弱者は納期やアフターに知恵と手間を【竹田ランチェスター3分間講座】18

商品自体で差別化ができない、いい知恵が出ない。。。

そのな時は、周辺を考える。

■商品戦略

お客は、商品を買う買わないの決定と選択には時間を掛けるものですが、

買うと決めたら、1時間でも早くその商品を手に入れたがるものです。

ですから、競争相手よりも納期を早くすることは有効な差別化になります。

・・・配送は人手がかかり経費も高くつく、最もローテクな仕事です。

そのためどこの会社も手を抜くことばかり考え、

とりわけ強者や先発会社といった内部中心の組織になると、

配送のサービスが悪くなります。

弱者はここが狙いどころです。

□大会社の意思決定の中心は

「合理化・効率化」「働きやすい職場環境改善」で、

これ自体は良いことですが、

お客中心から内部中心に視点がズレていき、そこに盲点が生じます。

弱者は、「お客との接点を合理化しない」という観点から、

ひと手間かけた商品提供や手厚いフォローなど、

人的サービスで差別化ができてきます。

ただ、他人が面倒くさいことは、自分も面倒くさいのが通常ですので、

徹底した顧客中心の教育も必要になってくるでしょう。

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弱者の差別化【竹田ランチェスター3分間講座】17

弱者は上位企業のマネをせず独自のやり方で差別化せよ

■【弱者の商品戦略】

戦略の研究をしない社長は、得てして上位企業の商品を安易にマネて、同じような商品をつくるものです。

しかし、こういう考え方は負け犬の発想というか自主性のないやり方で、戦略的に見ると自殺行為に当たります。

・・・弱者が競争力のある商品を手にいれるには、

上位企業と同じ商品を作らず、独自性があり、しかも用途の異なった商品を作ったり売ったりしなければなりません。

こうしたやり方を、「差別化」と呼んでいます。

□強者、大会社との「差別化」は弱者の根幹にある基本戦略です。

「差別化」は、「顧客からみて違いを認識できるか？」

「他社が簡単にマネできないか？」という顧客観、競観の視点が重要です。

顧客にはプラスだけれど、人が嫌がるとか、手間がかかることは、弱者にとっては差別化への示唆を含みます。

また、試行錯誤を繰り返し開発に時間がかかること自体は、他社が簡単にマネできない差別化の根拠となりえます。

いずれにせよ、前回もいった生産性改善も含めた研究心、決断力、断行力がないと、

簡単に差別化はできません。（この文章自体が矛盾。。。）

商品の用途を差別化せよ

■商品普及率が高くなると変化する商品の用途

商品の普及率が高くなると、用途の幅が広がり変化していきます。

自動車で言えば、小型、中型、大型と分化していきます。

…自動車の普及率がもっと高くなり、車を何台も買い替えるようになると、

お客の中には、周辺であまり見かけない車や、・・・

差別化の自由度も最も高くなります。（竹田陽一先生）

□商品のライフサイクルが成長期は「スピード速さ」、

成熟期になると「差別化」が大切ということになります。

このころには、ドラッカー先生の言う

「売る側から見た良い商品と、買う側から見た良い商品はめったに一致しない」

という現象が起こります。こにに弱者にとってのチャンスが生まれてきます。

強者は用途の変化に合わせ商品の幅を広げますが、全てを網羅することは不可能で、

必ずどこかに盲点が生じるのです。

そこに、小回りが利き、顧客に接近している弱者に有利な状況が生まれます。

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弱者は強い会社が扱う商品を攻撃目標にするな【竹田ランチェスター3分間講座】16

