モノづくり哲学〜5分で読めるトヨタ流〜 -2ページ目

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19Jan
- トヨタの現場は仕事を急がせない
  仕事は、早い方が良いと一般的には思われていますよね。トヨタの現場は、作業を急がせることはしません。むしろ、禁止しています。　慌て作業をするとミスが多発し、怪我をすることもあるからです。以前にも書きましたが、トヨタの現場の作業スピードは、盆踊りのスピードです。そのリズムを崩さないようにします。　そのリズムが狂うと、ミスをする確率が高くなります。作業員１名がする作業は、６０秒前後です。（工場や持ち場によって異なりますが）その時間内で、３～４つの作業をします。その作業を続けていると、自分なりのリズムが身に付きます。早くもなく、遅くもなく、丁度６０秒で作業が完了します。もし、何等かの理由があって作業が間に合わなくなった時は、頭上にあるヒモを引いてラインを止めます。決して、スピードアップをして間に合わせることをしません。　慌てることが無いように、ラインを止めるのです。１つ１つの作業には、作業完了時間が決まっています。例えば、ボルトを手に取るという作業。　これは、２秒。　物によっては、３秒。歩くのは、２歩が１秒。　締め付ける作業は、７秒。（一般例）このように、１つ１つの動作（要素作業）に時間が決められています。作業開始してから元の位置まで戻るまで、要素作業を足し算して６０秒になるように１人の作業を決めます。この作業にはどれくらい時間がかかるというのを、原単位と呼びます。このスピードが、早くもなく遅くもない盆踊りのリズムなのです。新人は、このスピードで出来るように作業訓練をします。ベテランになっても、この時間より早く作業をすることはありません。なので、この原単位というのは基本なのです。原単位を変更することもあります。　それは、ロボットを導入したとか、治具で作業をするようにして作業時間が短くなったなどの改善をした場合です。改善もしないのに、原単位を変更できません。この原単位を変更できるほどの改善は、そうたやすくできません。何故なら、改善に改善を重ねたものを、更に改善するということだからです。トヨタの中では、仕事には原単位という概念があります。早ければ良いというのではないのです。改善もしないのに、早くやろうとすれば失敗をするからです。さて、何故このような事を今回書いたのか？ダイハツの不正問題があったからです。開発を急ぐあまりに不正をしたとのことでした。“早くやる”が、目的化していたのです。　「もっと早く、もっと早く」が、日常化していたのです。開発にも、原単位があります。慌てさせても仕方がないのです。間に合わないのであれば、ヒモを引いて止める。仕事の原単位という考え方、皆さんも持っていますか？
10Jan
- 羽田空港事故対策について
  職業柄、どうしてもこういった対策の内容について気になっている次第です。昨日、国土交通省から当該事故の再発防止に向けた当面の対策の発表がありました。１．No.1、No.2などの離陸待ち機への用語を使用禁止。（滑走路使用順番と誤認する可能性がある）２．レーダーセンサー検知モニターを、専任で注視する人員を１名追加。３．目視確認を徹底させる。４．管制官指示内容を、航空機側で復唱させることを徹底。これ等は、「再発防止に向けた対策」と言われていますので、再発防止ではありません。ですが、「対策」としています。私が考えるに、これ等は「応急処置」であり、「対策」とは呼び難い。応急処置は、発生から３０分～１時間以内に講じる対応です。数日経って、これ等を「対策」と称して発表するのは、安全に対する意識が不十分と言わざるを得ません。「マニュアル遵守徹底」、「人員追加による強化」というのは、トヨタでは「何もやっていない」と判断されます。そもそも、滑走路進入検知システムのASDEは、１２月２７日から故障していたとの発表もありました。誤報なのか？モニターが“黄色点滅、機体色が赤表示”になるシステムがあるが、これを見逃したとのこと。見逃したのか？　それとも、作動していなかったので気付かなかったのか？それとも、モニターは変化していたが、警報する音が故障で鳴らなかったのか？または、警報音は元々鳴るようになっていなかったのか？常識で考えると警報音が鳴りますよね。　鳴ったら見るモニターだったのでしょうね。（普段は見ない）それが故障だった可能性が高い。だから、取り敢えず注視する専任者を付けたのでしょう。私の予想です。そして、故障していたのは“分かっていた”のではないでしょうか？通常は、その時点でモニター注視専任者をつけるでしょう。それをしていなかった。　そこが、安全意識の低さです。　（勝手な想像ばかりですが）鳴ったら見るモニターは、管制官の目の前には無かったのでは？とも想像します。振り向いた所に設置されていて、通常の視界には入り難い位置だったのでは？と想像しています。警報音が鳴らないのは、致命傷です。折角、ヒューマンエラーを補う装置があっても、故障していては話しになりません。色々と想像ばかりの話しをしておりますが、人に頼った旧式空港であると感じざるを得ません。双眼鏡で外を見る管制官をTVで観ていると、なぜ最新式カメラの映像を管制室モニターで観ないのか？疑問に思うのです。滑走路侵入機も、方位や高角が決まっているのだから、カメラ映像で映すことが出来るはずです。双眼鏡は補助的に使用すればいい。人を増やして強化して、話し言葉を色々と研究しても、そこにヒューマンエラーを完全に防止できる決定打はありません。元管制官、元パイロットの話しをTVで聞いていても、これまでやって来た事に沿った改善案しか出てきません。ここは、本当の意味での第三者を入れて対策を講じなければ、人に頼った安全管理から脱することは無理でしょう。長くなりますが、もう一つ。海保の副操縦士は、誤って滑走路に侵入した上官（主操縦士）に意見をしたのか？という点。航空機事故の調査結果では、「副操縦士は気付いていたが、主操縦士に言えなかった」というのがあります。私が昨年4月13日に書いた「上司に意見が言えるか？」で詳しく述べています。日本は、比較的「上司に意見を言いやすい」国のようです。そして、意見が明瞭に明確に伝わり易いか？という点においても、伝わり易い言語の国に分類されております。では、今回はどうだったのでしょうか？海上保安庁という上下関係の厳しい中で、その調査結果が当て嵌まるのでしょうか？こういった点についても、原因を究明して対策をしなければなりません。ボイスレコーダーがあれば、究明されることでしょう。こういった事から学んだことを、我々の日頃の仕事の中でも活かすべきだと思っています。ですから、他人事と思わず、「どうやったら自分達の仕事の仕方、考え方に、今回の事故から学んだことを活かせるのか？」と皆で考えるのが大切なのです。皆さんも、考えてみて下さい。
