IBM社 「The Global CEO Study 2006"からの提言」を読んで
IBM社の 『「今こそイノベーションを実現させるために」 CIOが果たす
べき役割 The Global CEO Study 2006"からの提言』というレポートを
読みました。このレポートは、IBM社が、全世界765名にのぼるCEO
および公共機関のリーダーにインタビューを実施し、その調査結果を
もとに提言としてまとめたものです。
レポートの中で、述べられていることをいくつかピックアップすると・・
① コスト削減と効率化重視の時期を経て、すべての企業規模、あら
ゆる業界のビジネスリーダー達の関心は売上成長に回帰している。
そしてイノベーションこそがこれを成し遂げる方策である。（P2）
② 企業の新たな価値を創造し、競争優位を築くためには、ビジネス
モデルのレベルでのイノベーションが不可欠。(P2)
③ 社内でのITの役割を変え、ビジネスに積極的に効果をもたらす
方向へとIT組織自身のイノベーションへの対応力を増すことが必要。
(P8)
④ 対応能力が高く柔軟なITインフラストラクチャーの構築が必要。
(P10）
⑤ CEOは、社外組織とのコラボレーションにイノベーションの大き
な潜在的可能性を見ている。オープンアーキテクチャーとコラボレ
ーションを実現する先端技術を通じて、社外のパートナーとの新た
な協業やスキルの活用につなげることが必要になる。(P12-13)
⑥ 今CIOに求められているものは、ビジネスに関する課題を深く
理解し、現在そして先進の技術の知識と洞察をその解決に活かす
こと。 （P17)
⑦ CIOはビジネスとITのリーダーシップを一体化させる新しいガバ
ナンスを醸成し、ビジネスへのITの適用に関して責任の共有化を進
める必要がある。（P17)
レポートでは、2年前の2004年の調査と比較して、コスト削減や効率化
重視のためのIT活用ではなく、ビジネスにイノベーションを起こすIT
活用に多くのCEOが期待を寄せていると述べています。しかし一方で、
現在の状況から期待するようなイノベーションを生み出す状況を作り
出すためには、いくつもの改革が必要であると問題提起をしています。
このレポートを読んでの第一印象は、「私も同感」の一言に尽きます。
私が「～経営戦略の実効性を高める～情報システム計画の立て方・
活かし方」を執筆しようと思ったのも、このレポートで述べられている
経営者の問題認識や期待と同じようなものを感じたからです。
ITを業務効率化の手段としてではなく、競争優位を生み出す源泉として
活用するということに対する期待は、今に始まったことではなく、昔から
大きいと思います。それが景気の回復、あるいは鉄鋼や製薬などに
代表される国際的な業界再編などを契機として、最近とみに経営者の
間で関心が高まってきているように思います。
しかし、この手のテーマについてニーズの喚起や問題提起は数多く
提示されますが、それを具体化する方法について、明確に解答を与
えてくれる説明を見たことはありません。SOAが有効だとか、戦略的
アウトソーシングが有効といったレベルの論調が多く、「で、どうすれ
ば競争優位にたどり着けるの？」の改めて頭の右から左まで？が
並ぶような気分になります。
個々の企業の状態や位置している業界の状況など異なり、決まり
きった方法と手段で実現できるわけではないとも思いますが、マイケ
ル・ポーター博士が戦略を考える上での観点を体系化したように、
ITによる競争優位の創造についても、体系化できないものかと思い
ます。
その第１歩の思いで書いた拙書ですが、まだまだ先は遠いといった
感じでしょうか。前述の④、⑤については拙書の中では触れていま
せん。私も元SEでありますが、今となってはSIベンダーの専門家の
方の知恵をお借りしたほうがいいだろうと思っています。
では、拙書が先のIBM社の提言に照らし合わせて見たときに、どこに
使えるかというと③、⑥あたりの具体的方法論としてと考えています。
⑦についても包括することを目指していますが、⑦については、まだ
まだ中途半端な感じが否めません。これは、実際にこのような取り組
みを推進しようとした場合に、最初に着手しなければならないのは
⑥→③への展開になることに起因しています。それが一定の成果を
上げることで、⑦への展開への全社的な合意形成が可能になるの
