営業力と営業における個性
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
営業地力をつけ、個性を発揮できるようにし、
営業地力ある個性同志を切磋琢磨させる。
四柱推命のある流派で、奥義継承者選別の試験があった。
最終試験は、師匠と弟子で、同じ人を占い、その内容で
決めるというものであった。
一人は、師匠と同じ結果を得た。
今、一人は、師匠と真逆の結果を得た。
承継者は、師匠と真逆の結果を出した者に決まった。
なぜか。
師匠と同じ結果を得た弟子は、師匠と異なる思考プロセスを経て
結論を見出し、同じ結果を得ていた。
師匠と真逆の結果を得た弟子は、師匠と同じ思考プロセスを経て
結論を出し、真逆の結果を得ていた。
真逆の結果を得た弟子は、自分がなぜ奥義継承者に選ばれたか、
理解できなかった。
数日後、占った人から連絡があり、
師匠ではなく、継承者の弟子の占いが当たったそうだ。
師匠と継承者となった弟子は、同じ卦を導いたが、
占った人の気を、それぞれ真逆に読んだのだという。
まさに、当たるも八卦当たらぬも八卦。
占いとは、活かすかどうかは、本人次第で、
本人のその時の気を、どちらに読むかで、
全く異なる結論になるのだという。
営業マネジャは、営業担当者の育成に当たり、
同じような感覚で臨みたい。
営業担当者が、顧客や取引先に対して、
企業理念や、経営理念の実行を基本とした
営業活動に対し、
同じ提案内容であったり、
同じ営業トークであったり、
に帰結する必要はなく、
同様の思考プロセスに基づいた帰結となるように
指導することだ。
そのとき、それぞれ、個性のある帰結、
すなわち、同じ顧客や取引先に対し、
同じような考え方で挑みながらも、
それぞれ、異なる、素晴らしい提案であったり、
心を尽くした言葉の展開であったりを、
発揮できるようになることこそが、
個性の発揮と捉えるのだ。
その意味で、営業力とは、素晴らしい提案や
心を尽くした言葉をいかに多く、また、深く、
導き出すことができるかということとなる。
営業力を鍛えることに、終わりはない。
その時代に合わせて、手を変え品を変えながら、
より、顧客や取引先のためになるものへと、
昇華させてゆくものなのだ。
明確な評価基準は、欲求段階を駆け上がる５
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
明確な評価基準を言葉で示し、
何が、会社（チーム）に対する貢献か
何が、自らの成長か、
そして、それが、どれだけの実績に繋がり、
来年、再現できるかについて、深く話し合う。
マズローの欲求六段階において
・生理的欲求 ・安全欲求 ・親和欲求
について、外的な欲求とされ
・承認欲求 ・自己実現 ・自己超越
について、内的な欲求とされる。
このうち、営業マネジャの責任は、
従来、親和欲求以上ということであったが、
能力給の導入や、待遇格差といった、時代背景から、
安全欲求をも、一部背負わなくてはならなくなっている。
安全欲求に対する不満は、企業における内部犯罪の
温床にもなりえる時代に突入しており、マネジャ職の
責任は、従来よりも重くなっている。
だからこそ、営業マネジャは、果敢に挑戦しなくてはならない。
何を、仲間と、どの位、いつまでに実行して、
自分たちの目標を、達成するのだという強い思いが必要となる。
その強い思いの原動力は、顧客や取引先に喜んで貰うことであり、
感動してもらうことである。
誰もが、人のため、世の中のためになって、自社が儲かり、
自分の給与も上がり、みんながハッピーになることを
望んで止まない。
皆がハッピーになる。
ウィン-ウィンの関係、三方良しの法則
持ちつ持たれつの関係、共存共栄の関係、
ギブアンドテイクの関係
微妙に意味は異なるが、
色々な言葉で、似通った状態を表わしている。
こうした関係を構想することは、極めてクリエイティブな作業だ。
そのクリエイティブな仕事ができるからこそ、また、
クリエイティブな仕事ができるように、
指導できるからこそ、マネジャである。
「クリエイティブ」な作業であるということは、
マニュアルにすることは、不可能だ。
常に、今を臨機応変に対応しなくてはならない。
そのためには、中心となる考え方が必要となる。
それが、企業理念であり、経営理念だ。
営業は、企業の最前線で、顧客や取引先の前で、
その実践者でなくてはならない。
その実践を以って、実績を挙げる者でなくてはならない。
まさに、企業の顔なのだ。
その顔が、常に、生き生きと輝き、自信に満ち、
誰からも愛されるものであるようにできる仕事が、
営業マネジャなのだ。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
明確な評価基準を言葉で示し、
何が、会社（チーム）に対する貢献か
何が、自らの成長か、
そして、それが、どれだけの実績に繋がり、
来年、再現できるかについて、深く話し合う。
マズローの欲求六段階において
・生理的欲求 ・安全欲求 ・親和欲求
について、外的な欲求とされ
・承認欲求 ・自己実現 ・自己超越
について、内的な欲求とされる。
このうち、営業マネジャの責任は、
従来、親和欲求以上ということであったが、
能力給の導入や、待遇格差といった、時代背景から、
安全欲求をも、一部背負わなくてはならなくなっている。
安全欲求に対する不満は、企業における内部犯罪の
温床にもなりえる時代に突入しており、マネジャ職の
責任は、従来よりも重くなっている。
だからこそ、営業マネジャは、果敢に挑戦しなくてはならない。
何を、仲間と、どの位、いつまでに実行して、
