「知っている」が学ぶ心を妨げる

人材教育コンサルタントの方のコラムです。大人になればなるほど、「知っているよ、そんなの」という気持ちから人の意見を聞かなくなり、果ては学ばなくなるというのはその通りなのかもしれません。私も仕事柄、「知っている」ことを前提としなければいけないのですが、心の奥底では「無知の知」をいつまでも意識しなければいかないなと思いました。

ぜひ記事を読んでみてください。

　http://careerscape.weblogs.jp/blog/2011/08/%E6%AE%8B%E5%BF%B5%E3%81%AA%E6%84%9F%E6%83%B3%E7%9F%A5%E3%81%A3%E3%81%A6%E3%81%84%E3%82%8B%E3%81%8C%E5%AD%A6%E3%81%B6%E5%BF%83%E3%82%92%E5%A6%A8%E3%81%92%E3%82%8B.html

（一部抜粋）
「心が変われば、行動が変わる。行動が変われば、習慣が変わる。習慣が変われば、人格が変わる。人格が変われば、運命が変わる」（星陵高校野球部・山下智茂監督の指導書き）。あるいは「悲観は感情に属し、楽観は意志に属する」（アラン：仏哲学者）、または「チャンスは心構えをした者に微笑む」。（パスツール：科学者）といったようなものです。

　これらわずか1文に表された観念を肚に落としてもらうために、ワークをやり、ゲームをやり、ディスカッションをやり、1日とか2日とかの研修プログラムをこしらえます。

　原理原則を含んだ観念というのは、古典的な言い回しです。当然それらは一読して当たり前の内容であり、新規性のある情報や理論は含んでおらず、地味で説教じみたものです。そんなとき、「心が変われば運命が変わる？　まぁ、教訓としてはそうだよね」「ああ、その言葉、聞いたことある。知ってる（で、それが何？）」「チャンスは努力しないと来ないってことでしょ。はいはい、分かってます（で、明日から使えそうな具体的ハウツーは何か教えてくれるの？）」……受講者の中で「知識狩り」「ハウツー情報狩り」の人の感想はこうなりがちです。

【東洋経済】シニア市場はこう攻める／シニアパワー想定外の爆発

週刊東洋経済 2011年 9/3号 [雑誌]/著者不明: ￥690; Amazon.co.jp

今週の東洋経済の特集は超円高とシニア市場の二本立て。

円高は日本の輸出に大きく影響しますが、今回の記事で、「トヨタの場合は1円円高だと300億円の損失」といった詳細データが載っていたのは私の仕事にとっても有難い情報源でした。

またシニア市場では、高齢化社会が進んでいく今日おいてシニア世代と呼ばれる層が今後マーケットを創出していくのだということを改めて理解。その一例がTSUTAYAの「発掘良品」というシリーズ。元々はシニアがターゲットだったそうですが、人気に拍車がかかり、全世代でのヒット作品となっているようです。

シニア層といっても人口動態で捉える必要があり、これからのシニアはアナログ・デジタル両方を扱える世代。この観点を誤ってはいけないと本誌を読んで改めて感じました。

【読書】どうする？　日本企業

どうする？　日本企業
	三品和広東洋経済新報社 2011-08-04 売り上げランキング : 545 Amazonで詳しく見る by G-Tools

本書はハーバードでも教鞭をとった、現神戸大学教授の書籍。
日本経営で重要視されている下記のキーワードに対して、批判的思考で本質を明らかにしている。

成長戦略
イノベーション
高品質
多角化経営
新興国
集団経営

私自身本書読んだ上で、企業経営、組織経営をする上で必要なキーワードは次の3つだと考える。

一つはポートフォリオ。一つだけに集中する事業というのはやはりリスクがあり、その事業が倒れたときに、その組織は消滅してしまう。その為にリスクヘッジとしてポートフォリオ経営をすること。

2つ目に「選択と集中」。これは一つと矛盾するかもしれないが、単純に多角化すればいいというものではなく、志を持った事業に絞り込んで経営を行っていくこと。

3つ目に最近良く使う言葉だが「Edge」。Edgeの利いた事業を2-3できれば組織として持続的に発展していけるのかもしれない。
しかしその2-3のコア事業は常に見直しを図り、新しい事業を実験的に新しいリーダー候補に行わせていくことも重要であろう。
GEやIBMという企業はその点でベストプラクティスなのかもしれない。