ですが、⑦への展開についてはまだまだといった状態です。
長くなってきたので、一旦ここで切りたいと思いますが、最後に・・・。
CIOがITのビジネスモデルを変革し、ビジネスの組織が取り組む
イノベーションの戦略を助けることが求められています。ビジネスを
変革し、イノベーションを実現するテクノロジーの可能性を解するCIO
こそ、Chief Innovation Officer、イノベーション推進のリーダーに最も
ふさわしいといえるでしょう。（P19)
拙書でもCIOは、Chief Infomation OfficerではなくChief Innovation
Officerになるべきだと書いていますが、皆さん考えることは同じですね。
(でも、2005年に出版(書いていたのは2004年）した私のほうが早い！）
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6ヶ月というシステム計画立案期間は妥当か？ その２
前回のつづきです。
② 年度計画の一部としての情報システム計画
通常、3年毎程度の中期経営計画と予算を中心にした年度計画を立案し
ます。それぞれの計画には、結果としての財務諸表形式に集計された
金銭面の計画と、販売計画や生産計画といった役割別の活動計画などが
含まれているはずです。情報システムについても、新規構築案件、既存
システム保守、利用環境整備などの計画が立てられていることでしょう。
経営計画との整合性を高める（経営計画の達成のために情報システム
として何を実現するか）ための計画を立案する場合に、本書で記載して
いるようなプランニング作業を行います。
この場合は、中期計画と年度計画の２つの場合に分けて検討を進める
必要があり、中期計画の場合は半年程度、年度計画の場合は２ヶ月程
度の期間で作業を行います。作業期間が異なるのは、中期計画と年度
計画で同じ検討作業をするわけではなく、検討の対象範囲（あるいは
中心）が異なるからです。
中期計画の場合は、詳細な業務分析は行いませんが、戦略の整理
から課題の抽出、取組施策の洗い出し、概要推進計画の立案、概算
予算の算出までの一連の検討作業を実施します。
年度計画の場合は、戦略の整理作業から取組施策の洗い出しは
変更点(内容、優先順位、達成期日）の確認程度にとどめ、来期実施
すべき取組施策の実行計画の立案と予算化が中心になります。
ただし、中期計画の立案を6ヶ月間で実施するためには、計画立案
者が本書の作業方法に習熟しており、実施経験があることが前提と
なります。
最後に、本書の情報システム計画の立案方法を、経験もなくいきなり
大規模システムの再構築や中期計画に使用するのは避けた方が
よいと考えています。システム計画立案作業を円滑に進めていくた
めには、システム計画立案担当者の当計画作業への習熟度だけ
ではなく、経営計画や事業計画の立案者（戦略の出し手）側や事業
部門の現場が、必要性（自分たちへのメリット）を理解し、協力いた
だける状態を事前に作っておくことが大切です。
そのためには、検討結果でどのような効果が得られるかを社内に
認知してもらうことが重要で、事前にひとつの事業を対象に一通り
の立案作業を行うことをお勧めします。
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6ヶ月というシステム計画立案期間は妥当か？ その１
「情報システムの立て方・活かし方」では、経営戦略から落とし込む情報シス
テム計画の立て方を事例に沿って具体的に説明しています。その説明では、
戦略の整理からシステム計画の立案までの作業期間を6ヶ月間として記載し
ています。この6ヶ月間という期間の妥当性について、質問をいただくことが
よくあります。
今回と次回の2回に分けて、情報システム計画の計画立案期間について
書こうと思います。
作業期間は、対象とする企業規模、事業数、戦略の明確さ、当該作業の実
施経験(回数）、作業スタッフの習熟度などにより大きく影響を受け、一概に
どれぐらいの期間が妥当かという答えはありません。しかし、情報システム
計画の活用方法の違いにより、いくつかのパターンに分けて作業期間の
めどを示すことは可能です。
本書で記載している情報システム計画の立て方には、大きく分けて2つの
活用方法があります。ひとつは、大規模なシステム再構築の場合、もうひと
