を読んだ。今日のほぼ日
今日のほぼ日
は、梅田さんのリーダー観が垣間見れて、面白かった。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
どうやったら適切なサイズの問題を
つぎつぎに生み出すことができるんだろうか、
って思ったんですね。
つまり、適切なサイズの問題をつぎつぎに生み出し、
それの集まった総体を意図する方向に
向かうようにデザインできる人こそが、
これからのインターネットのリーダーというか、
未来のリーダーシップなんじゃないか
というような予感がしたんです。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ぼく自身は、若い人たちを
一気に成長させられるような狂気でもって
大勝負に出るという性格ではないんです。
お金だって、最低限あればいいや、
みたいなことを思ってしまうタイプだし、
それよりもしっかり自分の時間をつくりたい
なんて思っちゃうわけだから、
まぁ、大きな会社をつくる器量は
持っていないんですよ。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
つまり、梅田さんのリーダー観は、
・適切なサイズの問題をつぎつぎに生み出せる
・集まった総体を意図する方向に向かうようにデザインできる
・（ぬるま湯に居ずに）狂気でもって大勝負に出る
・しっかり自分の時間を確保したいとは思わない
ということの模様。
僕が目指そうとしているところに近い。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
どうやったら適切なサイズの問題を
つぎつぎに生み出すことができるんだろうか、
って思ったんですね。
つまり、適切なサイズの問題をつぎつぎに生み出し、
それの集まった総体を意図する方向に
向かうようにデザインできる人こそが、
これからのインターネットのリーダーというか、
未来のリーダーシップなんじゃないか
というような予感がしたんです。
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ぼく自身は、若い人たちを
一気に成長させられるような狂気でもって
大勝負に出るという性格ではないんです。
お金だって、最低限あればいいや、
みたいなことを思ってしまうタイプだし、
それよりもしっかり自分の時間をつくりたい
なんて思っちゃうわけだから、
まぁ、大きな会社をつくる器量は
持っていないんですよ。
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つまり、梅田さんのリーダー観は、
・適切なサイズの問題をつぎつぎに生み出せる
・集まった総体を意図する方向に向かうようにデザインできる
・（ぬるま湯に居ずに）狂気でもって大勝負に出る
・しっかり自分の時間を確保したいとは思わない
ということの模様。
僕が目指そうとしているところに近い。
「これ、ぼくがやっておきましょうか？」 （ほぼ日刊イトイ新聞の梅田さんと岩田さんの対談）
ほぼ日刊イトイ新聞の梅田さんと岩田さんの対談、今日も面白い。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
岩田さん
「あの、私の経験からいうと、
あるプロジェクトがうまくいくときって、
理想的なリーダーがすべて先を読んで
きれいに作業を割り振って分担して
そのとおりにやったらできました、
という感じのときではないですね。」
糸井さん
「ああー、そうですか。」
岩田さん
「まぁ、とくに、ぼくらの仕事は、
人を驚かせたり感動させたりすることですから、
事前に理詰めで計画をたてることが
難しいというのもあるんですが。
一方で、どういう企画がうまくいくかというと、
最初の計画では決まってなかったことを、
「これ、ぼくがやっておきましょうか？」
というような感じで誰かが処理してくれるとき。
そういう人がたくさん現れるプロジェクトは
だいたい、うまくいくんです。」
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ほんとその通りだと思う。
だから、
・お願いされていない範囲についても、「これ、ぼくがやっておきましょうか？」と言えるような、Greatな人材を集めるべき
・「作業Aをやってください」というお願いの仕方よりも、「課題Aを解いてください」とういお願いの仕方の方が、融通が利いていい