3月は弱者の商品戦略です。

■【商品戦略】

太陽系の惑星で2番目の質量をもっているのは土星です。

土星は衛星をいくつも従えています。

しかし、土星に近づきすぎた衛星は、土星から潮汐力（ちょうせきりょく）と呼ばれる強い引力を受けて、粉々に砕け散ってしまいます。

土星のきれいな輪は、土星に近づきすぎた衛星の残骸なのです。産業界でも、業界に光り輝く質量の大きな会社があります。

・・・質量の小さな会社が、質量の大きな会社に近づきすぎると、市場占有率の強い潮汐力を受けて、やがて粉々に砕かれることになります。これが倒産です。（竹田陽一先生）

□自由競争社会は基本的に2乗の世界です。

大手、資本力がある会社の方が競争を優位に進め、時間とともに占有率は高くしていきます。

どの業界も最終的には少数の企業によって市場が支配される「寡占化」へ向かっていきます。

資本力のない弱者は、「2乗作用」を避けるということが根本的な課題なのです。

業界自体が成長期なら「2乗作用」は目立たないのですが、

成熟期、飽和期、衰退期になるとハッキリと2乗作用が働いてきます。

大手の扱う商品しか持たない弱者企業ほど圧迫され、（同質的競争）

しだいに衰退していく運命にあります。

弱者はまず、「2乗作用を避ける」という発想が必要です。

弱者の商品の典型は、特定少数を相手にした手間がかかる商品、手作り系の商品です。

飲食や理美容室などサービス業などもその範疇に入ります。

大手が入りにくい商品といえます。ただそれは採算が合わないからです。

小さな競争相手が数多くあり、その中での競争が始まり、

しかも、人件費産業で、１人ありの生産性は低いのが特徴です。

この生産性をどう高めるか、解決策の第１は特定範囲で1位になることです。

そして、生産性Upの革新的なアイディア、戦術上の改善策まで含めて、戦略を考えなければなりません。

弱者企業は、まず2乗作用を避け、次はに生産性の課題を克服しなければなりません。

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弱者は強い願望と積極的な心構えを持て【竹田ランチェスター3分間講座】15

戦略と言えど、最後は精神パワー。

■【弱者の戦略】

経営条件の不利な弱者は、

上位企業から２乗作用を受けていつも苦戦しますので、つい弱気になってしまうものです。

・・・これでは経営のやり方が消極的になるばかりか、良い差別化の知恵も出なくなります。

・・・社長は次の３つのことを肝に銘じなければなりません。

第1に社長は、自分の会社をすばらしい会社にするのだ、という強い願望をもつことです。

第2に社長は、達成すべき目標に対して、それは可能だ、必ず出来るという、積極的な心構えをもって対処することです。

第3に社長は、目的を達成するまで決してあきらめない、信念、あるいは執念に近い忍耐力を持つことです。

□経営推進力の53％は、願望や熱意などの経営者の精神エネルギーです。

それは、一度しかない人生をどう生きるかといった個人的な人生観や、

従業員など他者に対する責任感の表れです。

そして、その強さは、何に時間を使うかに表れてきます。

弱者は働く時間を長くせよ

■【弱者の戦略】

中小企業の多くは、大企業と比べると会社自体が所有している経営資源の量が著しく不足しています。

そればかりか社長を初めとして会社で仕事をする人の能力も不利な立場に立っている例が多いものです。

・・・無から有が生じないのと同じく、競争条件の不利な会社が少なく働いて、業績だけ良くする方法はありません。

□弱者企業は、本業に対してどれだけ時間を使っているかで、

その本気度が測れます。

戦略は、そもそも効果的に良い会社をつくるために、研究するのですが、

元々資源がなく、能力も高いわけではないのですから、

そうやすやすと思い描く通りになりません。

研究時間も含め、競争相手以上に時間を投入すること、

そして継続していくこと、

その姿勢が大切になります。

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「軽装備」で「動きを早く」する【竹田ランチェスター3分間講座】14

■【弱者の戦略】

従業員一人当たりの自己資本や自己資本比率が業界平均よりも少ないのに、

他人にいいところを見せたいという理由から、

事務所に金をかけたり、

車にも金をかけている社長が少なからずいます。

自己資本が少ない会社がこうすると、

借入金が多くなって財務内容が悪くなるばかりか、

支払利息などの経費も多くなりますから、

結局資金繰りと利益性の二つが同時に悪くなります。

□そもそも「占有率1位」を作ることは簡単ではありません。

人やお金などの経営資源を長期に渡って投入し続けて初めて可能になります。

人や資金には限りがあります。

当たり前ですが、資源を「１位づくり」にできるだけ多く配分するとしたら、

それ以外のところは必然的に簡素にならざるを得ません。

10という資源を3年投入して1位が出来るとした場合、

5しか投入しなければ単純に6年かかるのではなく、

2乗法則で考えれば12年かかるということになります。

環境変化もあるでしょうから、

結局いつまでたっても1位はできないということになります。

「軽装備」という発想は、

財務上と、組織上で適応して考えます。

財務上では、資金を固定化させない。

組織上では、階層を多くつくらないということです。

２つとも、スピードの速さで優位性を保とうということにつながります。

これらは小さな会社ほど小回りを利きかせ、

環境変化に対する対応や

顧客対応などでスグに応対するなどと結びついていきます。

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目標の決定は「接近戦、一騎打ち戦、体当たり戦」を応用する【竹田ランチェスター3分間講座】13