下記、印象に残った本書の内容である。

努力によって売上高を変えられると信じ込み、社員を数値目標で煽り立てる計画経営は、いかにも馬鹿げています。P19

売上と利益が単一のセグメントでは両立しえないこと　P50　（スウォッチの例）

マーケティングなきイノベーションは空しい　P62

世界的に評価の高いピアノを買い集め、徹底的に分析しデータ収集に努めました　P88　（ヤマハの例）

ピアノという代物は、やはりピアノを愛する人々が、ピアノを愛する人々のために作る楽器で、そういう世界に効率やら原価やら経営の言語を持ち込むと、何か大切なものが失われてしまうような気がして仕方ありません　P97

ピアノの世界標準を握るスタンウェイは、ヨーロッパのコピーをやめて、新しい時代に適合するピアノを一から設計しました。
（省略）志のない事業には限界があることを物語っています。P106

マイケル・ポーター教授は一貫して狙い打ちを支持しています。P115

鉄鋼業界で、「複合経営」と言えば、お手本は神戸製鋼です。P138

主力事業を海外に展開する国際化は経営戦略の有力な選択肢ですから、（省略）「何のために？」という動機付けの部分です。P147

新規事業で未来の指揮官を育てる。（GEの例）　P198

経営者に関しては、創業経営者（起業を得意とし、自らの手で巨大起業を創り上げた経営者）と操業経営者（組織の管理を得意とし、社内で昇進を重ね、巨大企業の経営を継承した経営者）の区別が決定的に重要です。P199

シンガポールの大統領資格

昨日シンガポールの大統領選が終了し、元副首相のトニー・タン氏がナザン大統領の後継に選ばれた。

私がシンガポール留学中は無投票当選でナザン大統領が選ばれたが、シンガポールでは大統領は象徴的な意味合いが強く、インド系のナザン氏は多民族国家の融合のシンボル的な存在であった。

今回18年ぶりに選挙となったが、大統領候補となるための資格要件が興味深い。「大統領公選制度導入の際に決められた資格要件では「高潔な人物」に加えて、「閣僚や事務次官などの公職、資本金１億シンガポールドル以上の企業の最高経営責任者、または同等の職務を３年以上務めた実績」だそうだ。

リーダー経験のないものは土俵に上がらせないということだろう。一方日本はどうか。党代表さえもやったことのないような人間が国のリーダーになる構造、文化。とてもじゃないが頂けない。

【読書】日経ビジネス Associe (アソシエ) 2011年 9/6号

日経ビジネス Associe (アソシエ) 2011年 9/6号 [雑誌]
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日経アソシエ9月6日号のテーマは「ストーリーシンキング」。

2年前から私が受け持っている講座で「ストーリー構築力」という講座があるのですが、今年リニューアルをすることになり、この雑誌を手に取りました。内容もよく書かれているのですが、目的感を持って読んでいるので、いろいろな研修のアイディアや連想が出来て、ひさびさにアドレナリンが分泌する興奮を覚えました。

良い研修を作っていきたいと思います。

【読書】官僚の責任

官僚の責任 (PHP新書)
	古賀茂明 PHP研究所 2011-07-16 売り上げランキング : 56 Amazonで詳しく見る by G-Tools

経済産業省の官僚であり、改革派としてメディアにもかなり露出されている古賀氏の最新刊。

日本の官僚に対する「現状」と「問題」について、手厳しく書かれている。書かれているすべてのことが、すべての官僚に当てはまるわけでないだろうが、官僚が出てくる邦画に出てくるような内容が書かれており、事実といわざるを得ない部分もあるだろう。

官僚という職業そのものの構造的問題が内包されていることに気づかされるが、我々にとって大事なのは国家の仕組みを作っている彼らの取り組みに対して、是か非かを考える習慣をつけ、国の政策全てを鵜呑みにしないことであろう。