岩田さんの話が、スティーブン・R・コヴィーの、「第8の習慣」の話とリンクしてきたので、とても面白い。
スティーブン・R・コヴィー 「第8の習慣
」
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岩田さん
「あの、私の経験からいうと、
あるプロジェクトがうまくいくときって、
理想的なリーダーがすべて先を読んで
きれいに作業を割り振って分担して
そのとおりにやったらできました、
という感じのときではないですね。」
糸井さん
「ああー、そうですか。」
岩田さん
「まぁ、とくに、ぼくらの仕事は、
人を驚かせたり感動させたりすることですから、
事前に理詰めで計画をたてることが
難しいというのもあるんですが。
一方で、どういう企画がうまくいくかというと、
最初の計画では決まってなかったことを、
「これ、ぼくがやっておきましょうか？」
というような感じで誰かが処理してくれるとき。
そういう人がたくさん現れるプロジェクトは
だいたい、うまくいくんです。」
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ほんとその通りだと思う。
だから、
・お願いされていない範囲についても、「これ、ぼくがやっておきましょうか？」と言えるような、Greatな人材を集めるべき
・「作業Aをやってください」というお願いの仕方よりも、「課題Aを解いてください」とういお願いの仕方の方が、融通が利いていい
岩田さんの話が、スティーブン・R・コヴィーの、「第8の習慣」の話とリンクしてきたので、とても面白い。
スティーブン・R・コヴィー 「第8の習慣
」
適切な大きさの問題
ほぼ日刊イトイ新聞に、
尊敬する梅田さん・岩田さんの対談 が載っている。
一日に少しずつ公開されるので待ち遠しい。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ぼくは、「Ruby」という
オープンソースのプログラムをつくった
まつもとゆきひろさんという人に
「オープンソースの秘密」について
うかがったことがあるんですけど、
彼がとても興味深いことを言ってたんです。
どういうことかというと、
彼にはまず、つくりたいものがあるんですね。
誰かのために、というのではなく、
「自分はこういうものがつくりたい」と思って
ひとりでダーッとつくっていく。
そうすると、自然に適切な大きさの
問題が生まれていくというんですね。
たとえば、自分のつくりたいことが、
この机いっぱいくらいの大きさだとすると、
「この机いっぱいの大きさのものをつくる」
と宣言してつくりはじめるんだけど、
人間ひとりのできることには限界があるから、
まあ、一部分だけしかできない、と。
そうすると、あいつが言ってたのに
できてないところがここにあるぞ、とか、
つくったというけど欠陥があるぞ、とか、
毎日毎日動きを続けていると、
適切な大きさの問題が
つぎからつぎに生まれるんだそうです。
で、それさえ生まれれば、
インターネット上にはそれを解決する人が現れる。
新聞にクロスワードパズルが載っていたら
それを解く人がいるように、
それをみんなが解いていくんだと。
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
ベンチャーをやりながら、まさにその通りだなぁと思う。
昨年の立ち上げの段階では、さまざまな人にさまざまな形で
（当人とっては当たり前にできることだが、僕からしたら当たり前にできないことで）
助けてもらった。
そして今は、スタッフに適切な課題を与え、
それらを解いてもらうようにしている
人間には不思議な習性があり、
目の前に適切な大きさの問題があると、
それを解いてみたくなる
（だからパズル雑誌が売れる、みたいな）
だから僕は、
経営と言うのは、以下４つから成る行為なのかなと考えている。
・どういう問題が存在するのか（ビッグイシュー）の特定
・それらを各人が解決可能な段階まで分解（＝スモールイシュー）
・スモールイシューを各人材に適切に配分
・スモールイシューを解いてくれる（解きたがる）人材の獲得
だから、「Aをやってください」という仕事のお願いの仕方をせず、
「aという課題（スモールイシュー）があるんだけれど、
これを解くにはどうしたらいいかなぁ」
というふうにお願いするようこころがけている。
