
その２ 営業パーソンにキャリヤを積ませよう！ H27.02.07
その３ 営業パーソンに求めるスキルを言葉で伝えよう！ H27.02.08
その４ 営業パーソンに同様のスキル取得を促しながら個性を発揮させよう！ H27.02.09
その５ 営業パーソンに経営理念を実行させよう！ H27.02.10
その６ 営業パーソン=企業理念・経営理念を実行する人！ H27.02.11
その７ 理想と現実のギャップ！ H27.02.12
その８ 専門知識を身に着けよう！ H27.02.13
その９ 取引先や顧客が求める営業パーソン像と自分たちを照らし合せてみよう！ H27.02.14
その10無理だ！できっこない！やるだけ無駄！等ネガティブ会議撃退法１ H27.02.15
その11 無理だ！できっこない！やるだけ無駄！等ネガティブ会議撃退法２ H27.02.16
その12甲子園に出場する！ H27.02.17
その13リピートの極意！！ H27.02.18
その14営業トークを磨く！！ H27.02.19
その15営業担当者の定義 H27.03.01
その16営業部の定義 H27.04.01
その17個人の目標との整合性 H27.05.01
その18営業事務は身を助ける H27.06.01
その19指示が実行されたか否かは、結果から推測し、行動でのみ判断する H27.07.01
その20コンプライアンスは、お客様に、護身術を伝授できるまで H27.08.01
その21数字を感情で語らない H27.09.01
その22営業力の現在地を見極める H27.10.01
岐阜県職員パワハラ自殺、９６００万円賠償で和解へ
http://www.asahi.com/articles/ASHCM4GQMHCMOIPE00T.html
メディアでパワハラという言葉が溢れているが、
どこからがパワハラか、明確ではない。
同じように、上司が部下を、どのように指導し、
良い人材に育ててゆくか、明確になっている組織は少ない。
実は、リスクはこういうところで大きく育つ。
例えば、パワハラの問題を組織内で語ると、
直ぐに、あれは禁止、これは禁止という話になる。
その前に、管理職は、どうやって部下や後進を指導し、
立派な人材にしていゆくのか、真剣に語り合っているだろうか。
https://youtu.be/HwQdBSHWPqA
https://youtu.be/KkNUT19HpMg
こういった外部イベントを利用して、
従業員の成長を、一生懸命に促している会社で
事故が起こる確率は、極めて低いと感じないだろうか。
来年の計画を立てる時期、一人一人の部下に対して、
果たして何枚の年間育成計画を書く（または語る）
ことができるでしょうか。
部下や後進への溢れる思いを、書き記し、語り尽くし、
来年に向けて、大いに成長を促すことのできる
分厚い計画を立ててみてはどうでしょう。
http://www.asahi.com/articles/ASHCM4GQMHCMOIPE00T.html
メディアでパワハラという言葉が溢れているが、
どこからがパワハラか、明確ではない。
同じように、上司が部下を、どのように指導し、
良い人材に育ててゆくか、明確になっている組織は少ない。
実は、リスクはこういうところで大きく育つ。
例えば、パワハラの問題を組織内で語ると、
直ぐに、あれは禁止、これは禁止という話になる。
その前に、管理職は、どうやって部下や後進を指導し、
立派な人材にしていゆくのか、真剣に語り合っているだろうか。
https://youtu.be/HwQdBSHWPqA
https://youtu.be/KkNUT19HpMg
こういった外部イベントを利用して、
従業員の成長を、一生懸命に促している会社で
事故が起こる確率は、極めて低いと感じないだろうか。
来年の計画を立てる時期、一人一人の部下に対して、
果たして何枚の年間育成計画を書く（または語る）
ことができるでしょうか。
部下や後進への溢れる思いを、書き記し、語り尽くし、
来年に向けて、大いに成長を促すことのできる
分厚い計画を立ててみてはどうでしょう。