04Jan
- 発生防止と安全システム　＆年始のご挨拶
  ２０２４年　最初の書き込みです。皆様、今年も宜しくお願い致します。コロナが５類に分類され、マスクをしない生活が戻って来ました。自粛されていたイベントも復活し、ようやくコロナ前の活気も戻ってきた様子です。２０２４年は、良い年でありますようにと願った元旦、思いもしない地震が発生しました。その翌日、羽田空港での航空機事故の発生。そして１月３日は、私の住む北部九州で発生した大火災。火災発生場所は、魚町銀天街という木造店舗が密集する飲食店街です。実はこの場所から５００メートルも離れない場所に旦過市場という所があり、２０２２年に２度の火災が発生しました。なぜ同じ場所で３度も？と、思いました。このような一連の災害、事故を目の当たりにして、再発防止はどうすれば良いのか考えてみました。再発防止と言っても、地震のように発生防止が出来ない事案については、どうすれば良いでしょうか？人的な事故や火災などは、再発防止の手段があります。では、天災はどのように考えれば良いか？というと、“発生しても安全”にするしかないのです。“発生しても安全”という考え方は、車両の設計でも用いられています。それは、フェールセーフ（Fail Safe）です。　Fail＝失敗、Safe＝安全システム上で不具合が発生しても、それを補う装置が作動して安全を維持できるという考え方です。設計だけで用いる考え方ではありません。製造業では検査をしていますが、この検査がフェイルセーフに該当します。失敗した物（不良品）が流動してきても、検査で確実に検出・除去出来れば安全は確保できるのです。少し話が逸れましたが、天災が発生しても安全という環境にしなければならないということです。途方もないような話かも知れませんが、そういう考えで１つでも対策をしていかねばならないのです。そして、それは直接的な対策でなければなりません。どういう事かというと、発生後の対処について準備をするといった２次的行動の決め事をするのではなく、防波堤を高くする、急斜面のある山の近くは建築禁止にするなど、被害に遭い難い環境の整備（都市計画）が求められます。１００年かかってでも、そういう事を進めなければならない重要案件です。次に、羽田空港の航空機事故の件。管制官と各飛行機のやり取りが公開されました。驚いたのは、大変危険な環境にある飛行場で、更に危険度が高い羽田空港（世界で３番目に発着が多い）で、言葉だけで指示している点。聞き違い、勘違いが発生し得るのが人間です。危険回避を人間に任せていたの？と、単純に驚いています。ASDEというシステムがあって、停止線を越えて滑走路に侵入した場合の警報システムはあったようです。それが作動したのか否かは不明です。公開された交信音声（文字で公開）は日本語でしたが、当時は英語で喋っていたはずです。その中で、離陸待ち機体を１番、２番、３番と管制官は呼んでました。これは、着陸機と離陸待ち機の滑走路使用順番ではありません。かなり紛らわしい。会話の中で、「侵入を継続　　離陸機あり」と管制官は言っています。この無線は、着陸機に対して言っていますが、離陸待ち機も同時に聞いています。もしかして、海保機は「侵入を継続」という英語がインプットされて滑走路に侵入したのでは？と推測もできるのです。様々な想像ができる状況です。会話というのは、勘違いが必ず発生するものです。詳細に説明する時間があれば、それを回避できる可能性も高くなりますが、短い交信しか出来ない繁忙な空港で、しかも聴き取り難い無線（語尾が切れやすい）、そして会話は英語。どうして、危険な所で危険なことをしているのか、不思議でたまりません。もっと様々なシステムが作動して、進入禁止信号があったり、侵入防止壁が出ていたりしているものと、てっきり思っていました。世の中には、そういうシステムがいくらでもあります。　どうして、空港には無いのでしょうか？ASDEが機能しなかった原因は、何でしょうか？　もしかして、警報音が管制塔で鳴るだけなのでしょうか？原因詳細は、そのうち発表されることでしょう。こういった人的ミスによる事故は、再発防止ができます。以前に書いた「危険な所に危険な人が近づく」理論にも合致しています。通常、海保機は、一般旅客機の発着が無い時に離陸することが多いそうです。ですから、停止線手前停止と滑走路進入、離陸許可が一連で指示されていたと推定されます。今回は、災害発生地へ一刻も早く救援物資を運びたい想いがあり、滑走路中間地点から侵入し、短距離離陸を試みようとしていました。　いつもと違う行動です。無線機指示も、いつもと違う状況です。海保機が危険という意味ではありません。年末年始の発着の多い中、いつもと違う行動を取ろうとしている機体があったという環境です。色々と勝手なことを書きましたが、被害に遭われた方々が早急に救済されることを祈っております。２０２４年は安全な年になります様、心から祈る次第です。安全な環境をつくるのは人間です。もっともっと、我々は考えなければならないと思った年始でした。
28Dec
- すべては良質なイメージ力で決まる
