【読書】仕事に効く教養としての「世界史」

仕事に効く教養としての「世界史」/祥伝社: ￥1,890; Amazon.co.jp

著者はライフネット生命の会長で歴史家ではありません。
しかし相当な教養・歴史の知識をお持ちの方で、母校・京都大学でも国際人のグローバル・リテラシーという授業で歴史について語っていたようでです。

本書は、著者なりの歴史の見方について語られています。
日本と比較しながら世界史を見ること、現代の生活をアナロジーとしながら歴史を見ること、など歴史の楽しみ方を教えてくれるという意味では良書です。

- 中国の文書行政・易姓革命
- アメリカと言う人工国家とフランスの関係
- 宗教の成り立ち
- ドイツの歴史

などのトピックが興味深かったです。

【GL思考】リサーチスキル②

グローバルリーダーになるための思考力の2回目です。

リサーチをする上で大事なことは、とにかく効率的なリサーチをすることです。
時間を無駄にしないというのがとても大事です。
リサーチのプロセス論に入っていく前に、まず日常から習慣化すべき「自分データベース」の作成から話をしていきたいと思います。

ある結論を出す為に行うリサーチにおいて必要な情報処理能力は、収集・選別・分析の3つの能力が必要と言われます。

情報収集能力は、情報をどうやって入手するか。
情報選別能力は、①入手した情報を取捨選択し、②優先付けをするか。
そして情報分析能力は、選別した情報にどう価値づけ（自分の意見）をするか。

です。ここでは情報収集にフォーカスをして説明を行っていきたいと思います。
ここで意識をしてもらいたいのは、情報には大きく2つの種類があるということです。

一つは自分で情報を手に入れる1次情報。もう一つは第3者が作った情報である2次情報。

1次情報はどちらかと言えば、これから学ぶ仮説を検証する上で非常に大事になっていきます。一方で仮説を構築する上では2次情報が役に立つと言えるでしょう。

それでは2次情報の集め方について次に考えていきたいと思います。

ここで大事なキーワードは「自分データベース」を作成するための情報管理（Information Management）です。2007年にこの講座を作った時はまだスマホもなく、情報管理手法で全盛だったはExcelに情報をためていうことでした。しかし約10年たち、ITも進化して、今はどこでもネットがつながる時代。そして欲しい情報も容易に得れるようになりました。

2015年時点で私が情報を記録する手法は以下の3つです。
1つ目はEvernoteに気になる情報はクリッピングをするようにしています。
FacebookやTwitterに投稿（シェア）するのも一つの手でしょう。
とにかく気になった記事はクリッピングをすることです。

2つ目はBlogに記事を投稿することです。
私が本の感想文やネット記事を投稿する理由は、皆さんへの共有と共に、
自分の思考の整理や記録に役立っています。
ここでは単に情報整理をするだけでなく、自分の意見（情報の分析）もできるので、
後あとの作業に役立ちます。

3つ目は少しアナログですが、自分のラップトップに専用のフォルダテーマ別にを作り、
気になる記事や論文はそこに入れていくように努めています。

情報が散在してしまい可能性が多いので、この情報を記録する方法はあまりチャンネルは多くない方がいいというのが持論です。
また何か論文を書くや特別な仕事で必要な情報は、迷うことなく紙でどんどん印刷して、ファイリングしていく、とてもとてもアナログなのですが、このやり方がベストです。

では情報のインプットはどのようにやっていくのがいいのでしょうか。
これもスマホの台頭で大きく我々の生活は変わりました。
NewsPicksやSmartNews、Gunosyなどのニュースアプリで毎日いろんな情報を取得できますし、TEDなどの動画サイトでも情報を手に入れることができます。

まず私が毎日朝やっているのは、メールマガジンのザッピングです。
経済やITなどのニュースのほとんどはメルマガから情報を取得し、わからなければ更にWebなどで調べるようにしています。

また、個人的には新聞はやはり毎日目を通すといいと思います。自分が必要としない・興味のない情報をいかに習得するかという意味では毎日10分でも一般紙を読んでいくといいでしょう。