まずはじっくり考えさせるので、
一見ぼくが具体的に指示をした方が早いように見えるが、
結局はこちらの方が早いことが多いのでは、と現在考えている。
（スピードとの兼ね合いで、まだ検証中な部分も大きいが）
尊敬する梅田さん・岩田さんの対談 が載っている。
一日に少しずつ公開されるので待ち遠しい。
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ぼくは、「Ruby」という
オープンソースのプログラムをつくった
まつもとゆきひろさんという人に
「オープンソースの秘密」について
うかがったことがあるんですけど、
彼がとても興味深いことを言ってたんです。
どういうことかというと、
彼にはまず、つくりたいものがあるんですね。
誰かのために、というのではなく、
「自分はこういうものがつくりたい」と思って
ひとりでダーッとつくっていく。
そうすると、自然に適切な大きさの
問題が生まれていくというんですね。
たとえば、自分のつくりたいことが、
この机いっぱいくらいの大きさだとすると、
「この机いっぱいの大きさのものをつくる」
と宣言してつくりはじめるんだけど、
人間ひとりのできることには限界があるから、
まあ、一部分だけしかできない、と。
そうすると、あいつが言ってたのに
できてないところがここにあるぞ、とか、
つくったというけど欠陥があるぞ、とか、
毎日毎日動きを続けていると、
適切な大きさの問題が
つぎからつぎに生まれるんだそうです。
で、それさえ生まれれば、
インターネット上にはそれを解決する人が現れる。
新聞にクロスワードパズルが載っていたら
それを解く人がいるように、
それをみんなが解いていくんだと。
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ベンチャーをやりながら、まさにその通りだなぁと思う。
昨年の立ち上げの段階では、さまざまな人にさまざまな形で
（当人とっては当たり前にできることだが、僕からしたら当たり前にできないことで）
助けてもらった。
そして今は、スタッフに適切な課題を与え、
それらを解いてもらうようにしている
人間には不思議な習性があり、
目の前に適切な大きさの問題があると、
それを解いてみたくなる
（だからパズル雑誌が売れる、みたいな）
だから僕は、
経営と言うのは、以下４つから成る行為なのかなと考えている。
・どういう問題が存在するのか（ビッグイシュー）の特定
・それらを各人が解決可能な段階まで分解（＝スモールイシュー）
・スモールイシューを各人材に適切に配分
・スモールイシューを解いてくれる（解きたがる）人材の獲得
だから、「Aをやってください」という仕事のお願いの仕方をせず、
「aという課題（スモールイシュー）があるんだけれど、
これを解くにはどうしたらいいかなぁ」
というふうにお願いするようこころがけている。
まずはじっくり考えさせるので、
一見ぼくが具体的に指示をした方が早いように見えるが、
結局はこちらの方が早いことが多いのでは、と現在考えている。
（スピードとの兼ね合いで、まだ検証中な部分も大きいが）
「今日やったこと」「明日やること」
スタッフと日報を交わしているが、
その中に、「今日やったこと」「明日やること」 という項目がある。
前の日の日報に書いた「明日やること」を全部終えれば、
その項目はすべて「今日やったこと」に並ぶはずだが、
なかなかそうはならない。
一昨日の日報にも、昨日の日報にも、そして今日の日報にも、
同じ内容の「明日やること」が並んでる。
かっこ悪いっす。
あああ。
もっと早く仕事ができるようになりたい。
その中に、「今日やったこと」「明日やること」 という項目がある。
前の日の日報に書いた「明日やること」を全部終えれば、
その項目はすべて「今日やったこと」に並ぶはずだが、
なかなかそうはならない。
一昨日の日報にも、昨日の日報にも、そして今日の日報にも、
同じ内容の「明日やること」が並んでる。
かっこ悪いっす。
あああ。
もっと早く仕事ができるようになりたい。
GoodとGreatの境目
日本に帰ってきました。
僕が涙ぐんでしまったプレゼンテーション・ディスカッションを、
向こうで新入社員たちがしてくれたあと、
僕は短くこうスピーチした。
「みんな、プレゼンテーションをありがとう。」
「たいへんな一週間だったと思うけれど、
君たちのプレゼンテーションで、
僕はやはりGreat peopleを雇えたんだと再確認できた」
