タクシーの運転手さんからの情報
今夕、カリアックという研修施設を後にし、浜松駅にタクシーで向かいました。
私は、タクシーの運転手さんと話をするのが好きで、喋りかけるといろいろ情報を提供してもらえます。
とりわけ、浜松の運転手さんは、何時乗っても気さくな人が多いと感じます。
対照的なのが、新神戸。行き先が三ノ宮なんて言おうものなら、ぶすっとされてこちらまで不愉快になります。「こんな短い距離を乗りやがって。」と思う気持ちもわからないわけではないですが、こちらが恐縮して言っても、態度は変わりません。
横道に逸れました。
今日は、二つのことを教えてもらいました。
一つは、「とおとおみ浜松オープン」のゴルフ場について。
ここは、プロ用に作られたものではないそうです。距離は短いので、難度を上げるために、グリーンを狭くしているそうです。池が多く、浜名湖の風も直接影響するような設計になっており、普通の人なら、１ダース以上のボールを池ポチャして紛失するようです。
今回、プロ用の特設ティーを作って距離を延ばしたので、難度がかなり上がったという話です。プロでも池ポチャが多くみられるのではないかと言っていました。
そういう視点で、週末テレビを見てみようと思います。
二つ目は、地元の有名企業であるＳ社の会長さんは、お抱え運転手つきの黒塗り自家用車ではなく、タクシーで通勤しているようです。その方がコストが安いのだそうです。
がめついというか、堅実というか、なかなか意外な面白い話でした。
浜松といえば、やっぱり浜松餃子でしょう。ということで、夕食には今回初めて餃子を食しました。
ご覧の通り、並べ方ともやしが特徴です。味は、まあ、こんなもんでしょう。
最後まで、お読みいただきありがとうございました。
浜名湖の畔で
今日は、浜松に仕事で出張してきています。
浜名湖の畔にある、カリアックという商工会議所福利研修センターに昨晩から泊まり込みです。
隣のビルの有するゴルフ場では、今日から「とおとおみ浜松オープン」の練習ラウンドが始まりました。石川遼を始め、そうそうたるゴルファーが来ているようです。
残念なことに、すぐそばに居ながら、研修所に籠り、その雰囲気を感じることは全くありません。
東日本大震災で、５月のＧＷに浜松まつりが中止となり、例年百数十万人といわれる人手が見込める祭りだけに、地元にとっては大きな痛手であったということです。
同時に、７月の浜名湖の花火大会も中止となったそうです。
関東地区でも、花火大会の中止が相次いでいるようですが、影響は浜松まで広がっています。
従って、その反動か、このゴルフイベントが盛り上がっています。
でも、そのにおいも感じないまま、明日帰京です。
絶対評価と相対配分のジレンマの解消
前々日の続きです。
どうやって、絶対評価と相対配分のジレンマを解消したらいいのかについて、ベターな方法を考えてみたいと思います。
これは、決してどこの企業でも採用できるものではありません。ヒントめいたものがあれば、自社にあった方法で応用されればよいのだろうと思います。
ざっと４項目を提示します。
（１）絶対評価、絶対配分を実現する
①現場から上がってきた評価をそのまま用いて、配分比率を決定します。
②各部門に予算枠を持たせて、現場の自立性に委ねる
各支店や部門に対して、一定の予算枠を付与し、その予算枠の中で、支店長や部門長が自己裁量で配分を決定します。
（２）正規分布を緩和する
相対的な正規分布であると、必ず勝者と敗者を生み出すことになります。人間誰しも敗者にだけはなりたくないという心理が働きます。従って、ごく少数の勝者と、大多数の普通の人という大きく二つの分布にするというわけです。
（３）人事評価調整会議のＴＯＰに人望の厚い人物を据える
多職種混在の母集団での相対比較は人間業でないといいました。それを、生身の人間が行うわけですから、少々浪花節的ですが、誰からも信頼されている人物をヘッドに置き、納得性の低下を防止します。「あの人が言うのであるなら、仕方がない」といわれるような人です。
（４）下からの議論の輪を上に広げていく
現場で一次評価者と二次評価者（できれば３人以上）が膝を突き合わせて議論をし合って相場を形成し、客観性を担保できるような風土作りをします。その議論を徐々に上の階層に上げていって、組織的な議論の場を作り上げ、納得性をあげていくというものです。
一長一短あって、なかなか実現に向けるのは難しいかも知れません。
個人的には、成熟した組織という条件付であれば、現場の裁量に委ねるのがいいのかなと思っています。