つは年度、年度の経営計画の一部としての情報システム計画の立案に活
用する場合です。
① 大規模なシステム再構築の場合
基幹システムの再構築など将来の事業環境を見据えた大規模なシステム
刷新の場合です。刷新の契機は、老朽化したアーキテクチャーで構築された
システムの寿命の場合が多いのですが、再構築するにあたっては、単に
最新システムへの入れ替えだけではなく、今後の事業インフラとして経営に
寄与する情報システムの構築が期待されることがほとんどです。
しかし、この「経営に寄与する」ということがどういうことなのか、寄与する
ためには具体的にどのような情報システムでなければならないのかという
ことが不明瞭な場合に、本書にあるような今後の経営戦略から情報シス
テムを導き出すというプランニング作業が必要になります。
このような場合、1年程度の期間をかけてシステム計画を立案することは
珍しくありません。2000年問題対応のためにERPを導入した際にも、
半年～1年程度の検討作業、その後1年～1年半程度の導入作業という
スケジュールが多かったと思います。
本書の情報システム計画でも、大規模なシステム再構築のような場合は、
1年程度の計画立案期間を想定しています。
つづく
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バランススコアカードで戦略立案を行う際の留意点
今週の株式市場は、上海市場暴落の影響で、3日間で日経平均が1000円も
下がるなど大荒れになりました。企業の実態としては何ら変化はないのに、
中国での株式売買益への課税強化の憶測が、世界中の企業の株価/時価
総額をこれほど大きく押し下げるのですから恐ろしいものです。
アマゾン発ではなく、上海発のバタフライエフェクトといったところでしょうか。
しかし、投機的な動きで株価が変動しただけではなく、金融市場の資金の
流れが変化し、それが為替相場を動かし(実際円高に一気に動きましたね）、
ひいては企業業績に大きな影響を与えることになるのかも知れません。
自社がどんなに努力しても、事業環境が大きく変わってしまっては、
いかんともしがたいというところでしょうか。
バタフライエフェクトをきっかけに、そのようなことをつらつらと考えていた
のですが、その延長でＢＳＣの戦略的活用で陥りやすい落とし穴について
書いてみたいと思います。
情報システム計画の立て方の最初のステップは、ＢＳＣを用いて事業戦略を
整理することです。何らかの形で戦略がすでに立案されていることが前提と
なっており、それをＢＳＣというフォーマットで、後の情報システム計画の立案に
使用できるように書き出すということを行います。
しかし、情報システムの立て方の作業をスタートしたが、整理すべき戦略が
立てられていなかった、あるいは不十分であった場合など、戦略を立てると
いうところまで突っ込んでいかねばならなくなることもありえます。そのときに、
整理に使用するＢＳＣを戦略立案のツールとして使用し、ＢＳＣを完成させる
ことで戦略立案作業を行おうとする人がいます。しかし、これは戦略立案と
いうことをよく理解していないと、自己満足に過ぎない戦略に陥ってしまう
ことがあります。
マイケル・Ｅ・ポーターは「競争の戦略」の中で、産業内の競争を支配する
要因として「既存企業同士のポジショニング争い」「新規参入の脅威」「サ
プライヤーの交渉力」「代替製品や代替サービスの脅威」「顧客の交渉力」
の５つを上げています。戦略を「勝ち方」と定義するならば、当然競争相手が
あるわけで、その競争相手、および競争に影響を与える社外の関係者を
無視して戦略を組み立ても、独りよがりで、自己満足の戦略にしかなりません。
ＢＳＣは、戦略を整理し、組織/社員へ落とし込む非常に適したツールですが、
戦略の立案には不適なツールです。なぜなら、一部「顧客の視点」がありま
すが、対象事業の市場環境について検討を行うすべを備えていないからです。
ＢＳＣ上記載されるのは、社内の経営課題が中心です。その経営課題を
立案するに当たって、社内の視点のみで課題を挙げていくと、自己満足戦略に
陥る可能性が高まります。ＢＳＣのフォーマットに沿って、単純に「財務の視
点は？」「顧客の視点は？」としてしまうと、自己満足戦略という落とし穴に
はまってしまいます。
戦略的な視点で経営課題を明らかにする場合は、何が課題で、それをどの