もう一つは、GoogleアラートなどのRSS配信を使って、こちらは自分に必要な情報を受動的に毎日取得する方法もあります。

こちらもあまり情報源は多すぎず、でも偏りすぎずというスタンスがいいと思います。
自分の情報源は「興味がある/ない」「仕事・勉強に役立つ/ない」などの軸を切って年に1回は棚卸をすることをお勧めします。

私が参考にしているサイトはこちらです。

野口悠紀雄の使える！「経済データ」への道案内
http://diamond.jp/list/noguchi_data

さて今回はリサーチに入るステップの前の情報管理の考え方を共有しました。
次回からはいよいよリサーチの手順について説明をしていきたいと思います。

戦略的思考の企業幹部になるための4鉄則

下記のサイト、参考までに。

http://jp.wsj.com/articles/SB10472014764830763981904580483091005532502

一部の企業幹部は、誰にも邪魔されずに考える時間を週に数時間取ることができさえすれば、より良い戦略的なアイデアがもっと出てくるだろうと信じている。

　しかし、それは希望的観測であるだけでなく、後ろ向きの考え方でもある。

　われわれは、「行動する」ことによって「戦略的な考え方」へと道を開く公算のほうが、「考える」ことによって「戦略的な行動」へと道を開くよりもずっと大きいのだ。

　戦略的スキルを向上させたいと思っている企業幹部で、何から始めたら良いのか分からないと打ち明ける人は少なくない。日々の職務を遂行するのは比較的簡単だ。それには明確で優先順位の付いた、無視できない「やるべきことリスト」が付いてくるからだ。一方、効率的かつ戦略的行動は時間枠が長く、何が最終的に実を結ぶかに関するフィードバックがあいまいだ。そこで次のことを考えよう。より戦略的になるために朝一番に何をすべきか、だ。

　筆者の研究によると、戦略的スキルを向上させるために企業幹部ができることは必ず存在する。それらは定期的に時間を取って練習するものでもなければ、strategic retreat（戦略的退却＝態勢建て直しのための退却）地点で年に1回試してみるアクティビティーでもない。

　以下は、企業幹部をより戦略的にし得る4つの実践項目だ。アイデアと行動の両面でより戦略的にし得るものだ。

　1.外部の考えを入れる

　戦略的リーダーには、社外に信頼できる人々のネットワークが必要だ。日常の業務を超えるコンテキスト（背景）への理解に役立つからだ。戦略的リーダーは、例えばどの新技術が業界を刷新し得るか、あるいは、グローバリゼーションがいかに組織の採用計画に影響を与え得るかに常に目を配る必要がある。

　われわれはみな職務上のネットワークを持つ。それは社内の人々による日常業務の遂行を可能にするネットワークであり、現行のビジネス、顧客、供給業者の範囲内にある。われわれの大半はまた、共通の歴史、友人関係、ないし関心を基にした社外の人との個人的なネットワークも有している。

　戦略的幹部は、そこから一歩前進し、職務上のコンタクトと個人的なコンタクトを活用する。通常なら出会わないような人々、アイデア、資源を連結するためだ。

　それは具体的にどう働くのだろう。例えば、最高マーケティング責任者が現行のビジネスから遠くかけ離れた分野で時間の半分を過ごすのは効果的かもしれない。似た業界や、シリコンバレーのようなイノベーションの宝庫で人脈を作り、ブログ、ランチ、それにイベントを利用して外部で学んだことを、自分の会社の内部に目が集中している同僚たちと共有すると良いかもしれない。

関連記事：会社が求める「クリティカルシンキング」とは何か

　2.社外からと社内からの要求のバランスを取る

　Ｃ-スイート（CEO、CFO、COOなど)と呼ばれる幹部（以下、企業幹部）は、さまざまな外部のステークホールダー（利害関係者）の案内役を務めなくてはならない。規制当局、顧客、協力企業などだ。このため、企業幹部に時間を取るよう求める声は指数関数的に増える。

　研究によると、これらの外部からの要求は、初めて最高経営責任者（CEO）を務める人が直面する課題ランキングのトップだ。講演依頼やその他の式典関連の依頼は就任初日から舞い込んでくる。重要なこと（カギとなる戦略的関係を構築し、そのリーダーの公のイメージを形成する）と選択的なこと（参加すれば役に立つかもしれないが、企業の中核的な関心や目標とは直接的に関係ない）との間で適正なバランスを探ることが重要だ。