自分たちの目標を、達成するのだという強い思いが必要となる。
その強い思いの原動力は、顧客や取引先に喜んで貰うことであり、
感動してもらうことである。
誰もが、人のため、世の中のためになって、自社が儲かり、
自分の給与も上がり、みんながハッピーになることを
望んで止まない。
皆がハッピーになる。
ウィン-ウィンの関係、三方良しの法則
持ちつ持たれつの関係、共存共栄の関係、
ギブアンドテイクの関係
微妙に意味は異なるが、
色々な言葉で、似通った状態を表わしている。
こうした関係を構想することは、極めてクリエイティブな作業だ。
そのクリエイティブな仕事ができるからこそ、また、
クリエイティブな仕事ができるように、
指導できるからこそ、マネジャである。
「クリエイティブ」な作業であるということは、
マニュアルにすることは、不可能だ。
常に、今を臨機応変に対応しなくてはならない。
そのためには、中心となる考え方が必要となる。
それが、企業理念であり、経営理念だ。
営業は、企業の最前線で、顧客や取引先の前で、
その実践者でなくてはならない。
その実践を以って、実績を挙げる者でなくてはならない。
まさに、企業の顔なのだ。
その顔が、常に、生き生きと輝き、自信に満ち、
誰からも愛されるものであるようにできる仕事が、
営業マネジャなのだ。
明確な評価基準は、欲求段階を駆け上がる４
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
明確な評価基準を言葉で示し、
何が、会社（チーム）に対する貢献か
何が、自らの成長か、
そして、それが、どれだけの実績に繋がり、
来年、再現できるかについて、深く話し合う。
ベネッセコーポレーションの個人情報流出事件において、
容疑者は、生活の困窮について供述しているという。
食品大手「マルハニチロホールディングス」の子会社
「アクリフーズ」で発生した農薬混入事件で、
４９歳の犯人の年収は、２００万円だったという。
営業マネジャは、この事実を深く受け止める必要がある。
営業という職種は、実績が顕著に数字で表される。
逃げようのない事実である。
数字に対して、営業マネジャがどんなに責任を持とうが、
営業担当者が、実績に対して、
信賞必罰の世界で生きていることには変わりがない。
一昔前であれば、信賞必罰も、許容できる差でしかなかった。
能力給が定着した現在においては、許容できない差になる可能性が高い。
一部上場企業の社長の年収が億を超え、
組織内の、職階による待遇格差、実績による待遇格差、
雇用形態による待遇格差が激しくなっている現在、
営業担当者が、実績が挙がらず、その待遇の差異が、
許容できないところまで落ち込んだとき、
犯罪にまで発展することが、起きているのだ。
セキュリティシステムがどんなに発達し、
制度をどんなに整えても、
人の悪意までは見抜けない。
また、小手先の自己啓発セミナーの真似事のような、
心理操作で、営業担当者の欲求を操ろうなどという、
姑息な考えは、大きなリスクを背負うこととなる。
営業マネジャは、真摯に、営業担当者の成長を促し、
経済的にも、精神的にも、地に足ついた豊かさを、
考慮しなくてはならない時代に突入していることを
自覚しなくてはならない。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
明確な評価基準を言葉で示し、
何が、会社（チーム）に対する貢献か
何が、自らの成長か、
そして、それが、どれだけの実績に繋がり、
来年、再現できるかについて、深く話し合う。
ベネッセコーポレーションの個人情報流出事件において、
容疑者は、生活の困窮について供述しているという。
食品大手「マルハニチロホールディングス」の子会社
「アクリフーズ」で発生した農薬混入事件で、
４９歳の犯人の年収は、２００万円だったという。
営業マネジャは、この事実を深く受け止める必要がある。
営業という職種は、実績が顕著に数字で表される。
逃げようのない事実である。
数字に対して、営業マネジャがどんなに責任を持とうが、
営業担当者が、実績に対して、
信賞必罰の世界で生きていることには変わりがない。
一昔前であれば、信賞必罰も、許容できる差でしかなかった。
能力給が定着した現在においては、許容できない差になる可能性が高い。
一部上場企業の社長の年収が億を超え、
組織内の、職階による待遇格差、実績による待遇格差、
雇用形態による待遇格差が激しくなっている現在、
営業担当者が、実績が挙がらず、その待遇の差異が、
許容できないところまで落ち込んだとき、
犯罪にまで発展することが、起きているのだ。
セキュリティシステムがどんなに発達し、
制度をどんなに整えても、
人の悪意までは見抜けない。
また、小手先の自己啓発セミナーの真似事のような、
心理操作で、営業担当者の欲求を操ろうなどという、
姑息な考えは、大きなリスクを背負うこととなる。
営業マネジャは、真摯に、営業担当者の成長を促し、
経済的にも、精神的にも、地に足ついた豊かさを、
考慮しなくてはならない時代に突入していることを
自覚しなくてはならない。
明確な評価基準は、欲求段階を駆け上がる３
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
明確な評価基準を言葉で示し、
何が、会社（チーム）に対する貢献か
何が、自らの成長か、
そして、それが、どれだけの実績に繋がり、
来年、再現できるかについて、深く話し合う。
営業マネジャと一言で言っても、各階層にマネジャは存在する。
トップは、勿論社長である。
営業担当役員、営業部長、営業課長・・・。
ほとんどの営業マネジャは、営業担当者から昇進し、