水準で改善すべきかは、競争相手に勝つためにはという視点で考えることが、
大切になります。社内のみならず外部環境の調査、分析、評価を十分に
行った結果、ＢＳＣに記載する経営課題を整理する必要があります。
もし、戦略の整理ではなく、戦略の立案に足を踏み入れなければならなく
なった場合、このことに十分留意していただければと思います。
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戦略を整理し、わかりやすく表現する ～ その１
前回、戦略の検討に正解はなく、「これでいこう」と経営者が
腹をくくれば完了と記載しました。戦略を実行し成果を上げるためには
関係者が戦略を正しく認識し、的確に取組みを推進することが必要です。
そのためには、経営者が立案した戦略を、関係者へ正しく伝えるという
ことが大切になります。
昔、むかし、ある動物園経営者が、考えに考えた末にテレビで見た
動物（コアラ）を園に放し飼いにし、お客様と触れ合える環境を作る
ことで集客力を高めるという戦略を立てました。
その実現のために、飼育係の一人を呼んで、「手が器用で、子供を
おんぶしたり、抱っこしたりしながら木の上で葉っぱなどを食べて
生活をしている動物をすぐに集めて(半年以内にのイメージ)、たくさん
(50頭ぐらいのイメージ）集めて、園に放し飼いにするんだ」と指示を
出しました。その指示を受けた飼育係は、早速作業に取り掛かり、
2年後に動物園は、500匹の猿が元気に遊んでいる姿が見られました。
戦略の落とし込みには、上記の話と同じような悲劇が絶えず発生
しています。対象ビジネスに対する知識や事業感、経営に対する
考え方などが、共通の認識として持っている人同士であれば、
戦略を相手に伝えることはそれほど難しくはありません。戦略の
全体像のうちポイントとなる点を断片的に話したとしても、相手が
自分の持つ知識や事業感、経営に対する考え方から不足分を
補って理解をしてくれからです。
しかし、このような土台となる共通の認識がない相手の場合、
たとえば、経営者が若手社員に戦略を伝えようとする場合など、
要点を絞った断片的な説明では、正しく理解されることを期待
できません。この場合、若手社員は自分の知識、考え方の中で、
断片的な説明の不足部分を補いイメージを作りますが、前提と
なる知識、考え方が戦略立案者と大きく異なっているため、
異なるイメージ（猿、500匹、2年後）を作り上げることになります。
情報システム計画の最初のフェーズである「経営計画の整理
フェーズ」で、システム計画立案者が、経営者や事業責任者に
インタビューし、戦略の把握とドキュメント化を行います。
コアラを猿にしないためには、そのドキュメントは極力ビジュ
アルに表現し、見れば一目瞭然という状態に近づけることが
重要です。戦略という「ちょっと捉えどころのないもの」をビジュ
アルに表現することは難しいのですが、情報システム計画の
立案では、バランススコアカード（BSC)を用いて、それを実現
します。
BSCを用いた戦略表現のイメージとしては、弊書の54ページ
図2-3-2のようになります。
図2－3－2のように、BSCは、戦略を4つの視点で表現します。
4つの視点とは、上から、「財務の視点」「顧客の視点」「内部プロ
セスの視点」「成長と学習の視点」です。
「財務の視点」では、その戦略を遂行した結果として、どのような
財務的な成果を実現したいのか(目指すのか）を表現します。
「顧客の視点」では、財務の視点の成果を上げるために、お客様の
どのような期待に応える必要があるのかを表現します。
「内部プロセスの視点」では、財務／顧客の視点の記載事項を
実現するために実現すべきビジネスプロセス像（その実現の
ための課題）を表現します。
「学習と成長の視点」では、事業(ビジネスプロセス）を適切、ある
いはさらに発展させるために必要となる課題を表現します。
BSCでは、この4つの視点で、目指す方向性と実現に向けての
課題を表現することで戦略の姿を描き出します。
次回は、BSCで「目指す方向性と実現に向けての課題を
表現することで戦略の姿を描き出す」というのは、どういう
ことかについて記載します。 (その2につづく）
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