結局官僚といえども人間。企業もそうなのであるが、それを構成しているのは我々と同じ人間であることを忘れて、我々は判断をしてしまう傾向がある。誤りがあることは当然と思いながら、国の政策をというものを捉えていかなければならないことを本書を読んで学ばせてもらった。

戦略とリーダーシップ-HPから見る

HPのPC事業の売却について、雑感を少し書きたいと思います。

HPは利益率の低く、今後の成長が見込めないPC事業を切り離し、サービスソリューション、ソフトウェア事業に今後注力していくようです。

この戦略の変更に関しては、とかくIBMと比較されています。

日本経済新聞に載っていましたが、「PCを取り巻く環境の違い」「事業構成の違い（PwCの買収）」「研究開発の差」という観点で、IBMの変革と今回のHPの変革に差が生まれてくるではないか言及されていました。

世間ではHPがIBMの「戦略の後追い」をしているだけではないかと見られているようです。

個人的にはPCビジネスはかなりLabor Intensive産業にシフトしつつあり、ソニーがテレビ事業において米国で価格競争に苦しんだように、やはり高付加価値を出し難いプロダクトになっているのかもしれません。特に近年のスマートフォン、特にiPhoneまたiPadの登場でそれが如実になったと言えるでしょう。

上記の観点で言えば、PC事業の切り離しはやむを得ない決断と言えるでしょう。

戦略の後追いと言われない為にも、Edgeを利かせたサービスの提供が今後必要な気がします。

例えばアクセンチュアやインドIT大手のインフォシスなどライバル企業との連携を模索するのもおもしろいかもしれません。あくまで対IBMでという見方ですが。

もう一つIBMとHPの違いはリーダーシップにあるように思います。

IBMはここ20年でCEOの交代は2回のみです（93年のガースナーの就任、そして2002年のパルミサーノの就任）。一方でHPは同じ期間で5人のCEOが就任しています。特にこの10年で4名です。

リーダーが変わるということには、様々理由がありますが、先のリーダーの失策や病気などの理由により交代するケースは、組織においてもダメージがあるように思えます。次のリーダーを育成し、次にしっかり引き継いでいくところまでが、リーダーのミッションなのかもしれません。

HPの現CEOはSAPのCEOであり、IBM・Oracleでマネジメントを行っていた方もCOOとして舵取りをしているようです。そういう意味では現在のリーダー陣の得意分野に事業構成をシフトしており、今後のHPの動きには非常に注目をしていきたいと思います。

【読書】スモール　イズ　ビューティフル

スモール　イズ　ビューティフル (講談社学術文庫)
	F・アーンスト・シューマッハー小島慶三講談社 1986-04-07 売り上げランキング : 19633 Amazonで詳しく見る by G-Tools

今日の資本主義、市場経済に対する一石を投げたのが本書。

マクロ的な経済成長またミクロでは利潤・効用の最大化こそが究極の目標と考えられている現代経済学において、単純で小さい世界だからこそ素晴らしい部分もあるのではないか、制御ができるのではないかということを本書では伝えている。

グローバル化された今日の社会はやはり様々な面で統治が難しくなってきており、今日の技術革新によって、人間でも制御できなくなってしまったモノやコトがあるのではないかということを私自身も考えさせられた。