自らの実績を以って、その地位を築いている。
このとき、もっとも悩むのは、営業担当者の感覚である。
早期に実績を挙げ、営業マネジャに昇進して行く営業担当者ほど、
全ての行動が、実績に向かっている。
ところが、部下の営業担当者は、殆どの行動が、
それ自体の達成に向いている。
どういう意味かというと、
実績に向いている営業担当者は、メール一本、
書類一枚、顧客に送るにも、
どう書けば、実績に繋がるか、
つまり、自社の商品・サービスを通じて、
お客様に貢献できるか、臨機応変に考えている。
ところが、
多くの部下は、メール一本、書類一枚について、
その業務自体の、効果的な完結、効率的な完結を考えている。
営業担当者に、上記のようなことを考えているか？
と問えば、当然のように、考えていますという答えは返る。
しかし、営業マネジャが、メールの内容、書類の内容を見ると、
その業務が終わればいいと思って書いているとしか思えない
ような内容であったりする。
この感覚を、一朝一夕に変えることは難しい。
それは、変わらないことが異常ではなく、正常と言えるレベルである。
営業マネジャが営業担当者を指導する中心は、
この変化だと考えるべきだ。
つまり、この感覚を身に着けた営業担当者は、
マネジャになる資格を得られるのだ。
最初から、感覚的に優れている営業担当者は、
中心となる感覚から発する、発想の幅を広げて行けば成長する。
覚醒していない営業担当者は、言っても無駄である。
行動を細かく指示しながら、中心となる感覚を
形成してやらなくてはならない。
基礎ができている人に応用問題を沢山解かせる方法と
基礎ができていないので、応用問題を解きながら、
基礎に戻る習慣をつけてやる方法の違いである。
仕事をしてお金を貰う以上、基礎からやってゆくということは、
残念ながら、許しては貰えない。
優秀な営業マネジャは、感覚の優れた人が多い。
その分、余計に、ストレスを持つ。
自分が営業マネジャになったのは、
人と違う感覚を持ち合わせていたからと割り切り、
自分の成長曲線とはことなるアプローチが主となることを
受け入れることで、組織も人も、成長させることができる。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
明確な評価基準を言葉で示し、
何が、会社（チーム）に対する貢献か
何が、自らの成長か、
そして、それが、どれだけの実績に繋がり、
来年、再現できるかについて、深く話し合う。
営業マネジャと一言で言っても、各階層にマネジャは存在する。
トップは、勿論社長である。
営業担当役員、営業部長、営業課長・・・。
ほとんどの営業マネジャは、営業担当者から昇進し、
自らの実績を以って、その地位を築いている。
このとき、もっとも悩むのは、営業担当者の感覚である。
早期に実績を挙げ、営業マネジャに昇進して行く営業担当者ほど、
全ての行動が、実績に向かっている。
ところが、部下の営業担当者は、殆どの行動が、
それ自体の達成に向いている。
どういう意味かというと、
実績に向いている営業担当者は、メール一本、
書類一枚、顧客に送るにも、
どう書けば、実績に繋がるか、
つまり、自社の商品・サービスを通じて、
お客様に貢献できるか、臨機応変に考えている。
ところが、
多くの部下は、メール一本、書類一枚について、
その業務自体の、効果的な完結、効率的な完結を考えている。
営業担当者に、上記のようなことを考えているか？
と問えば、当然のように、考えていますという答えは返る。
しかし、営業マネジャが、メールの内容、書類の内容を見ると、
その業務が終わればいいと思って書いているとしか思えない
ような内容であったりする。
この感覚を、一朝一夕に変えることは難しい。
それは、変わらないことが異常ではなく、正常と言えるレベルである。
営業マネジャが営業担当者を指導する中心は、
この変化だと考えるべきだ。
つまり、この感覚を身に着けた営業担当者は、
マネジャになる資格を得られるのだ。
最初から、感覚的に優れている営業担当者は、
中心となる感覚から発する、発想の幅を広げて行けば成長する。
覚醒していない営業担当者は、言っても無駄である。
行動を細かく指示しながら、中心となる感覚を
形成してやらなくてはならない。
基礎ができている人に応用問題を沢山解かせる方法と
基礎ができていないので、応用問題を解きながら、
基礎に戻る習慣をつけてやる方法の違いである。
仕事をしてお金を貰う以上、基礎からやってゆくということは、
残念ながら、許しては貰えない。
優秀な営業マネジャは、感覚の優れた人が多い。
その分、余計に、ストレスを持つ。
自分が営業マネジャになったのは、
人と違う感覚を持ち合わせていたからと割り切り、
自分の成長曲線とはことなるアプローチが主となることを
受け入れることで、組織も人も、成長させることができる。
明確な評価基準は、欲求段階を駆け上がる２
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
明確な評価基準を言葉で示し、
何が、会社（チーム）に対する貢献か
何が、自らの成長か、
そして、それが、どれだけの実績に繋がり、
来年、再現できるかについて、深く話し合う。
国があなたのために 何をしてくれるのかを
問うのではなく、あなたが国のために
何を成すことができるのかを問うて欲しい。
ご存じ、ジョン・F・ケネディの言葉である。
国を企業や組織に変えてみて読んでみます。
日本人なら、ある意味、当たり前だった言葉です。
今、声高に唱えて、気持ちを高ぶらせる企業や
組織、チームであれば、そこは、必ずや、