  天才はどのようにして生まれたのか？　８,０００人の統計から共通解を導き出したり、脳科学的に成功者を分析している書物を読んでいると、偶然的に天才や成功者が発生していないようです。ならば、同じような事を習慣化すれば、少しでも近づくのではないだろうか？そんな事を考えている、今日この頃です。そういった書物を何冊も読んだ私が、イメージしている「成功へのメカニズム」をフローにしてみました。英語は、必ずしも日本語訳になっていません。　私が考える英語訳です。大切なのは、“イメージ”です。　この“ありたい姿”をイメージする力が強ければ、具体的な状況や写真が思い浮かぶことでしょう。具体像があれば、それに対する興味も湧きます。仕事で成功したいならば、仕事に興味が湧きます。上司が話している時にメモを取る人は、興味があるのです。　興味が無い人は、メモを取ろうとはしません。興味が無いから、上手く行く方法を研究しません。勉強や分析をしないのです。勉強や分析をしていると、どういう事をして訓練すれば良いか、その方法を考え出したりします。そして、それに関連する情報の察知力が向上し、何気なくネットを見ていても、関連する書籍が目につきやすくなり、購入する機会が増えます。　セミナーなどの情報も目につきやすくなるでしょう。海外に住みたいと願っている人は、海外留学の情報や、社内の駐在員募集情報なども必然的に目につく機会が増えるでしょう。友人にもその願いの話しをしたりして、友人からも情報を得る機会があるでしょう。「海外駐在員の後任を、隣の部署は探しているらしいよ」なんて事も、耳に入ってくる機会が増えます。機会が増えるのです。　機会とは、英語でチャンスです。　チャンスとは、運です。運が来ているのを察知しやすくなるのです。すると、海外に行ける方法も分かってくることでしょう。どんどん、自分がイメージした状況に近づいていくことでしょう。ここまでのストーリーを聞いて、「そんなこと、当たり前のことでしょう？」と思われる方も居るでしょう。大切なのは、物語（ストーリー）の始め（Start）です。イメージと興味です。より具体的な妄想をして下さい。　そこからスタートです。自分の脳が働き出します。　興味が湧き、必要な情報が入ってきます。　アイデアも出ます。理想の自分、理想の働き方、理想の生活、理想の職場、理想の会社。もう一つ大切な事。お金がたくさんあって、仕事をせずに優雅な生活をしている自分。↑これをイメージする人も多いでしょう。これが、本当の「理想の自分」でしょうか？お金は、副産物です。　副産物をメインに考えていては、うまくいきません。まずは、自分の「理想」を考えなくてはならないかも知れませんね。年末に、そういう事を考えて、来年から「ありたい自分」を妄想してみてはいかがでしょうか？では、皆様にとって良い年末でありますように。今年も、ありがとうございました。
22Dec
- 危険な人が危険な所に近づく
  事故の要因を調査した結果、事故というのは偶発的に発生しているように思えますが、ある程度は必然的に発生していることが分っています。この図にあるように、不安全な場所で不安全な行動をとったことによって事故が発生しています。不安全な行動という中に“近道行動”というのがあります。これは、「横断歩道や陸橋があるけど自分の立っている場所から１００ｍ離れているから、移動するのが面倒くさい。車の往来も少ないから、注意して渡ってしまえ！」という近道を行こうとするものです。これは、偶然乗り合わせたバスやタクシーが事故にあったものは含まず、あくまで運転をしている人と環境の関係です。イライラしやすい人が、渋滞に巻き込まれるとどういう行動をするか。注意力散漫な人が、工事現場へ行くと何が起こるか。条件が揃うと、事故が起こり易くなるのです。もちろん、１００％の確率ではありません。　上記の図でもお解りのように、９０％前後です。これは、かなりの高確率です。これは、事故の例ですが、事件についてはどうでしょうか？私は、同じようなことが言えるのではないかと思うのです。事件を起こしそうな人が、事件を起こしてしまいそうな環境に置かれると、事件が発生するのではないでしょうか？犯罪を犯してしまった人の中には、「魔が差した」、「つい、でき心で」という根っからの悪人でない人もいるでしょう。しかしこれ等の人も、全体の分布からすると悪人寄りの人だと言えます。今、世間を騒がしている“闇バイト”。これは、悪人が悪人寄りの人を使って犯罪を犯させているのです。悪人寄りの人は、悪いお誘い、誘惑に少し傾くだけで悪人になってしまいます。環境をつくり出すのも、人です。人・人・人人が大事なのです。事故や事件も、防げます。人がしっかりしていれば、防げるのです。そこが揺らぐと、事故も事件も発生します。トヨタの現場に掲げている旗には、と、あります。モノづくりは、ヒトづくり。良い人が、良い考えで、良いモノをつくります。製造業に限らず、皆さんの職場はどうですか？今掲げている方針は、良い人を維持できますか？過大なノルマ、売り上げ、納期短縮を前面に出して、ヒトが疲弊していないですか？その時、ヒトは悪魔寄りになると思います。あなただけでも、良い人になり、周りを導いてあげて下さい。
13Dec
- 見えていない事実
  ある話しを聞いた時から、目の前で起きている事は、自分が知らない理由で起きているのかも知れないと、疑ってみるようになりました。その話とは、電車内での出来事。3人の小さな幼児が電車内で走り回ったり、靴のまま座席に登ったりしていました。見ると、父親らしき人物が居ます。注意もせず、下を向いたままです。「あなたのお子さんですよね。　注意して下さい。」と、勇気を出して女性が言いました。父親は、ハッと我に返ったような身振りで、子供達を注意して、席に座らせました。「どうして、注意しなかったのですか？　気付いていたでしょ？」と、さらに女性は少し声高に言いました。父親は、「すみません。　妻が急に亡くなり、葬儀の帰りで、茫然としていました。　すみませんでした。」と答えました。この文章を読んで以来、“目の前で起きている事は、自分が知らない理由で起きているのかも知れない”と、疑って考えるようになりました。だから、仕事の出来ない部下、毎日のように遅刻して来る部下、いつも怒っている現場の人を見ると、「きっと何か理由がある」と考えるようになったのです。だから、そういう人達に事情を聴く時は、「何か事情がありますか？」