その最たる例が原子力であり、本書でもその点について警告をしていたのが印象的だった。

いくつかの文章を引用しておきたい。

「自然という資本」（省略）を人間が造ったもの、したがって、ご自慢の生産性の向上で取替えがきくものとみなしているのである。P26

仏教経済学の研究を、（省略）「正しい生活」を見出すことである。P80

今やあらゆるモノや人が動きまわるようになってきた。そのため、すべての構造が脅かされ、かつて見られなかったほど脆くなっている。P89

技術の第一の役割は、人間が生命を保ち、能力を伸ばすための仕事の重荷を軽くすることだと言えばよいだろう。P197

ガンジーが語ったように。世界中の貧しい人たちを救うのは、大量生産ではなく、大衆による生産である。P204

開発についてのあらゆる考察の出発点は、貧しさ、というよりは悲惨な極貧、人間を人間以下のものに堕落させる貧困である。P221

最良の援助は、知識の援助であり、役に立つ知識を贈ることである。P257

開発ということは、（省略）援助国でも被援助国でも、私がABCの連結と呼ぶ結びつきを作りあげる必要がある。P262

A　役人　B　ビジネスマン　C　伝達者

社会主義について、（省略）その意義は、第一には社会主義の中にある経済面以外の価値、第二にそれが経済学という宗教を打ち砕くのに役に立つという二点につきる。P331

科学・技術の力の発達に夢中になって、現代人は資源を使い捨て、自然を壊す生産体制と人間を不具にするような社会を作り上げてしまった。P380

Edge2

今週の東洋経済は「10年後に食える仕事　食えない仕事」というテーマの特集。

その記事の中に、Edgeに関する記事があったの本Blogにも掲載させて頂きたい。

いかにCompetitive Edgeを個々が持つか。このCompetitive Edgeは国際経済論などで使用される言葉であり、国々が経済優位を持つためのコンセプトとして使われてきた言葉であるが、世界がグローバルに、そしてフラットになっている今日において「人」にも適用される概念になってきている。

エッジの利いた専門と右脳的な能力が必須

　また、最近の顧客は、業種をまたいだ知識を要求することが多く、その傾向は今後さらに強まるはずだ。
　「たとえば電気自動車は、トヨタが造ってもパナソニックが造ってもおかしくない製品。仮にこうしたプロジェクトに入る場合、自動車だけではなく、通信や電気や保険の知識も求められる」（内田氏）
　ただ、いくら優秀なコンサルタントでも、個人が全業種の知識を保有することはできない。そこで、今コンサル会社には「あらゆる産業、あらゆるトピックに強い人材をそろえた質的な規模が求められている」（内田氏）。となると、当然コンサルタント個人に求められる能力も、以前とは変わってくる。「１０年前まではロジカルだとか仮説が作れるといった“素朴なゼネラリスト”でも勝負できたが、今後はゼネラリストとしての足腰を鍛えつつも、インドにめっぽう強いなど、エッジの利いた専門性が必要になる」（内田氏）
　また、多様なタレントとチームワークができる資質も必要だ。
　「１０年後には、コンサルにもアップルのアイフォーンを生み出すような創造性が要求される。創造性は多様性の中からしか生まれないため、さまざまな専門の人とコラボできる能力は必須。人間力など、より右脳的な能力が必要になる」（火浦氏）
　個人への要求水準は高まる一方だが、コンサル会社唯一の資源は人材という特性上、「給与が大幅に下がることは考えにくい」（フクシマ氏）というから、挑戦しがいはある。
　一方、人数も受注額も大きいＩＴ系コンサルティング会社の１０年後はどうなるのか。
　元アクセンチュアのコンサルタントで人事組織コンサル会社ｗｅａｌｔｈ　ｓｈａｒｅ社長の鈴木智之氏は、「ＥＲＰやＪ－ＳＯＸ法への対応といった大規模プロジェクトから、ＢＰО（ビジネスプロセス・アウトソーシング）案件にフェーズが移っていく。これらの案件は低額とはいえ安定収入が増えるから経営的には安泰。ただ、仕事内容はコンサルとは言えなくなる」と予測する。
　「ＩＴコンサル業界は００年代中盤から、“ＳＥ化”が進んでいる。となると、ＩＴコンサルの給与もＳＥ水準に近づいていくのが自然。さらに言えば、技術的にはインドのＳＥにはかなわないため、仕事が大量に海外流出する可能性も高い」
　それでも勝ち残れるのは、「ＩＴに加えてファイナンスや人事など、プラスαの専門性を持つ人だけ」（鈴木氏）。これに加え、コンサル業界に強い人材紹介会社クライス＆カンパニーの丸山貴宏社長は、「今後起こるであろう大企業同士のメガ合併に備え、合併案件に強い人、極端に早期に納品できるなど仕事が速い人は有望」だと指摘する。
　「コンサル会社は、よく『アップ　ＯＲアウト（昇進しなければクビ）』の世界だといわれるが、今後は技術か専門が断トツレベルでないと生き残れない。『断トツＯＲアウト』の時代になる」（鈴木氏）
　グローバル性や専門性で武装しないかぎり、戦略系、ＩＴ系共に血で血を洗うレッドオーシャン化が進むことは間違いなさそうだ。