大きく発展する途上にあると、断言できます。
自分が、所属するチームや組織に、貢献できることを
考えるという行為は、極めてクリエイティブです。
所属するチームや組織が、何を求めているかを知り、
自分の持っている能力を把握し、結果を出すということは、
人から指示されるものでもなく、過去の焼き直しでもありません。
営業マネジャは、会社の企業理念・経営理念に則して、
事業計画に基づき、自身の部門が、一年間で、営業目標を
達成することを通じて、どのようなことを実現するのか、
方針を決めなくてはなりません。
その方針に基づいて、営業担当者各人に、どのような役割を
担ってほしいかを明確にし、可能な限り具体的に言葉で伝えます。
具体的にするために、数字を利用することを進めます。
例えば、こんな風に。
担当する顧客や取引先の●●％について、こういう関係を築いて欲しい。
取引先Ａ社の売上高を、前年比120%にすることに貢献するため、
具体的な支援策を３案考え、実施して欲しい
このとき、最も大事なことは、営業マネジャは、
自部門の売上目標等の達成のみを
目的にしてはならないということである。
自部門の売上目標等達成は、
顧客や取引先への貢献の結果であるという
基本に、立ち返った上で、具体的な指示に徹っします。
そして、顧客や取引先への貢献というインプットの結果としての
自部門の売上目標等の達成というアウトプットを目指すのです。
営業担当者の責任は、営業マネジャと相談して決めた
インプットを、質・量ともに、実行することとなります。
営業マネジャの責任は、営業担当者が、
相談して決めた、インプットに対して、
想定通りの結果が、アウトプットされているか否か
検証しながら、インプットを調整し、
目標値を達成することとなります。
よって、営業マネジャは、インプットに関しての指導は、
徹底的にすべきであるが、アウトプットに対して、
営業担当者に指導しないことです。
「なんだ！この成績はっ！努力が足りん」
「一体、何をやったらこの数字になるのだー」
まんがやドラマで、こんなセリフが飛び交いますが、
こういう指導は、この時点で、存在しません。
マズローの欲求段階の最上位は自己超越の欲求
五番目が、自己実現の欲求です。
営業マネジャは、常に、
全員で、部門の、志の高い目標を目指していること
責任の範囲の広い目標を目指していること
多くの実績が必要な目標を目指していることを
営業担当者に意識させながら、
営業担当者それぞれが、成長を実感できる
個人の目標＝役割 の実践を心がけるように促します。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
明確な評価基準を言葉で示し、
何が、会社（チーム）に対する貢献か
何が、自らの成長か、
そして、それが、どれだけの実績に繋がり、
来年、再現できるかについて、深く話し合う。
国があなたのために 何をしてくれるのかを
問うのではなく、あなたが国のために
何を成すことができるのかを問うて欲しい。
ご存じ、ジョン・F・ケネディの言葉である。
国を企業や組織に変えてみて読んでみます。
日本人なら、ある意味、当たり前だった言葉です。
今、声高に唱えて、気持ちを高ぶらせる企業や
組織、チームであれば、そこは、必ずや、
大きく発展する途上にあると、断言できます。
自分が、所属するチームや組織に、貢献できることを
考えるという行為は、極めてクリエイティブです。
所属するチームや組織が、何を求めているかを知り、
自分の持っている能力を把握し、結果を出すということは、
人から指示されるものでもなく、過去の焼き直しでもありません。
営業マネジャは、会社の企業理念・経営理念に則して、
事業計画に基づき、自身の部門が、一年間で、営業目標を
達成することを通じて、どのようなことを実現するのか、
方針を決めなくてはなりません。
その方針に基づいて、営業担当者各人に、どのような役割を
担ってほしいかを明確にし、可能な限り具体的に言葉で伝えます。
具体的にするために、数字を利用することを進めます。
例えば、こんな風に。
担当する顧客や取引先の●●％について、こういう関係を築いて欲しい。
取引先Ａ社の売上高を、前年比120%にすることに貢献するため、
具体的な支援策を３案考え、実施して欲しい
このとき、最も大事なことは、営業マネジャは、
自部門の売上目標等の達成のみを
目的にしてはならないということである。
自部門の売上目標等達成は、
顧客や取引先への貢献の結果であるという
基本に、立ち返った上で、具体的な指示に徹っします。
そして、顧客や取引先への貢献というインプットの結果としての
自部門の売上目標等の達成というアウトプットを目指すのです。
営業担当者の責任は、営業マネジャと相談して決めた
インプットを、質・量ともに、実行することとなります。
営業マネジャの責任は、営業担当者が、
相談して決めた、インプットに対して、
想定通りの結果が、アウトプットされているか否か
検証しながら、インプットを調整し、
目標値を達成することとなります。
よって、営業マネジャは、インプットに関しての指導は、
徹底的にすべきであるが、アウトプットに対して、
営業担当者に指導しないことです。
「なんだ！この成績はっ！努力が足りん」
「一体、何をやったらこの数字になるのだー」
まんがやドラマで、こんなセリフが飛び交いますが、
こういう指導は、この時点で、存在しません。
マズローの欲求段階の最上位は自己超越の欲求
五番目が、自己実現の欲求です。
営業マネジャは、常に、
全員で、部門の、志の高い目標を目指していること
責任の範囲の広い目標を目指していること
多くの実績が必要な目標を目指していることを