と、少し寄り添って聞くことが出来るようになりました。そう考える事によって、いきなり怒りが込み上げて来るような事が無くなりました。また、自分の視界に入っていない所で、困っている人や迷惑がっている人が居るのかも知れないとも考えるようになりました。先日、電車内での出来事で、それを感じる機会がありました。私は、座席に座っていたのですが、中学生５人組が乗車して来ました。彼らは、席が一つ空いていることに気付き、一人がそこへ座りました。他の４人は、その横に立っていましたが、うち１人は座っている友人の膝の上に座ったりしていました。彼たちは買い物帰りのようで、流行りのメーカーの紙袋を全員が持っていました。ようやく手に入れた念願のパーカーでも入っているのでしょう。声高にはしゃいでいました。　楽しそうです。次の駅で、少し多めの人が乗車して来ました。中に、お年寄り（といっても６０歳前半）が居られました。中学生達は、気付いていません。　視界に、お年寄りが入っていません。周りの人達は、中学生達を睨んでいます。次の駅で、席が一つ空きました。その席に、立っていた中学生が座ろうとしました。すると、中学生の１人がお年寄りに気付き、「どうぞ」と席を譲ったのです。中学生達は、決して悪い中学生ではなかったのです。気付いていなかった、視界に入っていなかっただけなのです。自分の知らないこと、見えていない事は、きっとあります。トヨタでナゼナゼをやっている時も、沢山そういうことがありました。特に、人のミスで不良が出た時です。「この人は、何故　標準作業をしなかったのだろう？」「きっと、何か理由があるに違いない」そう思って調べることにより、多くの真因をつかむことが出来ました。我々は、いつも思い込んでしまいがちです。「いや待てよ。きっと知らない理由がある」そう思ってみてはいかがでしょうか？
05Dec
- 講演のお知らせ
  講演を致します。予め収録した内容を聴く形です。無料のようです。是非。品質不良を再発防止するトヨタ式QCストーリーの進め方 - 現場改善ラボ受付中 2023.12.19 11:00-12:00 お申し込みはこちら開催概要品質不良の発生genbalab.jp
29Nov
- 原因は幾つもある　　安全性を担保するには
  トヨタ流の原因究明、真因対策を教えている立場から、日頃目にする事件、事故について、真因対策はどのようにすれば良いのか考えてしまいます。今回は、ある事故（北海道遊覧船沈没事故）に関連して、安全性について個人的意見を述べます。この事故で、大変多くの人がお亡くなりになりました。事故後、沈没船を引き上げて、沈没原因について発表がありました。ハッチが変形し、閉まらなかったため開いていた隔壁に穴が開いていた悪天候で出航したこの３つが沈没原因です。ここで考えて頂きたいのが、この３つの原因は、１つでも発生していなければ事故は起こらなかったということです。ハッチが開いていても、隔壁に穴があっても、出航しなければ事故は発生しなかった。悪天候で出航しても、ハッチが開いていても、隔壁に穴が開いていなければ事故は発生しなかった。悪天候で出航しても、隔壁に穴が開いていても、ハッチが閉まっていれば事故は発生しなかった。この事故に限らず、事故・事件・問題の発生は、複数の原因が重なって発生した結果で成り立っていることが多々あります。ですから、原因が１つと決めつけてはいけません。次に、真因を考えてみましょう。この３つの原因を対策（穴をふさぐなど）してみたところで、事故が再度発生しないと言い切れません。どうしたら、再発防止を図れるでしょうか？このような安全意識の低い業者を廃業すれば良いでしょうか？廃業させたとして、全国の遊覧船全ての安全が保証されたわけではないですよね。この真因対策、再発防止対策を実施するには、国の管理・監督の業務を強化せざるを得ません。浸水に繋がる要因を、定期点検を実施して、国の機関が定期点検実施済証を発行すべきなのです。そうしないと、全国の遊覧船に安心して乗船できないのです。この事故は、国の管理監督業務が「甘かった」と言うべきでしょう。このように、再発防止や、水平展開を考えて対策を行わなければなりません。安全の確保というのは、こういった点検・監査の結果をエビデンスで残させるようにすべきなのです。自動車業界においても、３０万点以上もある部品の安全性や性能確保を保証しなければなりません。数多ある仕入先部品メーカーのエビデンスを確認する業務があります。２次仕入先、３次仕入先についても、保証すべき項目を守って頂き、その記録を取って頂いているのです。安全の確保というのは、そういった厳格な管理体制と監査体制で成り立っています。今回は、過去の事故事例でお話しをさせて頂きましたが、我々が直面している問題についても、同様に議論が必要だと思っています。今話題になっている「ライド・シェア」についても同じです。管理体制を緩めて利便性を追うことによる安全性の低下が懸念されます。かと言って、安全面ばかりを気にしていると、何も出来ません。ここは、大いに議論すべきところです。私が期待するのは、利便性と安全性を１００対１でどちらかにするのではなく、利便性は５０％良くなるが安全性が５０％に落ちるなど、細かな割合で成立させるような議論をして頂きたいと思うのです。多くの人と議論を進めれば、きっと両方が１００％で成立するようなアイデアも出ることでしょう。
22Nov
- DX化の一つの方法