「９か月前、レアジョブが今よりももっと小さかったとき、
僕はブログにこう書いたんだ、
僕は、『Good peopleを雇いたくない』って。」
そこで、一人が質問した。
「Why?」
待ってました、とばかりに僕は答えた。
「それは、僕が雇いたいのは、Great peopleで、Good peopleではないから。」
「Great peopleを仲間に迎えることができて、本当に良かったと今日思った。」
改めてこのブログに書き起こすと、
ずいぶんクサイことをのうのうとしゃべっているなぁと思うが、
それが許される雰囲気だったと思うので、ご勘弁を。
さて、皆の前で Good / Great と言ったはいいが、
言った本人（＝僕）は、
「ところで、GoodとGreatの境目は何だろ」 ってことをずっと考えていた。
で、思ったのが、
「言われたことができるかどうか」 は、Good / Badの境目で、
ここには、その人の能力がどれくらいか、ということが関係する。
賢いかとか、関係する経験・知識があるか、とかだ。
で、これは基本的に Good / Great とは関係がない。
むしろ、Good / Greatの境目は、ひとつには、
「言われたこと以外に、『こういうふうにした方がいいんじゃないか』と言えるかどうか」
だと思う。
これが的確にできるようになるためには、次の二つが要求される
・何が問題か、どう改善できるか、についての的確な観察力・分析力
・自分でアクションをとるという積極性・勇気
これは、ほとんどの会社でできているようで、できていない。
たとえば、次のような状態にあるからだ。
・「こういうふうにすればいいのに」という案の大半が、実際には使い物にならない
・「こういうふうにすればいいのに」という話が下にたまり、上層部に伝わらない
で、「『こういうふうにした方がいいんじゃないか』と言えるかどうか」 をさらに一歩進めると、
「その『こういうふうにした方がいい』を実行できるか」 というレベルになる。
こちらはより難しく、さらに高度な分析力や積極性が求められる。
で、ひるがえってレアジョブの話だが、
フィリピンでフルタイムスタッフを採用する際に、無意識にCriteria（条件）としていたのが、
「言われたこと以外に、『こういうふうにした方がいいんじゃないか』と言ってきたかどうか」
「そしてそれを実行していたかどうか」
だった。
「なるほど！」 とこっちをうならせるようなことを言ってくる講師は、
分析力・観察力が鋭い証拠だし、
上に嫌われるリスクがとれる勇気があるともいえる。
お願いした以上のことをやってくる人は、積極性にあふれているわけだ。
だから、そういう人と接していると、僕は、
「採りたくて採りたくてしょうがない」
という状態になり、採りにいったってことになる。
もちろん、うちのスタッフも、まだ不十分なところがいっぱいあり、
（その分析じゃぁ甘いよ、すぐ実行に移せないね、みたいな）
だから問題解決のトレーニングで、かなりReadyな状態に持っていけたので、
とても良かったと思っている。
それに、みんなが熱く議論しているのを見て、
ああこれからはこいつらが「こうした方がいい」をこうやって実行していくんだなぁ
としみじみ思って、だからちょっと涙ぐんだわけだ。
トヨタが強い本当の理由は、Greatな人材を、工場の現場から本社まで幅広く量産していく仕組みにある。
みたいな文章をどこかで読んだ覚えがある。
Greatな人材を集めただけでは、ただのGreatな人材の集まりにしかすぎない。
Greatな企業になるためには、Greatな人材を集める・育てる仕組みが必要になる。
だから、うちもそういう仕組みを持ちたい。
（参考）第8の習慣 「効果」から「偉大」へ
僕が涙ぐんでしまったプレゼンテーション・ディスカッションを、
向こうで新入社員たちがしてくれたあと、
僕は短くこうスピーチした。
「みんな、プレゼンテーションをありがとう。」
「たいへんな一週間だったと思うけれど、
君たちのプレゼンテーションで、
僕はやはりGreat peopleを雇えたんだと再確認できた」
「９か月前、レアジョブが今よりももっと小さかったとき、
僕はブログにこう書いたんだ、
僕は、『Good peopleを雇いたくない』って。」
そこで、一人が質問した。
「Why?」
待ってました、とばかりに僕は答えた。
「それは、僕が雇いたいのは、Great peopleで、Good peopleではないから。」