営業担当者に意識させながら、
営業担当者それぞれが、成長を実感できる
個人の目標＝役割 の実践を心がけるように促します。
明確な評価基準は、欲求段階を駆け上がる１
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
明確な評価基準を言葉で示し、
何が、会社（チーム）に対する貢献か
何が、自らの成長か、
そして、それが、どれだけの実績に繋がり、
来年、再現できるかについて、深く話し合う。
顧客との関係づくりに関する評価の基準
レベル１ 消極的な姿勢で的確な対応と言えない
レベル２ 問題なく対応できる
レベル３ 的確な対応ができ、良好な関係ができている
レベル４ 顧客より信頼され高い評価を得ている
レベル５ 顧客より高く評価され、実績をもたらしている
人事考課などで、考課シートを採用している企業は多い。
概ねこのような例になってないだろうか。
一年または、半年の、業務について、
どのレベルまでできたか、
まずは、自分でチャックをし
次に、直属の上司がチェックをし、
最後に、部門長がチェックをするようになっている。
これ自体、決して悪いものではない。
むしろ、何もしないよりは良い。
しかし、現実との乖離も激しいと考えられる。
例えば、ある部門全員で、
ビジネスを題材にした映画を見て、
登場人物の評価を、上記に沿って行った場合、
その評価は、ほぼ、一致すると思う。
映画では、こちら側の状況や心の動き
顧客や取引先側の状況や心の動き
競合他社の状況や心の動き
それを見守る人たちの状況や心の動きなどが、
手に取るように見られる立場にあるからだ。
しかし、現実は、片側からしか見られない。
相手の手の内が分からない
ポーカーゲームや麻雀のような状態である。
営業マネジャは、人事考課をいかに考え、
有効なマネジメントとして、取り組むか。
インプットとアウトプットを明確にすることである。
インプットとは、例えば、目標設定時に、
「レベル５ 顧客より高く評価され、実績をもたらしている」
状態になるために、何をどのくらい、いつまでに実行するかを
決めることだ。
営業マネジャは、このインプットを、細かく設定し、
指導しなくてはならない。
そして、やり方が間違っていないかどうか、
常に、アウトプットで検証を重ねなくてはならない。
アウトプットとは、
先ほどのインプットの効果として、
上司が、顧客や取引先を見て、
明らかに、変化があったかどうかである。
これは、実績だけを見ての判断ではない。
先ほどの映画を見るように、
日々の行動や電話の対応、
顧客や取引先についての報告の内容から、
察っする変化と、日常的な実績の変化から、
インプットの効果を推定することである。
業績効果は、本来、このインプットの難しさを考慮しながら、
アウトプットの確実性を評価しなくてはならない。
こういった考え方は、リスクマネジメントにおける
リスクの定義だ。
リスクとは、「目的に対する不確実さの影響」である。
つまり、評価を、想定したインプットを確実に実行できる
スキルを要しているかと、そのインプットによって、
予定通りの実績を挙げたか否かをベースとし、
良くも悪くも、突発的な実績については、
賞与など、一時的なものとする。
例えば、チームで一番スキルの高い営業担当者には、
最も難しい顧客や取引先を担当させ、実績は、対目標110%を目指す。
近い将来、マネジャになるための経験として考える。
二番目にスキルの高い営業担当者には、
とにかく、数字に直結する仕事になる顧客や取引先を担当させ、
実績は、対目標150%～200%を目指し、成功体験を積ませる。
この方向性で、もっと具体的なインプットに対する指示を
期初に示し、アウトプットを見ながら、インプットを修正する
ことで、高い、営業パフォーマンスを実現できるのである。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
明確な評価基準を言葉で示し、
何が、会社（チーム）に対する貢献か
何が、自らの成長か、
そして、それが、どれだけの実績に繋がり、
来年、再現できるかについて、深く話し合う。
顧客との関係づくりに関する評価の基準
レベル１ 消極的な姿勢で的確な対応と言えない
レベル２ 問題なく対応できる
レベル３ 的確な対応ができ、良好な関係ができている
レベル４ 顧客より信頼され高い評価を得ている
レベル５ 顧客より高く評価され、実績をもたらしている
人事考課などで、考課シートを採用している企業は多い。
概ねこのような例になってないだろうか。
一年または、半年の、業務について、
どのレベルまでできたか、
まずは、自分でチャックをし
次に、直属の上司がチェックをし、
最後に、部門長がチェックをするようになっている。
これ自体、決して悪いものではない。
むしろ、何もしないよりは良い。
しかし、現実との乖離も激しいと考えられる。
例えば、ある部門全員で、
ビジネスを題材にした映画を見て、
登場人物の評価を、上記に沿って行った場合、
その評価は、ほぼ、一致すると思う。
映画では、こちら側の状況や心の動き
顧客や取引先側の状況や心の動き
競合他社の状況や心の動き
それを見守る人たちの状況や心の動きなどが、
手に取るように見られる立場にあるからだ。
しかし、現実は、片側からしか見られない。
相手の手の内が分からない
ポーカーゲームや麻雀のような状態である。
営業マネジャは、人事考課をいかに考え、
有効なマネジメントとして、取り組むか。
インプットとアウトプットを明確にすることである。
インプットとは、例えば、目標設定時に、
「レベル５ 顧客より高く評価され、実績をもたらしている」