■【弱者の戦略】

競争条件が不利な会社が目標に対して、営業推進力や戦術力を投入するときは、

間接的なアプローチを極力避けて、直接的なアプローチの直接型にしなければなりません。

メーカーが販売促進を図るときは、エンドユーザーに直接働きかけるという体当たり戦を実行します。

間接販売をしていて業績が思わしくないときは、エンドユーザーに対して直接販売を考えます。

小売業や外食産業がPRするときは、テレビ広告や新聞広告を使わず、

手配りチラシ、または顧客や見込み客に手書きハガキを出すのです。

□間接販売は、基本的に不特定多数を相手にする強者企業ほど効率が良くなります。

逆に、弱者企業がやると、思ったほど効果がでません。

同じ費用をかけても、そこから得られる成果は、知名度、信用度に勝る強者企業の方が断然良いことは明らかです。

弱者企業は、別の営業ルートを探さないとジリ貧になってしまいます。

まずは、弱者は見込み客を特定化し、面倒ですが、

こちらから接近し、一対一の人間的関係をつくっていく方が、

間接販売をやるより、効果的になっていくのです。

もちろん、出来るだけ近くで、範囲を狭くすることも考えておかなければなりません。

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ハガキだけで売上アップ

講師：ホワイトベース 代表 小串　広己 氏

●出すだけでお客が増えた数多くの事例紹介！

ハガキを出すだけで、14 年間 2000 件以上の会社やお店の倒産はゼロ。

●ハガキは、なぜ効果があるのか？？

見込み客の側に立って、来店するかしないか、を考える。

●効果を上げるハガキの出し方、仕組みの作り方。

日時：2 月 22 日(金)18 時 30 分~20 時 50 分

開場 18 時   講演 18 時 35 分～20 時 45 分

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石川県金沢市鞍月 2-1 費用：6,000 円（税込）    一般参加大歓迎！

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「細分化」と戦力の集中投入【竹田ランチェスター3分間講座】12

1位目標の決定するには、研究心と決断力が必要です。

■【弱者の戦略】

1位になりやすいものを見つけるには、

目標となる対象を全体で見るのではなく、

小さく分けて一つ一つ検討しなければなりません。

これを「細分化」と呼んでいます。

商品であれば価格別、サイズ別、用途別、好み別などで区分するのです。

□その他、商品が提供される工程なども細分化して考える場合もあります。

もちろん、地域の細分化、業界・客層の細分化、

営業ルートの細分化、販売のやり方の細分化等細分化の対象は沢山あります。

そして、

目標の選択は「強みを生かして、弱みは切り捨てる」

■商品を細分化したり、地域を細分化したことによって、

有望な商品や有望な地域が見つかったならば、それに目標を定めます。

今売れている（伸び率が高い）商品が見つかったならば、

それに1人でも多くの営業マンを配置します。

強い地域があるならば、そこに一番腕の立つ営業マンを配置します。

こうするとやがて1位が誕生します。

□「強いところをより強く」、経営資源（戦力）の集中投入が原則。

間違ってはならないのは、弱い部分を強くしようとすることです。

戦力の分散、逐次投入になるので、いつまでも、強いものができません。

捨てる勇気、決断力、NO.1社長になれるかの分かれ目です。

弱い部分はカットするが原則。

ですが、ほとんどの社長はこの決断ができずに終わります。

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小規模1位主義、部分1位主義②【竹田ランチェスター3分間講座】11

■【弱者の戦略】

経営規模が小さな会社は大きな会社と目標を違えて差別化しなければなりません。

第2は、市場規模が小さなものに目標を定める。（勝ちやすきに勝つ）

第3は、市場規模は大きいが、1位といえども市場占有率が5％以下の商品や業界に目標を定める。

第4は、市場規模は大きく、有力な競争相手も何社もいる場合、「部分」に目標を定める。

□1位づくりの目標決定は、自社の取り組む商品と市場を決定するということです。

市場は「地域」と「業界・客層」に分けられます。

つまり、商品、地域、業界・客層の3次元で、対象とその範囲をハッキリさせいきます。

その際、

・一定の需要があるかどうか、将来需要がどう変化するかといった「顧客観的判断」、

・競争相手との力関係を考慮した「競観的判断」、

・自社の規模にあい顧客ニーズを満たす能力があるか、経営者自身がそれに打ち込めるかといった「主観的判断」。

これら3つの次元で原則に合っているか判断しなければなりません。

思っている以上に難しく、精度の高い情報も必要になるので、なかなか決めきれない人が多く出てきます。

ただし、完全に正確な情報というものもないのも事実で、最後は「直感」も必要になります。

現実的には、論理的に目標を導き出すというより、思いついたアイディアを「原則」に照らして考え、情報を集め検証するといった方が多くなります。

アイディアすら思い浮かばない場合は、

あまり欲をかき過ぎず、今の自社の規模と能力で少し努力すれば3年後に1位になれる目標をハッキリさせることが有効です。

必然的にその範囲は小さくなります。それが弱者の戦略です。

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小規模1位主義、部分1位主義①【竹田ランチェスター3分間講座】10