「Great peopleを仲間に迎えることができて、本当に良かったと今日思った。」
改めてこのブログに書き起こすと、
ずいぶんクサイことをのうのうとしゃべっているなぁと思うが、
それが許される雰囲気だったと思うので、ご勘弁を。
さて、皆の前で Good / Great と言ったはいいが、
言った本人（＝僕）は、
「ところで、GoodとGreatの境目は何だろ」 ってことをずっと考えていた。
で、思ったのが、
「言われたことができるかどうか」 は、Good / Badの境目で、
ここには、その人の能力がどれくらいか、ということが関係する。
賢いかとか、関係する経験・知識があるか、とかだ。
で、これは基本的に Good / Great とは関係がない。
むしろ、Good / Greatの境目は、ひとつには、
「言われたこと以外に、『こういうふうにした方がいいんじゃないか』と言えるかどうか」
だと思う。
これが的確にできるようになるためには、次の二つが要求される
・何が問題か、どう改善できるか、についての的確な観察力・分析力
・自分でアクションをとるという積極性・勇気
これは、ほとんどの会社でできているようで、できていない。
たとえば、次のような状態にあるからだ。
・「こういうふうにすればいいのに」という案の大半が、実際には使い物にならない
・「こういうふうにすればいいのに」という話が下にたまり、上層部に伝わらない
で、「『こういうふうにした方がいいんじゃないか』と言えるかどうか」 をさらに一歩進めると、
「その『こういうふうにした方がいい』を実行できるか」 というレベルになる。
こちらはより難しく、さらに高度な分析力や積極性が求められる。
で、ひるがえってレアジョブの話だが、
フィリピンでフルタイムスタッフを採用する際に、無意識にCriteria（条件）としていたのが、
「言われたこと以外に、『こういうふうにした方がいいんじゃないか』と言ってきたかどうか」
「そしてそれを実行していたかどうか」
だった。
「なるほど！」 とこっちをうならせるようなことを言ってくる講師は、
分析力・観察力が鋭い証拠だし、
上に嫌われるリスクがとれる勇気があるともいえる。
お願いした以上のことをやってくる人は、積極性にあふれているわけだ。
だから、そういう人と接していると、僕は、
「採りたくて採りたくてしょうがない」
という状態になり、採りにいったってことになる。
もちろん、うちのスタッフも、まだ不十分なところがいっぱいあり、
（その分析じゃぁ甘いよ、すぐ実行に移せないね、みたいな）
だから問題解決のトレーニングで、かなりReadyな状態に持っていけたので、
とても良かったと思っている。
それに、みんなが熱く議論しているのを見て、
ああこれからはこいつらが「こうした方がいい」をこうやって実行していくんだなぁ
としみじみ思って、だからちょっと涙ぐんだわけだ。
トヨタが強い本当の理由は、Greatな人材を、工場の現場から本社まで幅広く量産していく仕組みにある。
みたいな文章をどこかで読んだ覚えがある。
Greatな人材を集めただけでは、ただのGreatな人材の集まりにしかすぎない。
Greatな企業になるためには、Greatな人材を集める・育てる仕組みが必要になる。
だから、うちもそういう仕組みを持ちたい。
（参考）第8の習慣 「効果」から「偉大」へ
ルールを定める
「部下が増えてきて、しかも複数のオフィスに分散しています。しかしあなたは忙しく、細かい管理ができそうにありません。ただ、中期的に何をなんのためにやるかについては、具体的な合意がとれています。部下一人ひとりも、皆優秀でプロフェッショナルな人たちばかりです。
それでは、一体どのような短期的管理を行えばいいですか？」
という設問に、今取り組んでいます。
解答案としては、
・朝来た時のあいさつを（チャットで）欠かさず行う
・席を長期間離れる時は必ず前もって報告する
・仕事終業時に、その日何をしたか、明日何をするか、日報で報告する （必ず全員にｃｃで）
・就業時間中はスカイプで極力オフィス間をゆるくつないでおく
というのを考えました。
当たり前のことばかりかもしれませんが、あまり複雑な管理にならないよう、絶対必要なもののみに絞って考えたつもりです。
社長をやっていておもしろいのは、こういった、IQ・EQが両方求められる課題に対して考え抜くことが求められることと、それを実際に現場にすぐ投入してフィードバックが得られる、と言うところだと思います。