状態になるために、何をどのくらい、いつまでに実行するかを
決めることだ。
営業マネジャは、このインプットを、細かく設定し、
指導しなくてはならない。
そして、やり方が間違っていないかどうか、
常に、アウトプットで検証を重ねなくてはならない。
アウトプットとは、
先ほどのインプットの効果として、
上司が、顧客や取引先を見て、
明らかに、変化があったかどうかである。
これは、実績だけを見ての判断ではない。
先ほどの映画を見るように、
日々の行動や電話の対応、
顧客や取引先についての報告の内容から、
察っする変化と、日常的な実績の変化から、
インプットの効果を推定することである。
業績効果は、本来、このインプットの難しさを考慮しながら、
アウトプットの確実性を評価しなくてはならない。
こういった考え方は、リスクマネジメントにおける
リスクの定義だ。
リスクとは、「目的に対する不確実さの影響」である。
つまり、評価を、想定したインプットを確実に実行できる
スキルを要しているかと、そのインプットによって、
予定通りの実績を挙げたか否かをベースとし、
良くも悪くも、突発的な実績については、
賞与など、一時的なものとする。
例えば、チームで一番スキルの高い営業担当者には、
最も難しい顧客や取引先を担当させ、実績は、対目標110%を目指す。
近い将来、マネジャになるための経験として考える。
二番目にスキルの高い営業担当者には、
とにかく、数字に直結する仕事になる顧客や取引先を担当させ、
実績は、対目標150%～200%を目指し、成功体験を積ませる。
この方向性で、もっと具体的なインプットに対する指示を
期初に示し、アウトプットを見ながら、インプットを修正する
ことで、高い、営業パフォーマンスを実現できるのである。
儲けることは手段
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
どんな営業担当者になって欲しいか
目的と手段のすみわけを明確にして伝える。
医学部出身でありながら、詐欺師として捕まった犯人の母は、
子供のころから、医者になれと言って育てた結果がこれかと嘆いた。
裁判で、そのことを質問された犯人は、確かにそうだが、
医者よりも詐欺の方が儲かるからと答えた。
母は、子から、なぜ医者になるの？と聞かれたとき、儲かるからと
答えていたのだ。
言葉とは、かくも大事なものである。
営業マネジャは、営業担当者に、会社が求める営業担当者像を、
可能な限り、具体的に、言葉で伝えなくてはならない。
冒頭の逸話のような悲劇にならないように、
顧客のため、取引先のため、社会全体のために、
自社の商品を販売することを通じて、どんなことに
貢献するのかを、明確にしなくてはならない。
できれば、分かりやすいスローガンがあると、
より、浸透しやすくなる。
間違っても、自分たちの売上さえ上がればいいような
スローガンにしてはならない。
そして、日々の営業活動、顧客・取引先対応、
言葉の一つ一つに至るまで、
スローガンに則したものかどうか、
見直しする。
顧客や取引先のためにと、言行一致が進みだすと、
クレームやトラブルは激減する。
顧客や取引先からの引き合いが増加する。
更に、顧客や取引先から支持されるようになると、
重要な相談事が持ちかけられ、ビジネスは大きく膨らみ
加速する。
日本には、古代より、「言霊」という考え方があるが、
言葉と行動が、完全に一致し始めたとき、こうして
面白いように、後から数字がついてくるようになる。
リスクとリターンは表裏の関係にある。
リターンの源泉である目的に対し、真摯に取り組むことで、
自然とリスクは減少する。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に
どんな営業担当者になって欲しいか
目的と手段のすみわけを明確にして伝える。
医学部出身でありながら、詐欺師として捕まった犯人の母は、
子供のころから、医者になれと言って育てた結果がこれかと嘆いた。
裁判で、そのことを質問された犯人は、確かにそうだが、
医者よりも詐欺の方が儲かるからと答えた。
母は、子から、なぜ医者になるの？と聞かれたとき、儲かるからと
答えていたのだ。
言葉とは、かくも大事なものである。
営業マネジャは、営業担当者に、会社が求める営業担当者像を、
可能な限り、具体的に、言葉で伝えなくてはならない。
冒頭の逸話のような悲劇にならないように、
顧客のため、取引先のため、社会全体のために、
自社の商品を販売することを通じて、どんなことに
貢献するのかを、明確にしなくてはならない。
できれば、分かりやすいスローガンがあると、
より、浸透しやすくなる。
間違っても、自分たちの売上さえ上がればいいような
スローガンにしてはならない。
そして、日々の営業活動、顧客・取引先対応、
言葉の一つ一つに至るまで、
スローガンに則したものかどうか、
見直しする。
顧客や取引先のためにと、言行一致が進みだすと、
クレームやトラブルは激減する。
顧客や取引先からの引き合いが増加する。
更に、顧客や取引先から支持されるようになると、
重要な相談事が持ちかけられ、ビジネスは大きく膨らみ
加速する。
日本には、古代より、「言霊」という考え方があるが、
言葉と行動が、完全に一致し始めたとき、こうして
面白いように、後から数字がついてくるようになる。
リスクとリターンは表裏の関係にある。
リターンの源泉である目的に対し、真摯に取り組むことで、
自然とリスクは減少する。
隣の芝生は青くない
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者の