　3.自分の「戦略的」課題を制御する

　企業幹部は、多数の「戦略的」取り組みに対応していると思うことがしばしばだが、それらは名目上、戦略的であるだけのことが少なくない。

　日用品大手ユニリーバで最高人事責任者を務めていたことがあるサンディ・オッグ氏は同社に務めていた8年間について、主要幹部はいかなる時点においても、100以上の取り組みに参加を要請され得る状況にあったと述べる。ITや人材の多様性（ダイバーシティ）から企業の社会的責任に至るまでの取り組みだ。もし幹部が大半の取り組みに注意を払っていたら、主要業務のパフォーマンスは落ちていたに違いない、と同氏は語っている。同氏は現在、プライベート・エクイティのブラックストーン・グループのオペレーティング・パートナーを務めている。

　オッグ氏は、やる価値のある取り組みはどれか、形式上の支援で構わない取り組みはどれかを識別する3段階の手法を考案してこの難題に対処したという。

　4.トップと協力する

　企業幹部は、幹部同士で協力することを学ばなければならない。同じ経営チームに属す人との関係構築に時間を投じることは重要だ。

　これらのチームは、CEOとその直属の幹部から構成されており、チームとしてきちんと動いていないことが少なくない。各メンバーがそれぞれの地域、機能、ないし製品群を統括しており、取り組みを全体としてまとめ上げるインセンティブ（誘因）はほとんどない。しかし、定義上、企業幹部は相互依存の関係にある。彼らには企業全体のためにリーダーシップを提供する義務がある。ブラックストーンによれば、これが同社のポートフォリオに入っている傘下企業のCEOたちが年に1度集まる制度が重要である理由だ。そこで彼らは考えや最善の慣行を共有することが期待されている。

シャープ再建のための資金調達策　 -　デットエクイティスワップ

本日の日経新聞1面や毎日新聞で、シャープの主力2行に対する資本養成支援の記事が出ています。

＜シャープ＞資本支援要請　主力２行に１５００億円

シャープは一時回復基調にありましたが、苦しい段階はまだ抜けらえておらず、当期の損失も当初の300億円から1000～2000億円に膨らむとのこと。BSのレベルでも自己資本比率が30%が健全と言われる中で、現在10%未満とかなりの危険水域に入っています。

そこで今回の対応策のひとつなっているのが「デット・エクイティ・スワップ（ＤＥＳ）」という手法です。債務の一部を優先株などの資本に振り替えることを目的とする資本調達手法となります。

簡単に言うと、シャープ側が銀行に対する借金の返済を免除すると共に、自己資本比率を増加させることができます。一方で銀行側のメリットは債権放棄ではなく、その会社の株式が手に入るので、その企業の再建ができれば株式配当などの利益を得ることができるようになります。一方でデメリットは企業側にとっては税負担が大きくなること、銀行側は本当にキャピタルゲインするのかというリスクがあるということでしょう。

下記のサイトの説明がとても参考になります。
https://www.nomura.co.jp/terms/japan/te/debt_equity_swap.html

デットエクイティースワップ（でっとえくいてぃーすわっぷ）

分類：証券ビジネス

債務の株式化のこと。

デット（＝債務）とエクイティー（＝株式）をスワップ（＝交換）することをいう。具体的には、過剰債務・財政破綻状態にある企業の債務を債権者が債権による現物出資をおこない株式化すること、もしくは、債権者が金銭出資をおこない株式を取得し、その出資で債務の弁済を受けること（いわゆる擬似DES）で有利子負債を削減させることをさす。企業再生をおこなうための一つの手段であると考えられている。

デットエクイティースワップについては、単なる債務削減の技術としてとらえるのではなく、企業のバランスシートを真に継続可能な状態に作り直し、経営革新をおこなうための一つのステップとして活用される視点が、重要である。

（デットエクイティスワップの効果）

デットエクイティスワップの効果としては、次のようなことが挙げられる。

・財務体質の改善

債務者にとっては、負債を圧縮し、資本を増大することにより財務体質の改善をはかることができる。（＝企業のバランスシートの「負債の部」に計上されていた「借入金」を、「純資産の部」の「資本金」もしくは「資本剰余金」に振替えることができる）