弱者企業は、「狭い範囲」で圧倒的に強くなることが基本です。

その範囲は、商品、地域、業界・客層の3次元で創られる市場（戦場）になります。

■【弱者の戦略】

経営規模が小さな会社は大きな会社と目標を違えて差別化しなければなりません。

第1は、「他社が手がけていない商品」に目標を定める。（戦わずして勝つ）

□と簡単にいうものの、相当な戦略知識や技術、時間が必要になります。

A. 研究開発型ベンチャー型（独自に生み出す）

・独自技術や知識が必要。

・ゼロから市場をつくり出すので、初期赤字継続、資金調達に課題。

・市場が形成できるかのリスクも高い。

B.既存品改良型（今あるものを改良する）

・現在流通している商品の付加価値を数段高める。あるいは用途を変える。

・顧客のニーズ情報、商品に対する卓越した知識が必要。

・市場が形成されているので、比較的成功しやすい。

・競争相手も同じようなことを考えるので、簡単にマネされない差別的要素が必要。

C.地方の中小企業型（地域を限定する）

・都市部に流通している商品をいち早く扱うことは、中小企業でも可能。

・都市部の大手が攻めてくる保証はなく、占有率を早めに高めておく。時間との戦い。

・情報・通信網、交通・物流網の進展により、

消費者は簡単にネット購買、都市部へ出向き購買することを考慮する必要がある。

・ここでしか買えない、リアルでの体験、等の付加価値が必要。

D.地場産品型

・地方にしかないもの自体は差別化になり得る。

・一過性にならない商品の訴求力、卓越した営業力が必要。

自治体の協力が得られるが営業を任せるとそれなり、、、にしかならない。

・都市部から全国へ売り込もうとしても、

地場産品は各地方公共団体による熾烈な競争があることを自覚しておく必要がある。

その他、「他社が手がけていない商品」という観点からは、

商品サービスを複合化して、顧客にオリジナルの提案をするとか、

○○の専門化になりアドバイスや知識自体を商品にしていくとか、

人的サービスを手厚くして、それ自体を商品の一部に組み込んでいく等

が考えられます。

卓越した商品知識、他社が気づいていない顧客ニーズの発見力が必要で、生産性の課題は残ります。

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弱者は強い会社のマネをせず違ったやり方で「差別化」せよ【竹田ランチェスター3分間講座】９

弱者の戦略の根幹にある戦略思想は、「差別化」と「集中」になります。

【弱者の戦略】

■強い会社と戦わない（競争目標と攻撃目標の分離）

10対5の状態で競争すれば本当の力関係は100対25になりますから、

これでは勝ち目がありません。

ところが、10対5が100対25になって見える人は、

戦略の研究を熱心にしている人かひどい乱視の人に限られます。

□ランチェスター法則により、会社と会社の力関係は、

規模（従業員数、資本力等の量的側面）の2乗比になることが明らかにされました。

小さな会社が大きな会社にまともに戦ってしまうと、思った以上にボコボコにされてしまいます。

ところが、戦争と違い、経営では戦う相手が不明確かつ意識されることもあまりありません。

結局、

■大会社と同じ目標ややり方にしておけば、自分の会社の業績も良くなり、

そればかりか、やがて自分の会社も大きな会社になれるのではないかと、期待している人が少なからずいます。

・・・たとえ自分のほうに、強い会社のやり方をマネるという意志が全くなかったとしても、

特別な対策をとらず、業界では常識と考えられているやり方で経営を進めるならば、

強い会社のやり方をマネたのと同じになるのです。

□差別化は人と違う考え方から生まれてきます。

大勢の人が向いている方とは逆の方向を向くことにもなります。

差別的発想がもし常識的な考えから生まれたとしても、小さな差別化はマネされやすいものなります。

人と違う考えはリスクを伴い、差別化には研究心と勇気が必要になります。

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