  DX化と言っても、様々な方法があります。その取り組みにあたって、「一番効果の出るDX化」を目指したいですよね。では、何をすれば効果が出るのか？一番手間がかかっている処理を自動化するのも良いでしょう。ここでは、一つの考え方を提案します。それは、視える化です。（可視化）様々な状況が手に取るように視えるようになれば、仕事の対処の仕方が変わります。“今、どのようになっているか？”“何が停滞しているのか？”“今日のボトルネック工程はどこか？”“管理している規格を外れようとしているのはどこか？”回覧承認をしている書類は、今どこで止まっているのか？そこに、何日止まっているか？（いつも止めている人がいる）今の生産数は予定通りか？（遅れ、進み）ヒモを引く回数が多いのは、どこか？（トヨタは、異常などの変化に気が付くとヒモを引き、ラインを止める）👆回数が多い工程では、何らかの異常が発生している。（←すぐ対処すれば被害が少ない）タクシーアプリ　呼んでいる客とタクシーのマッチング1社だけでなく、全タクシー会社が共通のアプリを使うと、マッチングが早くなる。１日の部下の仕事占有内容のデータ化会議、資料作成、現場対応、etc.　何に時間を要しているのか？人に依って差があるのは何故か？これ等の事は、自動で処理をしてくれるものではありませんが、異常を早く知らせてくれる、状況をリアルタイムで知ることができる、などで、人の対応が早くなる、仕事をスムーズに進める手立てとなるものです。この視える化をするだけでも、仕事は格段に速くなります。そして視える化は、DXの中でも比較的簡単に実現し易いのです。複雑に考え、コストばかりかかるDX化を目指すより、視える化を推進する方が、早く効果が出ます。そして視える化は、直感的に理解できるように、グラフ化するのが良いでしょう。そういった様々なグラフが、１つのホームページに掲載するようにすれば、尚良いでしょう。色々な操作をして視に行くようにするのではなく、一度に全部を見ることが出来る画面。電力会社の集中制御室のようなイメージです。計測された数値が、計器で確認できるのです。調べないと分からない、見に行って測定しないと分からない、探さないと分からない「もう少し早く分っていたら、この問題は発生しなかった」そのような事がありませんでしたか？DXは、そこからです。
16Nov
- 資料は、パワポかA3用紙のどちらで作る？
  今回は、資料づくりについて書きます。皆さんは、報告用の資料を、どんなフォーマットで報告していますか？所定のフォーマットが決まっていない報告書の場合です。多くの人がパワーポイントを使っていますね。トヨタは、A3にまとめて報告するのが基本です。基本とは言いながら、今やパワポでの報告の方が増えています。どちらが良いと思いますか？今回は、作る側の立場ではなく、見る側の立場としてどう思うのか書きます。見る側としては、A3が良いです。デジタル化のペーパーレス時代に逆行しますが、そちらの方が好きです。▶ A3が好きな理由① 定型化した枠に収めて記述しているので、ストーリーがキチンと構成される。② 説明を全部聞かなくとも、理解できる。(説明箇所よりも先を読める)③ 他者の資料と容易に比較できる。もちろん、パワポでもストーリーがしっかりしていれば、問題はありません。しかし、これまでの経験で言うと、パワポ資料の大半はストーリーが分かり辛い。なぜならば、作り手がストーリーを考えずにいきなりパワポを作り出してしまうケースが多いから。そして、多くの人がパワポのデザインにこだわり過ぎて、カラフル過ぎたり、アニメーションが多過ぎたり、目がチカチカするような色使いだったりするのです。なかには、アニメーションにこだわり過ぎて、長時間残業になっているのです。パワポで使う色は、3色以内が望ましいのです。パワポの達人は、地味な色を用い、同系色で作成します。目に優しい黒や白を使います。真っ黒や、真っ白は使いません。フォントも、真っ黒を使いません。達人は、ストーリー作りに8割りを割きます。いきなり作成を開始しません。最近では、パワポの達人達がYouTubeやTikTokでコツや技を公開していますので、大いに観た方が良いでしょう。教育資料などは、フォーマットを統一して提出させた方が良いでしょう。比較しやすいからです。それに、どの枠に何を書くと決められていると、ストーリー化しやすいからです。それに慣れれば、起承転結のように、パワポも作れるようになります。ですから、A3で先に修行をする事は大事なのです。結論的には、どちらの様式でも良いのです。要は、ストーリー展開がキッチリ出来ていれば良いのです。いづれにせよ、紙に鉛筆でストーリー案を書き出してまとめる事を癖付けましょう。清書は、残りの2割の力で作れば良いのです。
11Nov
- いま、自分のためにすべきこと
  ある知り合いの書道家の方が悩まれていました。高段位の検定があって、それには合格できそうだと。しかし、自分の好みではない字を書かなければならないようです。割り切って、合格することも出来そうです。周りの人達は、合格出来るのであれば、好みで無くとも書けばいいじゃないかと勧めています。合格すれば、ハクが付くし。その方は40歳代で、まだ若い。もし、私がその書家の立場だったら、検定は受けない。なぜなら、私はもう60歳であるし、人生100年時代と言えども、90パーセントは過ぎようとしていると感じている。残りの10パーセントを、どう生きるか？と、考えているから、今更ハクは付けようとは思わない。自分の好きな字を極めたいと思う。そういう事を、最近は考えている。だから、3年乗ったレクサスを手放した。格好いい2ドアクーペで、赤いシートが際立っていた。コロナ禍になって、あまり乗らなくなり、走行距離も2万キロだった。燃費は10km程度はあり、ハイオク仕様だった。ガソリンの急騰により、更に乗らなくなった。あれほどドライブが好きだったのに、車を運転する機会がめっきり減っていた。駐車する時も、気を遣った。離れた広い場所を選んで停めた。傷付けられないように。振り返ると、歴代の車で一番楽しかったのは、軽自動車のオープンカーだった。ドライブに、たくさん出かけた。想い出の写真が、沢山ある。運転していて、本当に楽しかった。人生最後の車は、またこの車にしようと考えている。そう考えていると、見栄を張る為に買った車を売ろうと思った。自分がやりたいのは、見栄を張ることではなく、ドライブだった。自分が楽しんで、自分が満足しないといけないと思った。自分に正直に生きていないと思った。もっともっと、人目を気にすることなく、思い出をつくる人生を送ろう。60歳になって、ようやくたどり着いた。たから、もっと若い人達に知ってもらいたい。それは、あなたが本当にやりたいことですか？
01Nov
- 現状把握もせずにプランは作成できない