・経営者のモラルハザード

債権者にとっては、債権の代わりに債務者の株式を保有することで、単なる債務の免除ではなく、債権者が株主として企業再建にコミットすることができることから、経営者のモラルハザードを一定程度抑制することも期待される。

・株式の価値向上

債務者が将来、無事再建できたときには、株式の価値が高まることにつながるであろうから、株式価値向上が期待できるならば、債権者にとっては、債権放棄よりも好ましい方法と考えることができる。

http://www.e-hoki.com/tax/comp/361.html

【読書】ハイパフォーマー　彼らの法則

ハイパフォーマー彼らの法則 (日経プレミアシリーズ)/日本経済新聞出版社: ￥918; Amazon.co.jp

ハイパフォーマー分析は組織行動学の一領域です。
本書は企業で働くハイパフォーマーの行動特性について、著者の経験から語られた本。
実証分析と思って期待していたが、どちらかと言えば仮説検証と言うよりも探索的に割り出した結果を共有している。

興味深かった行動特性は下記の通り。

- できる人は「暇です」と言い、普通の人は「忙しい」と言う
- 優秀な上司は失敗を早く忘れろとは言わない
- 楽観性とセットで失敗を受け止める
- 失敗訓練を経験する
- 仲間を先に成功させる
- たまたまの成果を喜ばない
- 環境が変わっても瞬時に溶け込む
- 小さな仕事・雑用でも大事な仕事として楽しむ

若手コンサルタントに求められること④

自分の経験を中心に若手コンサルタントに求められる能力・経験・資質を徒然なるままに綴っています。

今日は「上のクラスに求められる能力・資質を把握する、そしてストレッチする」について書きたいと思います。

◆　上のクラスに求められる能力・資質を把握する、そしてストレッチする

事業会社のキャリアパスは部署間の異動などもあり多岐に渡ると思いますが、

コンサルタントのキャリアパスはシンプルだと思います。

一般的にはジュニア/アソシエイトコンサルタントから始まり、コンサルタント→シニアコンサルタント→

マネージャー→シニアマネージャー→アソシエイトパートナー→パートナーと上がっています。

（コンサルティングファームによって肩書はまちまちですが、大体このようなステップです）

この階級（クラス）に加えて、自分の専門性（戦略、SCM、会計、人事など）と業界（製造、通信など）の専門領域が掛け合わされます。

今日はこのクラスの概念を基に、書きたいと思います。

よく社会に出るとロールモデルを見つけることが求められると思います。

近くに尊敬する先輩・かっこいいと思える先輩がいて、その人がロールモデルとなればいいですが、なかなか自分の希望に適合するロールモデルを見つけることは難しいです。

私も新人時代に、この先輩コンサルタントは切れ味鋭くていいなと思ったり、

こんな感じでさくさく仕事が出来たりするといいなあと思いましたが、

明確なロールモデルを見つけることができませんでした。

（もちろん今の職場にはすごい先輩は沢山います。自分は自分の道を進みたいと思う癖が強すぎるのかもしれません・・・）

そこで大事だと気付いたのが、会社が定める上のクラスに昇進する基準、

特にその上のクラスに昇進するために求められる資質・能力を把握して、

プロジェクトワークに生かすということです。

上のクラスに求められることをプロジェトワークで実施するのですから、これはもちろんストレッチです。しかし、目標をストレッチすることで、視点が高まり、より品質の高い仕事をしていこうというマインドセットになります。

コンサルタントの場合、一つ一つのプロジェクトでどのような役割を担うかが、キャリアに直結します。新人当時、私がいた組織では、リーダーロール（サブチームで2-3名をリードするイメージ）を経験し、一つクラスが上らないと、その新人組織から卒業できない制度になっていたので、とにかく早く力をつけ、早期にリーダーロールができるプロジェクトにアサインしてもらい、早い段階で卒業することができました。

また入社6年目に社会人大学院に入学した際も、どちらかと言えば少し仕事をセーブしようと思っていて、あるチームのリーダーロールのみを希望していたのですが、お世話になっているパートナーから、力をつけるためにと2つのチームリーダーの兼任を命じられ、プロジェクトに参画したことがありました。

この時も仕事は大変きつかったのですが、上のクラスに求められることは何が必要かを常に考え、行動したことで、自然と今まで自分には出来ないだろうなと思っていた仕事もやりきることができ、結果を出すことができました。