それでは、一体どのような短期的管理を行えばいいですか？」
という設問に、今取り組んでいます。
解答案としては、
・朝来た時のあいさつを（チャットで）欠かさず行う
・席を長期間離れる時は必ず前もって報告する
・仕事終業時に、その日何をしたか、明日何をするか、日報で報告する （必ず全員にｃｃで）
・就業時間中はスカイプで極力オフィス間をゆるくつないでおく
というのを考えました。
当たり前のことばかりかもしれませんが、あまり複雑な管理にならないよう、絶対必要なもののみに絞って考えたつもりです。
社長をやっていておもしろいのは、こういった、IQ・EQが両方求められる課題に対して考え抜くことが求められることと、それを実際に現場にすぐ投入してフィードバックが得られる、と言うところだと思います。
できる限り手短にレスポンスを返す
部下とか一緒に働く人がぐんと増えて、
やらなくちゃいけない作業の種類もぐんと増えた。
そうすると、一つのことに対する時間の掛けられ具合が単純に減ってくる・・・
いい成果を時間をかけて自分で出そうとするよりは、
できる限り手短にレスポンスを返すことが
相手にいい影響を与えるはず。
なので、瞬時に考え瞬時に返答を、ひたすら繰り返す、という感じになる。
いちプレーヤーとして動くのとは異なる感覚で、
ある種新しい知的挑戦で、おもしろい。
やらなくちゃいけない作業の種類もぐんと増えた。
そうすると、一つのことに対する時間の掛けられ具合が単純に減ってくる・・・
いい成果を時間をかけて自分で出そうとするよりは、
できる限り手短にレスポンスを返すことが
相手にいい影響を与えるはず。
なので、瞬時に考え瞬時に返答を、ひたすら繰り返す、という感じになる。
いちプレーヤーとして動くのとは異なる感覚で、
ある種新しい知的挑戦で、おもしろい。
タール湖小旅行
レアジョブもついに一周年！ ・・・なのですが、
新入社員たちのトレーニングを含め、この２，３ヶ月は本当に色々あり、
精神的に限界にきていました。
本当は一周年記念イベントをというところなのですが、
ちょっともう無理だったので、レアジョブを日本にいるパートナーに強引にお願いし、
この土日で小旅行にいってきました。
こういう一人旅は、昨年の7月にこの事業を始めるきっかけとなった旅行以来で、ものすごくひさしぶり。
わずかな情報で未知の場所に行くワクワク感、
途中で行き方がわからなくなったときのドキドキ感、
色んな人に尋ねまくって、最後には行きたいところに行けたり楽しい思い出ができたりする達成感。
海外一人旅は最高です。
海外一人旅が僕の趣味なんだなってことを、
仕事の忙しさの余りこの1年間忘れていたんだな、ということに気がつきました。
泊まったホテルがとてもよかったので、いくつか写真を載せます。
タール湖という湖の湖畔にあるホテルに泊まりました。一泊3000円強です。
これはホテルが所有する船です。タール湖はカルデラ湖なのですが、湖の中央にある火口までこの船で行けます。
木陰にハンモックもあります。とてもリラックスできます
ホテルのオーナーは、フィリピン人とオランダ人の夫婦で、とってもホスピタリティあふれる素敵な人たちでした。
オーナーのお孫さんたちの誕生日にお呼ばれしてきました。
ホテルから見える夕焼けは最高です。この夕焼けの前、わずかな波が立てる音を聞きながら本を読むと、心からリラックスできます。
朝焼けは5時半過ぎから見ることができます。夕焼けとは違い、とても素敵な青色に輝きます。
この朝焼けの前で、コーヒーと、トースト・目玉焼き・カリカリベーコンの朝ごはん。かたわらには本。これまで体験した中で最高のホテルです。
このあとは、船でカルデラ湖の中央の島に行き、山に登り、そのあと泳いできました。
心からリフレッシュされ、肩が軽くなり、またやるぞという気がむんむん湧いてきました。
ホテルの名前は、San Roque Beach Resort
電話番号は、0919-310-7976
「RareJobのPresident（日本人）の紹介で」と言うとスムースです
あ、行き方ですが、マニラからは、CubaoだとBLTB Lineに乗ってTagaytayにまず行きます。
そこからトライシクルでPhp 100-150くらいでSan RouqeのあるTalisayにつきます。