  PDCAはご存知だと思います。　Plan, Do, Check, Actionの頭文字ですね。方針作成や問題解決をする上で、このPlanから開始する手法です。しかしながら、このPlan（計画）を作成するのが大変なのです。計画というのは、「いつまでに、何をする」ということですが、“何をする”を決める手段が雑な場合、思い付きの改善・改革をテーマにしてしまうというのは、以前からこのブログでも述べていますね。例えば、「何か改善しなさい」と言われ、「え～と、え～と」と周りをキョロキョロして改善ポイントを探してしまう。挙句の果てに、レイアウト変更をして改善した気になってしまうことが多いのです。大切なのは、計画する前にしっかりと「現状把握」をすることです。自分達の置かれている立場を理解し、しっかりとデータで把握する。今、何が一番問題なのか？　何に一番時間を要しているのか？　経費が足りなくなるのは、何故か？などを確認し、取り組むテーマを決定します。計画は、それからなのです。なので、順番としてはPlanからではなく、現状把握をするCheckから開始することもあるのです。PDCAではなく、Check〉Action〉Plan〉Do の順番にするのです。これを、“キャップ・ドゥ (CAP Do)” と呼んでいます。ＣＡＰは、頭文字を取り、Ｄｏだけそのまま読んでいます。問題が何か解らない、テーマが決まらない時は、“ＣＡＰ　Ｄｏ”と覚えて下さい。現状把握の為のデータ分析からですよ。もし、データすら無い場合は、データを取る行為から始めて下さい。現状把握もせずに行動するのは、成果も出ませんし、ムダな時間を過ごすだけです。行き当たりばったりの改善活動で、やった気になっていませんか？時間の無駄遣いは止めましょう。ＳＴＯＰ　ムダ！！
26Oct
- I want と We should　どっちをするの？
  職場の改善を、サークル活動で推進している会社は多いと思います。サークル活動が活発になると、「自らが考え、自らが行動する人」が増えますので、改善の速度が一気に加速します。しかしながら、中には「意味のない活動」を行い、「やった感」だけを得ている職場もあります。では、なぜ「意味のない活動」になるのでしょうか？「意味のない」というのは、改善後も「誰も嬉しくない」、「誰も喜ばない」という内容です。これは、テーマの選定が誤っているからです。テーマは、仕事に直結していなければなりません。特に、職場や会社の「方針」につながるテーマでなければなりません。例えば、「２０２３年は、品質を半減させる」という方針が出ているのであれば、品質を低減させるようなテーマを選択しなければならないのです。テーマは、何でも良いわけではないのです。「活動する」を目的にしてはいけません。　「品質を半減させる」を目的とし、その手段としてサークル活動をするのです。「活動をする」を目的にしているので、「活動をした」ということで　“目標達成！！”　と満足してしまうのです。意味ある活動、価値ある結果を出すために、「俺、これやりたい」＝ I want　ではなく、「我々は、品質を低減させなければならない」＝ We shouldを選択しなければならないのです。改善活動を成功させるためには、テーマ選定で８割が決まります。良いテーマを選択するよう、指導者が導かなければなりません。少し背伸びしなければ達成できないようなテーマを選定し、サークルを成長させるようにして下さい。
20Oct
- （セミナー）トヨタの品質管理が、オンラインで受講可能となりました
  先にご案内しておりましたセミナー “トヨタの品質管理のやり方”が、オンラインで受講可能となりました。👏「東京に行けない。オンラインで出来ないのか？」という沢山のご要望がございました。これで、皆さんの会社の会議室などで、Zoomで受講できます。👍品質がなかなか良くならないとお困りの方、この滅多に聴けないトヨタのやり方について聴いて下さい。セミナーの後半には、フリーでディスカッションする時間もあります。お困りの内容について、改善策をご提案出来たらと思います。是非、お申し込み下さい。😊※ 人数には限りがございますので、お早めに。⬇️品質管理　トヨタのやり方セミナーwww.tmainc.co.jp
19Oct
- 夢と行動がちぐはぐになっていないか？
  夢と言うと、多くの人がお金持ちになりたい、億万長者になりたいと思っていますよね。お金のことを言うと、どれだけ手に入れば夢が叶ったのか、分からないですね。人間の欲というのは果てしないですから、お金持ちになっても、もっとお金持ちになりたいと思うものです。個人の夢はさて置き、会社の夢とは何でしょうか？ほとんどの会社には、社是や理念があります。　何のためにこの商売（ビジネス）をしているのか？しかしながら、会社設立から何年も経つと、この社是や理念は飾りだけになっていることもあります。あるいは、設立当初から“金儲け”が最終ゴールにしている会社もあるのです。今、世間で問題になっているビッグモーターの社是、理念は、どのようなものだったのでしょうか？（社是）お客様の車に関する全てのニーズに応える（経営理念）1.常にお客様のニーズにあったクオリティの高い商品、サービス、情報を提供する2.目標利益を確保して会社を存続発展させる3.社員の生活安定向上を図るほとんどの会社では、お客様が喜ぶ商品を提供し、社会に貢献するといった事が書かれています。ビッグモータに関しても、例外ではありませんでした。しかし、理念にある“お客様”の箇所よりも、目標利益の達成に重きを置いたのです。会社の利益を上げたいならば、お客様の購入動機を上げなければなりません。「もっと喜んで頂きたい」、「ありがとうと言って頂きたい」が、売り上げに繋がります。しかしながら、KPI（重要業績評価指標）を「工賃＋部品の粗利」にしており、工場長の評価をその数値で厳しくノルマ管理をしていたのです。厳し過ぎるノルマが、いつの間にか「お客様のために」を忘れ、“ごまかす”方法を考え出したのです。このように、“量を求める”のを厳しく管理し、“質を求める”ことをしなかったのが、今回の問題につながったと言えます。「お客様をもっと喜ばせるには、どうしたらいいか？」を日々、全員で追及していれば、おのずと売上げはついてきます。会社設立当初は、それを一所懸命やっていたと思うのです。量ではなく、質。皆さんの夢は、どうですか？お金の量ですか？それとも、自分の理想とする人物になることが夢ですか？大谷翔平選手のマンダラチャートを思い出して下さい。8球団からドラフト１位指名のために、ゴミを拾う、道具を大切に扱う、応援される人間になると書いてあります。夢のために実行すること。それが、いつの間にかチグハグになっていませんか？