成熟していない組織では、社内政治が起こる可能性があるのではないかとも思います。
あくまでも、個人的見解です。
最後までお読み頂き、ありがとうございました。
社労士の勉強会＆懇親会２回目に参加
交流会等の参加も、ぼちぼち、ゆったりとしたペースでやってます。
先月に引き続き、都内の勉強会＆懇親会に参加してきました。
今回も、二人の先生が講師役を務めました。
お二方とも３０代の若手にも関わらす、練れた語り口で、自身の領域を雄弁に語っておられました。
９０分の持ち時間を、フルに使ってなかなか大したものです。
たぶん、２時間から２時間半ぐらいの持ちネタを用意されていたのでしょう。時間が押せ押せになってしまいましたが、そこは致し方ないでしょう。状況を見て端折るというのは、結構場慣れが必要かもしれません。
時間が足りなくなるよりも、時間が余ることの方が、不安心理が働くでしょうから。
３時間の勉強会が終了し、アンケート兼コメントを記入して、例によって懇親会へ。
今回も名刺が７枚増えました。私にとっては、十分な収穫です。顔と名前も一致しますし、十分話をすることもできました。
若い方からも、同世代の方からも、エネルギーを貰えました。
未知の方との出会いは、本当に楽しいですし、帰った後も、充実感に満ち溢れます。
今日も、寝つきがよく、周りに騒音被害を撒き散らすことでしょう。
こんな調子なので、昨日のテーマの総括は延期させて頂きます。
最後までお読みいただき、ありがとうございました。
絶対評価と相対配分のジレンマ
絶対評価と相対配分のジレンマの中で、現実にどういったことが生じているかに目を向けたいと思います。
人事評価結果を処遇に活用する場合、正規分布に落ち着かせようとすると、一つの壁を越えなくてはなりません。
それが人事調整です。人事部が主管となり、経営を交えて調整を図ります。多くの場合、人事調整会議という形が取られます。
しかし、人事調整という機能が、このジレンマを解消できている訳ではありません。
そこで、様々な悩ましい問題が起こります。
人事委調整会議に参加する人達が、対象となるメンバーを全員知っているかという問題です。
大きな組織になればなるほど、全員を知っている訳ではないので、自ずと声のでかい人、目立つ人、知己の人に注目が集まります。
冗談めかしてよく言われるのが、扇風機を回して遠くに紙が飛んだかどうかで判断する、という話がありますが、あながち冗談では済まないかも知れません。
また、全く違う職種を集めた母集団のなかで、序列づけを本当に人間の能力で行えるのか、という問題もあります。客観的な判断基準を持つことは、神業に近いと考えられます。
そのような中で調整を行った場合、そこには明確な根拠が存在し得ません。根拠のない最終評価をフィードバックするのも。現場のマネージャーです。
現場でつけた評価よりも下回る最終評価をフィードバックするマネージャーは、つらい立場に追いやられます。
「俺は高い評価をつけたんだけど、上層部が下げてしまったんだよ。」という言いわけは禁句ですから。
更に、現場でも、最終的に相対的に分布に収められて、人事部門から調整を仰せつかるのであれば、最初から現場で相対的に評価した方が楽だという部門も現れます。
折角、一次評価者が絶対的に評価したところで、二次評価者である支店長や部長から相対にやり直せと怒鳴られるという声も聞かれます。
それが、現場の段階で相対評価がまかり通る結果に繋がります。
現場で「なんだ、育成型の人事評価といったって、所詮は相対評価じゃないか」という諦めにも似た声が聞かれる企業少なくありません。
かくして、一番目の目的から、遠のいてしまうのです。
よく考えてみると、一番目の目的は達せられなくても、二番目の目的は達せられます。逆に、一番目の目的は達せられて、二番目の目的が達せられないということはあり得ません。
とどのつまり、二番目の目的を中心に回っています。一番目の目的に収斂させるためには、このジレンマを解決する必要があります。
では、これらのジレンマを解決する手立てはあるのかということになります。
結論から言いますと、ベストな解決策はありません。
そのようなものがあれば、既にどこの企業も実施して、問題など生じないからです。
どの企業にも通用するかどうかはわかりませんが、ベターな解決策を次回考えてみたいと思います。
その他にも問題はあろうと思いますが、十分整理しきらないで書いたため、不十分な点をお詫びします。
長々と、最後までお読みいただき、ありがとうございました。