「責任職は人を育てる」と言われますが、常に今の自分の能力以上の責任感を持つことで、

仕事に対する姿勢・マインドセットが変わり、質の良い仕事を追求することができると思います。

そのためにはしっかり今の自分ではなく、未来の自分には何を求められているのかを把握し、目標をストレッチして、その目標にたどり着くために沢山の努力をすることが必要なのではないかと思います。

【読書】牛鍋 -　森鴎外

牛鍋/作者不明: ￥価格不明; Amazon.co.jp

森鴎外の短編集。牛鍋を中心とし、男と子供（亡くなった友達の娘）とのやり取りを中心とした物語である。短いながらも動物と人間の違い - 特に動物は親子関係の中で基本的に関係を保つことが多いが、人間は親子だけでなく、他人の子であっても気遣い・コミュニケーションを取っていく社会性のある生き物であることを暗に示している。

【読書】静かなる革命へのブループリント: この国の未来をつくる7つの対話

静かなる革命へのブループリント: この国の未来をつくる7つの対話/河出書房新社: ￥1,620; Amazon.co.jp

若い日本の論客が、今後の日本のあり方、特に文化・テクノロジーについて対談形式で語っています。メディアでも良く見る、; 吉田浩一郎(株式会社クラウドワークス代表取締役社長兼CEO); 駒崎弘樹(社会起業家/NPO法人フローレンス代表理事); 猪子寿之(デジタルクリエーター/チームラボ代表); 尾原和啓(楽天株式会社執行役員/楽天株式会社チェックアウト事業長)

などと対談されていますが、私が個人的に興味深かったのは門脇耕三(建築学者/明治大学専任講師)との対談です。2020年のオリンピックについて、東京の未来都市計画の本質について、門脇氏なりの見解が述べられており、都市計画の原理となる中心-周縁という概念から、2020年東京オリンピックの後の姿まで述べられておりました。

【読書】資源ベースの経営戦略論

資源ベースの経営戦略論/東洋経済新報社

￥4,104
Amazon.co.jp

リソースベースドビューの経営戦略論は、比較的最近に構築された理論であり、本書はハーバードでの授業をベースに書かれています。資源ベース、エージェンシー理論について勉強になりました。

リソースベースドビューとは？

企業ごとに異質で、複製に多額の費用がかかる経営資源（リソース）を活用することによって、企業は競争優位を獲得することができるという、経営資源に基づく戦略論。ジェイ・B・バーニーが展開した。

企業の持つ資産、人材、技術力、ブランド、工程、専門能力や組織文化など、さまざまな経営資源の中で、その複製コストが非常に大きかったり、資源が希少で競合による入手が困難だったりするものが競争優位の源泉となり得ると考える。
例えば、製造の組立工程における特許を取れば、製品自体の特許をとる場合と比較して一般に競合にとっては模倣コストが大きくなり、大きな強みとなり得る。

収益性が非常に厳しい業界においても、卓越した収益を上げている個別の企業は存在する。リソース・ベースド・ビューではその成功要因を、このような内部の経営資源に求めている。

なお、コア・コンピタンスは、この考え方に基づいている。
http://www.weblio.jp/content/%E3%83%AA%E3%82%BD%E3%83%BC%E3%82%B9%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B9%E3%83%89%E3%83%93%E3%83%A5%E3%83%BC

エージェンシー理論とは？
エージェンシー理論とは主たる経済主体（プリンシパル）とその主たる経済主体のために活動する代理人（エージェント）の間の契約関係をエージェンシー関係と呼ぶ。
プリンシパル-エージェントの理論ともいう。

エージェントはプリンシパルの利益を最大化するように行動するよう期待されるが、両者の利害はかならずしも一致しない。利害の不一致や情報の非対称性によってエージェントがプリンシパルの利益ではなく自己の利益を優先させて行動してしまうというようなモラル・ハザードが発生し、プリンシパルに対して虚偽の報告をしてしまうということが起こりうる。
http://secwords.com/%E3%82%A8%E3%83%BC%E3%82%B8%E3%82%A7%E3%83%B3%E3%82%B7%E3%83%BC%E7%90%86%E8%AB%96.html