10Oct
- 交渉を成功させる知識
  普段の生活において、さまざまな交渉をしなければならない状況があると思います。こと、仕事においては、相手が嫌がるような内容もお願いしないといけない状況があります。そういった交渉においても、上手い人と下手な人がいるのは何故でしょうか？交渉事を成功させるための、２つの知識についてお話しします。■　相手を知り、相手が納得するだろう交渉を事前に十分に準備する。　まず、３つのことを考える。　『反応、認識、感情』・反応…交渉事を言うと、相手は、反対する確率と賛成する確率のどちらが高いだろうか？　　　　反対するならば、どういった点がネックなのだろうか？・認識…相手は、どの程度の知識、認識があるのだろうか？　　　　背景も知っているのか？　全く知らないのか？　　　　それによって、前段階の説明を十分にしなければならない。・関心…相手は、何に関心があるのか？　名誉か？金か？それとも？例えば、あなたが背広販売店の店員の場合。お客様が、どのような背広を求めているのか？を十分把握しないまま、「今年の流行はこれです」や、「今は、青色系のスーツが流行りです」など、自分のお勧めばかりを言っていると、お客様はどう反応するだろうか？色なのか、形なのか、素地なのか、動きやすさなのか、見た目なのか､､､動きやすさを求められているのであれば、最近の素材であるジャージ素材をお勧めしても良いかも知れません。何に関心があるのか？　スーツの知識は、どの程度なのか？　積極的に勧めた方が良いのか、それとも控えめが良いのか、反応を見ながら接客をしないといけません。そういった、前知識というのは必要なのです。交渉までに時間があるのであれば、相手のことを十分に調べる必要があるのです。行き当たりばったりでは、成功率が低くなります。交渉の上手い人は、この情報量が豊富なのです。次に、第2の知識。相手の情報を十分に仕入れたら、次に交渉の手順です。■『感情、利得、規範』の３つ。　・感情…まずは、相手が「話しを聞こう」と思わせないとなりません。　　　　　自分が敵対視していると、相手は何を言っても聞き入れてくれないでしょう。　　　　　決して、攻撃をしに来たのではないのです。　相手を否定せず、認めたうえで交渉をしなければなりません。　　　　　以前に、相手の気分を害したことがあるのであれば、素直にまず謝ることです。　・利得…相手にとっての損得。　　　　　交渉内容が、相手にとって損ばかりではないというものが無いか？事前に考えておきましょう。　　　　　相手にとっても得なんだという、Win-Winの状態が望ましいのです。　・規範…損得を超えた美意識に訴える。　　　　　日本の為、会社の為。感情は、話し合う場の環境づくりです。利得と規範は、相手がどちらに重きを置いているのか、知っておかなければなりません。損はするが規範を守る相手なのか、少しも損はしたくない相手なのか？例えば、あなたが会社役員に勇退をお願いしなければならない場合。「辞めて下さい」とお願いするのは、相手は嫌がる内容です。交渉事においては、相手の感情を逆なでしないような話の順番もあります。「会社としましては、６２歳になられました役員にご勇退して頂き、若手を役員に登用することとしております。山田取締役のこれまでに多大な功績がございましたが、会社としてその功績を十分に社内に展開できておりませんでした。　誠に申し訳ありません。　ご勇退に際しましては、退職金の金額を上乗せさせて頂く所存です。　（もしくは、ご勇退後は、監査役として引き続きご活躍頂けないでしょうか？）」言い難い事を言うが、あなたの事は認めております。　もし、この交渉を受けて頂ければ、あなたにとっても納得のいく報酬やポジションがございます。報酬が無くても、会社の為ということで理解を示してくれる人も居ます。（規範を遵守する意識が高い人）この３つの「感情、利得、規範」は、脳を活用する部分で言えば、感情が右脳、利得（損得）が左脳、規範は、両方を使う部分ではないでしょうか。交渉とは、勝つことを目的としてはいけません。あくまでも、相手を納得させる方法を、事前に十分に準備することです。情報を集め、交渉前にシムレーションしましょう。交渉も、知識がなければ上手くいきません。是非、この知識を活用してみて下さい。
05Oct
- ガントチャートと実務
  私が会社員時代、ある複雑で面倒な仕事を引き受けました。ざっくりと説明すると、法規適合試験をするために、衝突させるための車両を特別に造って、評価する場所へ届けて評価をしてもらうという仕事です。衝突させた後に廃棄するため、必要のない部品は、組み付けない方が良いのです。だから、必要最低限の部品を調査し、それをかき集め、組み付け作業者へ手渡して、組み付けてもらいます。必要な部品は結構多く、ボルト1本も欠品させる訳にはいきません。また、組み付け作業者も交渉してかき集めなければならず、事前の交渉や説明会も開催しなければなりません。さらに、組み上がった車両を送る手配が必要で、運送会社と交渉してトラックの手配をしなければなりません。細かな仕事はもっとあります。これを、短期間に1人でやるのです。私はまず、大雑把なガントチャートを作成しました。部品調査にかける日数、交渉する日、説明会の日など、期限に間に合うような計画です。（参考例）そして、定期的に上司へ報告するために、チャート上に折れ線（赤線）を引き、一目で遅れ進みが分かるようにしました。仕事は、問題なく終わりました。そして、次の担当者になる人に伝えるために、実際にかかった日数のガントチャートを作りました。