欲求状態のバランスに
気を配る。
ご存じの方も多いでしょう。
マズローの欲求段階です。
欲求段階説は、一般的にピラミッド構造で、
欲求段階が上がる程、良いようなイメージで
語られます。
しかし、現実には、
全ての欲求が、心の中に存在します。
そこで、周辺環境の変化や、自分の成長によって、
これらの欲求比率が、変化していると考えます。
例えば、
自らの能力を最大限に延ばしたいと
日々、業務に励んでいる営業担当者も、
会社が、突然、不正経理処理などで、
倒産の危機に陥った時、どうでしょう。
一時的に、成績が落ち、ボーナスが、
あり得ないくらい少なかったら、
どうでしょう。
欲求は、常に、変化していると考えるのが自然です。
営業マネジャは、営業担当者の欲求バランスに、
気を配る必要があります。
「衣食足りて礼節を知る」と言うように、
生理的欲求・安全欲求が、
満たされている状態でなければ、
高度なマネジメントは、
全く効かない状態になってしまいます。
生理的欲求、安全欲求が安定した状態で、
親和欲求・承認欲求・自己実現欲求・自己超越欲求の
バランスが、チーム全体に良い状態となったとき、
高い水準のパフォーマンスが実現します。
想像してみてください。
チームが皆、仲が良く、
しかし、決して、互いに依存しあっているわけでない。
それぞれ、互いの個性を認め合い、チームに不可欠な
存在と認め合える。
一人一人が、自分の役割を理解し、
それを、より高次に高めようと努力をしている。
そして、チームとしての連戦連勝を目指し
チームの勝利のために、
誰もが、今、何を成すべきか考えている。
チームの勝利を、他部署の仲間も応援してくれ、
一緒になって喜んでくれる。
チームの勝利を、地域の人も、
顧客や取引先も、喜んでくれる。
そして、更に、高い次元に向かってゆくことを
期待してくれている。
あなたも、こんなチームの一員になりたくないですか？
近年、従業員による犯罪行為が増加しています。
また、心の病にかかって、十分なパフォーマンスが
できない状態にある人が増えています。
これらを防止しようとしても、簡単ではありませんが、
マネジャが中心となって、
素晴らしいチームを作る努力を継続していると、
自然に、こういったリスクは、小さくなってゆきます。
リスクとリターンは、常に、表裏の関係なのです。
営業マネジャは、ウチの芝生を最も青くするのだと、
そんな意識を持ち続けなくてはなりません。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者の
欲求状態のバランスに
気を配る。
ご存じの方も多いでしょう。
マズローの欲求段階です。
欲求段階説は、一般的にピラミッド構造で、
欲求段階が上がる程、良いようなイメージで
語られます。
しかし、現実には、
全ての欲求が、心の中に存在します。
そこで、周辺環境の変化や、自分の成長によって、
これらの欲求比率が、変化していると考えます。
例えば、
自らの能力を最大限に延ばしたいと
日々、業務に励んでいる営業担当者も、
会社が、突然、不正経理処理などで、
倒産の危機に陥った時、どうでしょう。
一時的に、成績が落ち、ボーナスが、
あり得ないくらい少なかったら、
どうでしょう。
欲求は、常に、変化していると考えるのが自然です。
営業マネジャは、営業担当者の欲求バランスに、
気を配る必要があります。
「衣食足りて礼節を知る」と言うように、
生理的欲求・安全欲求が、
満たされている状態でなければ、
高度なマネジメントは、
全く効かない状態になってしまいます。
生理的欲求、安全欲求が安定した状態で、
親和欲求・承認欲求・自己実現欲求・自己超越欲求の
バランスが、チーム全体に良い状態となったとき、
高い水準のパフォーマンスが実現します。
想像してみてください。
チームが皆、仲が良く、
しかし、決して、互いに依存しあっているわけでない。
それぞれ、互いの個性を認め合い、チームに不可欠な
存在と認め合える。
一人一人が、自分の役割を理解し、
それを、より高次に高めようと努力をしている。
そして、チームとしての連戦連勝を目指し
チームの勝利のために、
誰もが、今、何を成すべきか考えている。
チームの勝利を、他部署の仲間も応援してくれ、
一緒になって喜んでくれる。
チームの勝利を、地域の人も、
顧客や取引先も、喜んでくれる。
そして、更に、高い次元に向かってゆくことを
期待してくれている。
あなたも、こんなチームの一員になりたくないですか？
近年、従業員による犯罪行為が増加しています。
また、心の病にかかって、十分なパフォーマンスが
できない状態にある人が増えています。
これらを防止しようとしても、簡単ではありませんが、
マネジャが中心となって、
素晴らしいチームを作る努力を継続していると、
自然に、こういったリスクは、小さくなってゆきます。
リスクとリターンは、常に、表裏の関係なのです。
営業マネジャは、ウチの芝生を最も青くするのだと、
そんな意識を持ち続けなくてはなりません。
営業に特効薬なし
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に、
実績に特効薬はないということを、
習慣づける。
あるお医者さんに、伺ったお話しです。
病気は薬を飲んで治しているように見えます。
でも、違うのです。
薬で、症状を押さえているだけなのです。
治しているのは、人間の体、事態です。
症状を一時的に抑えて、自然に治癒できるまで、
体力の回復を促すのが薬なのです。
営業現場には、様々なスキルと呼ばれるものがあります。
これを身に着けると、全ての人が、
実績を挙げられる訳ではありません。