TalisayからPhp30のJeepneyもありますが、僕の場合1時間待たされて結局定員集まらず出発できなかったので、トライシクルの方がいいと思います。あと、ガイドブック（Lonely Planet）にはTanuanからジプニーとありますが、こちらも30分くらいジプニーに乗らなければならないので、Talisayから素直にトライシクルで行くのがいいと思います。
あ、くれぐれも自己責任でお願いしますね。
新入社員たちのトレーニングを含め、この２，３ヶ月は本当に色々あり、
精神的に限界にきていました。
本当は一周年記念イベントをというところなのですが、
ちょっともう無理だったので、レアジョブを日本にいるパートナーに強引にお願いし、
この土日で小旅行にいってきました。
こういう一人旅は、昨年の7月にこの事業を始めるきっかけとなった旅行以来で、ものすごくひさしぶり。
わずかな情報で未知の場所に行くワクワク感、
途中で行き方がわからなくなったときのドキドキ感、
色んな人に尋ねまくって、最後には行きたいところに行けたり楽しい思い出ができたりする達成感。
海外一人旅は最高です。
海外一人旅が僕の趣味なんだなってことを、
仕事の忙しさの余りこの1年間忘れていたんだな、ということに気がつきました。
泊まったホテルがとてもよかったので、いくつか写真を載せます。
タール湖という湖の湖畔にあるホテルに泊まりました。一泊3000円強です。
これはホテルが所有する船です。タール湖はカルデラ湖なのですが、湖の中央にある火口までこの船で行けます。
木陰にハンモックもあります。とてもリラックスできます
ホテルのオーナーは、フィリピン人とオランダ人の夫婦で、とってもホスピタリティあふれる素敵な人たちでした。
オーナーのお孫さんたちの誕生日にお呼ばれしてきました。
ホテルから見える夕焼けは最高です。この夕焼けの前、わずかな波が立てる音を聞きながら本を読むと、心からリラックスできます。
朝焼けは5時半過ぎから見ることができます。夕焼けとは違い、とても素敵な青色に輝きます。
この朝焼けの前で、コーヒーと、トースト・目玉焼き・カリカリベーコンの朝ごはん。かたわらには本。これまで体験した中で最高のホテルです。
このあとは、船でカルデラ湖の中央の島に行き、山に登り、そのあと泳いできました。
心からリフレッシュされ、肩が軽くなり、またやるぞという気がむんむん湧いてきました。
ホテルの名前は、San Roque Beach Resort
電話番号は、0919-310-7976
「RareJobのPresident（日本人）の紹介で」と言うとスムースです
あ、行き方ですが、マニラからは、CubaoだとBLTB Lineに乗ってTagaytayにまず行きます。
そこからトライシクルでPhp 100-150くらいでSan RouqeのあるTalisayにつきます。
TalisayからPhp30のJeepneyもありますが、僕の場合1時間待たされて結局定員集まらず出発できなかったので、トライシクルの方がいいと思います。あと、ガイドブック（Lonely Planet）にはTanuanからジプニーとありますが、こちらも30分くらいジプニーに乗らなければならないので、Talisayから素直にトライシクルで行くのがいいと思います。
あ、くれぐれも自己責任でお願いしますね。
問題解決トレーニング最終日
新入社員たちのトレーニングが終了。
最後に、ひとりひとりに自分たちの成果を発表させ、皆でQ&Aというのをやったが、
これが本当に良かった。
もう今朝の段階で、各人が担当の課題について深く深く分析できて、鋭い意見とか、面白い示唆がたくさん得られていたのはわかっていた。
問題解決は誰にでもできる方法ではないので、それができるくらいに優秀な彼らを雇えて、本当にうれしい。
で、発表の際に何が良かったかというと、
他の人の発表を真剣に聞いて、みんながレアジョブの方向性を深く深く理解してくれて、熱のこもった議論をしてくれたってこと。
これまでも、ひとりひとりからはいろんな改善策をメールなどでもらっていた。
それらはありがたかったんだけれども、分析が甘くて一面的で、すぐに実行できるというものではなかった。
（たとえば、当たり前だけれどどうしても生徒様の視点が抜け落ちるとか）
あと、みんなで集まってこうやって議論する、ということもなかなかなく、
一人ひとりが別々にレアジョブをよくしたいという気持ちを持っている人の集まり、
という感じだった。
それが、みんなでいろんな課題を深く突っ込んで考える機会を得ることができ、
熱心にみんなが議論をしているのをみて、
それを見ていて、泣きたくなるくらいうれしかった。
（というか、実際ちょっと泣いた）