実際に仕事を始めると、計画以上に日数がかかったり、或いはかからなかったりがあったからです。そのガントチャートを、分かり易い場所にタイトルを付けて保管しました。このガントチャートは、最短の日数ではありません。他の仕事もしながら、並行して進めていますので、それを加味したチャートです。というのも、次の担当者も恐らく、他の仕事もしながら行うからです。こういうチャートを残しておくだけで、半年前から仕事を始めれば良いとか、おおよその開始時期が分かるのです。もし、最短のチャートを残したならば、その仕事に専念しなければ達成出来ないでしょう。ガントチャートは、大雑把には作りません。上の日付は、○月○日のように、日単位です。土曜、日曜も入れます。3ヶ月、6ヶ月かかる仕事も作成します。もちろん、相当長い横長になります。紙で印刷する時は、A3を何枚も糊で貼り合わせました。このように、実際に計画・管理したガントチャートと、マニュアルのように残すガントチャートの2種を記録、保存します。皆さんも、様々なプロジェクトを実行する際に、計画を立てると思います。その計画に対して、どのようにフォローしたか、どのような策を講じて挽回したかなどを記録、保管しておかなければなりません。それが、エビデンスになり、プロジェクトが終わった後に振り返る事が出来ます。すると、次回からさらに改善された仕事も出来るのです。例えば、ある仕事は時間がかかり過ぎたから、この仕事は次回から2人でやるようにしようとか。ということで、ガントチャートを2つ残す話しでした。
25Sep
- セミナーのお知らせ
  東京でセミナーを行います。ご興味のある方は是非。本セミナーは、品質管理の基本を教えるものではありません。品質管理の基礎知識は持っているが、品質が良くならない、具体的な運営がうまくいかないなどの悩みをお持ちの中堅以上の方、管理職、経営層の方々へ、トヨタのやり方を伝えるセミナーです。トヨタの品質管理部では何をやっているのか、参考になることが満載です。トヨタはどういう考えで、何を大切にしていて、どこまで徹底しているのか。世界一位を目指す‼　元トヨタマンしか語れない品質管理部の実務を教えます。お申込み先↓クリック（ここをクリックして、いきなり申し込みをすることはありません。）品質管理　トヨタのやり方セミナーwww.tmainc.co.jp
19Sep
- おもしろくなき仕事をおもしろく
  「部下のモチベーションが低いので何とかしたい」という相談を受けました。その方は、モチベーションを上げようと、声がけをしたり、コーヒーを奢ってあげたりしていたそうです。私が思うのは、モチベーションを上げようとしなくて良いと思うのです。様々な理由によってモチベーションというのは上がったり下がったりします。家庭の要因もあるでしょう。相談に乗ってあげることは良いとは思うのですが、無理にテンションを上げなくても良いと思うのです。大切なのは、“仕事が楽しい” “仕事がおもしろい” だと思うのです。単調なルーチンワークをしていると、つまらなくなります。とくに新人は、学生時代のような毎日変化のある楽しい時間と比較し易い。会社がつまらないのは、仕事が単調というのもあります。では、どうすれば良いのか？例えば、作業者の技能資格制度を作る。A級、B級、C級とランク付けされた社内検定を実施し、上を目指させる。合格者は、バッチを帽子に付けます。資格認定書を、顔写真付きで額縁に入れて、更衣室付近の廊下に掲示します。「佐藤さんって、A級なんだね」職場の先輩が凄い技能を持っている事を知ります。「私も、佐藤さんみたいになりたい」日々、切磋琢磨して技能を上げる事をモチベーションに出来るような仕組み(制度)が必要です。社外の資格でも良いです。技能オリンピックというのもあります。そこで金賞を取るのは、大変名誉な事です。あるいは、小集団活動を実施して、社内で改善力を競わせます。社内の優勝チームは、世界大会に出場させます。世界大会で金賞を目指すのもモチベーションが上がります。技能が上がり、職場のあちらこちらで改善された効果が出てくると、楽しくなってきます。無駄な事も減って来ます。仕事が簡素化されて楽になります。すると、あちらこちらで笑顔になります。モチベーションは、本人が上げるしかありません。上司は、仕事を面白くして下さい。
12Sep
- 品質は３層ある
  私は、工場勤務で品質管理の業務が長かったので、何をやっていたかを完結に書いてみたいと思います。“品質”は、３層あると思っています。１つは、物の悪さ具合。良さ具合というよりは、「問題が無い」を１００点とすると、品質の評価は減点方式なので、悪さ具合と言っても良いと思います。２つ目は、プラスの品質。これは、プラス点をつけたくなるような出来栄え。「仕上げが綺麗だ」、「色のセンスがいい」、「形がいい」、「値段以上の出来栄えだ」など、デザインや設計の要素も入ってきます。３つ目は、ブランド。これは、必ずしも物の品質とは関係ありません。とにかく、持っているだけでワクワクする。　所有する優越感。　デザイナーの世界にひたる。工場で管理する品質って、１番目の「物の悪さ加減を良くする」だと思っていませんか？私が工場で活動していたのは、この３つ全てです。デザインや仕様にまで、カイゼン要求を出していたのです。工場でやる領域を超えていたと思います。ですが、世界一位の商品をつくる工場を目指すのであれば、どんどん調査をして、足りないところを設計へ提言しなければならなかったのです。「造り難さ」だけを提言するのでは、世界一位にはなれません。お客様の声を直に聴いて、市場での使われ方を直に見て、過酷な市場環境も知ったうえでモノづくりをしてきました。「そんなことは、サービスや設計がやっているのでは？」と思われるでしょうね。当然、やっているのです。　ですが、足りないのです。部品を触って組み立てている工場の人間が、現地に行って調査しないと分からない事があるのです。工場にだって、ブランド力を上げることが出来ます。自分達の手元、足元ばかりを見ていてはいけません。すべての社員が、お客様や市場を向いていないとならないのです。それが、会社の目的だからです。