本屋には、これさえやれば、見る見る営業成績が
上がると思われる本が、所狭しと並んでいます。
本を読んで、実績が上がったという人は、
極めて稀です。
営業マネジャの仕事は、とても地味な仕事です。
決して派手な仕事ではありません。
それは、冒頭の薬のようなものです。
営業担当者自らが、
成長し、実績を上げるために、
きっかけを作ったり、
考え方を修正をしたり、
目指す方向を少し変えたり、
仲間で切磋琢磨する場所を提供したり、
継続することを促したり、
と・・・。
営業に特効薬はありません。
営業マネジメントにも、特効薬はありません。
営業マネジャは、中心となって、
お客様や取引先に、より良いサービスを提供するために、
Plan（計画）→Do（実行）→Check（見直し）→Action（改善）
サイクルを、営業担当者と一緒に、回転させ続けなくては
なりません。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者に、
実績に特効薬はないということを、
習慣づける。
あるお医者さんに、伺ったお話しです。
病気は薬を飲んで治しているように見えます。
でも、違うのです。
薬で、症状を押さえているだけなのです。
治しているのは、人間の体、事態です。
症状を一時的に抑えて、自然に治癒できるまで、
体力の回復を促すのが薬なのです。
営業現場には、様々なスキルと呼ばれるものがあります。
これを身に着けると、全ての人が、
実績を挙げられる訳ではありません。
本屋には、これさえやれば、見る見る営業成績が
上がると思われる本が、所狭しと並んでいます。
本を読んで、実績が上がったという人は、
極めて稀です。
営業マネジャの仕事は、とても地味な仕事です。
決して派手な仕事ではありません。
それは、冒頭の薬のようなものです。
営業担当者自らが、
成長し、実績を上げるために、
きっかけを作ったり、
考え方を修正をしたり、
目指す方向を少し変えたり、
仲間で切磋琢磨する場所を提供したり、
継続することを促したり、
と・・・。
営業に特効薬はありません。
営業マネジメントにも、特効薬はありません。
営業マネジャは、中心となって、
お客様や取引先に、より良いサービスを提供するために、
Plan（計画）→Do（実行）→Check（見直し）→Action（改善）
サイクルを、営業担当者と一緒に、回転させ続けなくては
なりません。
再現性の有無
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者の
行動と結果について
再現性を意識した行動か否か
評価の一項目に加える。
営業担当者の評価は、その結果に偏りやすい。
当たり前のことであるが、営業という職種の
宿命であろう。
結果については、大いに評価すべきだ。
一年間、それを目指して努力した結果だからだ。
営業マネジャが、加えて評価を試みなくてはならないのは、
その再現性である。
結果を得るために起こした行動に対し、
次の機会にも、同じような結果が得られるか否か。
続けて結果を出すための行動が見て取れるか否か。
結果を売るための行動に、分析の後が見られるか否か。
次回の行動に、工夫はあるか否か。
つまり、自己マネジメント能力である。
営業マネジャは、営業担当者の、
自己マネジメント能力の向上を、
観察し続けなくてはならない。
次年度の営業活動計画時に、活かすことができる。
営業担当者の自己マネジメント能力が向上すると、
自身が担当する部門のマネジメント能力も、
当たり前のように向上する。
何より、計画と実績が乖離する可能性が低くなる。
それは、単に、今年実績の上がったことを、
翌年も行えば、結果がでるということだけではなく、
昨年以上に、結果を作るための行動を進化させることが
可能となることと、
万一、それが、上手くいかなかったとき、早くそれに
気づき、手を打つまでの期間を短くすることを可能にする。
営業マネジャは、営業担当者一人一人の、
自己マネジメント能力の向上を促しながら、
実績を挙げ続けることが、
職務の本質の一部と言えるのだ。
営業マネジメントを行うに当たって
営業担当者の
行動と結果について
再現性を意識した行動か否か
評価の一項目に加える。
営業担当者の評価は、その結果に偏りやすい。
当たり前のことであるが、営業という職種の
宿命であろう。
結果については、大いに評価すべきだ。
一年間、それを目指して努力した結果だからだ。
営業マネジャが、加えて評価を試みなくてはならないのは、
その再現性である。
結果を得るために起こした行動に対し、
次の機会にも、同じような結果が得られるか否か。
続けて結果を出すための行動が見て取れるか否か。
結果を売るための行動に、分析の後が見られるか否か。
次回の行動に、工夫はあるか否か。
つまり、自己マネジメント能力である。
営業マネジャは、営業担当者の、
自己マネジメント能力の向上を、
観察し続けなくてはならない。
次年度の営業活動計画時に、活かすことができる。
営業担当者の自己マネジメント能力が向上すると、
自身が担当する部門のマネジメント能力も、
当たり前のように向上する。
何より、計画と実績が乖離する可能性が低くなる。
それは、単に、今年実績の上がったことを、
翌年も行えば、結果がでるということだけではなく、
昨年以上に、結果を作るための行動を進化させることが
可能となることと、
万一、それが、上手くいかなかったとき、早くそれに
気づき、手を打つまでの期間を短くすることを可能にする。
営業マネジャは、営業担当者一人一人の、
自己マネジメント能力の向上を促しながら、
実績を挙げ続けることが、
職務の本質の一部と言えるのだ。