現地のパートナーは、
「あのトレーニングで、みんなの間にラポールができたね。
みんなが一つにまとまったね」
と言ってくれた
この問題解決能力トレーニングにしたって、
これが実際にWorkするかはわからないし（ダメダメな意見がたくさん出て、みんな「何でこれをやったんだろう？」と疑問に思って終わる可能性もあった）、
社員を5人も一気にとるなんて（当たり前だけれど）生まれて初めてだから、
どうやってこいつらを扱えばいいんだろうって、
ほんとは泣きたくなるくらい不安で、すごい落ち込んだりもして、精神的にたいへんだった
（この気持ちは、はじめて新入社員を迎える社長ならきっとわかるはず）
今日わかったのは、これからは一人じゃないんだってこと。
これはおかしな話で、日本にもフィリピンにも最初からいっしょにやっている事業パートナーはいるんだけれど、
なぜか、「一人じゃないんだ」 ってそう思えた。
「みんなで、レアジョブを盛りたてていけるんだ」 って思って、
それがすごくうれしかった。
(ちょっと不鮮明ですみません)
いまから9か月前のエントリに、こう書いた
ちっぽけな会社であっても、優秀な人しか入れたくない
あれから9か月たって、いつのまにか、フィリピンでこんなに仲間が増えた。
みんなまだ若いけれど、頭が良くて、仕事熱心で、素直で吸収の早い人たちばかり。
自分でも、よくこんだけいい人材をそろえられたなとほめたくなる。
レアジョブは、明後日におかげさまで1周年。
これでようやく、次のステージに進めるようになったみたいです。
これからもよろしくお願いいたします。
最後に、ひとりひとりに自分たちの成果を発表させ、皆でQ&Aというのをやったが、
これが本当に良かった。
もう今朝の段階で、各人が担当の課題について深く深く分析できて、鋭い意見とか、面白い示唆がたくさん得られていたのはわかっていた。
問題解決は誰にでもできる方法ではないので、それができるくらいに優秀な彼らを雇えて、本当にうれしい。
で、発表の際に何が良かったかというと、
他の人の発表を真剣に聞いて、みんながレアジョブの方向性を深く深く理解してくれて、熱のこもった議論をしてくれたってこと。
これまでも、ひとりひとりからはいろんな改善策をメールなどでもらっていた。
それらはありがたかったんだけれども、分析が甘くて一面的で、すぐに実行できるというものではなかった。
（たとえば、当たり前だけれどどうしても生徒様の視点が抜け落ちるとか）
あと、みんなで集まってこうやって議論する、ということもなかなかなく、
一人ひとりが別々にレアジョブをよくしたいという気持ちを持っている人の集まり、
という感じだった。
それが、みんなでいろんな課題を深く突っ込んで考える機会を得ることができ、
熱心にみんなが議論をしているのをみて、
それを見ていて、泣きたくなるくらいうれしかった。
（というか、実際ちょっと泣いた）
現地のパートナーは、
「あのトレーニングで、みんなの間にラポールができたね。
みんなが一つにまとまったね」
と言ってくれた
この問題解決能力トレーニングにしたって、
これが実際にWorkするかはわからないし（ダメダメな意見がたくさん出て、みんな「何でこれをやったんだろう？」と疑問に思って終わる可能性もあった）、
社員を5人も一気にとるなんて（当たり前だけれど）生まれて初めてだから、
どうやってこいつらを扱えばいいんだろうって、
ほんとは泣きたくなるくらい不安で、すごい落ち込んだりもして、精神的にたいへんだった
（この気持ちは、はじめて新入社員を迎える社長ならきっとわかるはず）
今日わかったのは、これからは一人じゃないんだってこと。
これはおかしな話で、日本にもフィリピンにも最初からいっしょにやっている事業パートナーはいるんだけれど、
なぜか、「一人じゃないんだ」 ってそう思えた。
「みんなで、レアジョブを盛りたてていけるんだ」 って思って、
それがすごくうれしかった。
(ちょっと不鮮明ですみません)
いまから9か月前のエントリに、こう書いた
ちっぽけな会社であっても、優秀な人しか入れたくない
あれから9か月たって、いつのまにか、フィリピンでこんなに仲間が増えた。
みんなまだ若いけれど、頭が良くて、仕事熱心で、素直で吸収の早い人たちばかり。
自分でも、よくこんだけいい人材をそろえられたなとほめたくなる。
レアジョブは、明後日におかげさまで1周年。
これでようやく、次のステージに進めるようになったみたいです。
これからもよろしくお願いいたします。