絶対評価と相対配分のジレンマ
絶対評価と相対配分のジレンマの中で、現実にどういったことが生じているかに目を向けたいと思います。
人事評価結果を処遇に活用する場合、正規分布に落ち着かせようとすると、一つの壁を越えなくてはなりません。
それが人事調整です。人事部が主管となり、経営を交えて調整を図ります。多くの場合、人事調整会議という形が取られます。
しかし、人事調整という機能が、このジレンマを解消できている訳ではありません。
そこで、様々な悩ましい問題が起こります。
人事委調整会議に参加する人達が、対象となるメンバーを全員知っているかという問題です。
大きな組織になればなるほど、全員を知っている訳ではないので、自ずと声のでかい人、目立つ人、知己の人に注目が集まります。
冗談めかしてよく言われるのが、扇風機を回して遠くに紙が飛んだかどうかで判断する、という話がありますが、あながち冗談では済まないかも知れません。
また、全く違う職種を集めた母集団のなかで、序列づけを本当に人間の能力で行えるのか、という問題もあります。客観的な判断基準を持つことは、神業に近いと考えられます。
そのような中で調整を行った場合、そこには明確な根拠が存在し得ません。根拠のない最終評価をフィードバックするのも。現場のマネージャーです。
現場でつけた評価よりも下回る最終評価をフィードバックするマネージャーは、つらい立場に追いやられます。
「俺は高い評価をつけたんだけど、上層部が下げてしまったんだよ。」という言いわけは禁句ですから。
更に、現場でも、最終的に相対的に分布に収められて、人事部門から調整を仰せつかるのであれば、最初から現場で相対的に評価した方が楽だという部門も現れます。
折角、一次評価者が絶対的に評価したところで、二次評価者である支店長や部長から相対にやり直せと怒鳴られるという声も聞かれます。
それが、現場の段階で相対評価がまかり通る結果に繋がります。
現場で「なんだ、育成型の人事評価といったって、所詮は相対評価じゃないか」という諦めにも似た声が聞かれる企業少なくありません。
かくして、一番目の目的から、遠のいてしまうのです。
よく考えてみると、一番目の目的は達せられなくても、二番目の目的は達せられます。逆に、一番目の目的は達せられて、二番目の目的が達せられないということはあり得ません。
とどのつまり、二番目の目的を中心に回っています。一番目の目的に収斂させるためには、このジレンマを解決する必要があります。
では、これらのジレンマを解決する手立てはあるのかということになります。
結論から言いますと、ベストな解決策はありません。
そのようなものがあれば、既にどこの企業も実施して、問題など生じないからです。
どの企業にも通用するかどうかはわかりませんが、ベターな解決策を次回考えてみたいと思います。
その他にも問題はあろうと思いますが、十分整理しきらないで書いたため、不十分な点をお詫びします。
長々と、最後までお読みいただき、ありがとうございました。
