- デザインマネジメント/日経BP社
- ￥2,160
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本書はデザインの重要性を、AmadanaやOsoro（http://www.osoro.jp/）の事例を通じて説いています。デザインの3大要素を「ロジック」「センス」「ラブ」と定義し、この3つのバランスを保つことがデザインをする上で大事だと説いています。
現在Couseraでデザインシンキングを受講していますが、その授業の補完としてとても役に立ちました。デザインは一部に建築家やアーティストのものではなく、万民のものです。このデザインをする上で大事なのが、そのデザインをする人のフィロソフィーであることを本書を通じて改めて認識することができました。一方で、本書がデザインと言うものの絶対性を訴えていることに少し違和感を感じたの率直な感想です。
- 比較ケースから学ぶ戦略経営/KADOKAWA/中経出版
- ￥2,376
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同業界や同業種の会社を2-3社比較しながら、その会社の戦略や歴史を紐解き、戦略を立てる上で重要な要素を洗い出した書籍です。途中企業の歴史が中心となり、キーメッセージが何か掴みづらさもありましたが、下記の企業の5つの持続的成功の原則としてまとめられたものは参考になります。
原則1：変わる顧客を軸にする（顧客志向）
原則2：シーズを生かして差異づくりをする（コアコンピタンス・差別化）
原則3：現場の競争で少しでも競り勝つ（競争優位）
原則4：限られた社内資源を集中させる（選択と集中）
原則5：人づくりに力を注ぐ（組織と人）
自分の経験を中心に若手コンサルタントに求められる能力・経験・資質を徒然なるままに綴っています。 今日は「若いうちに修羅場を経験すること」について書きたいと思います。
この修羅場と言う経験を、私はキャリア形成において非常に大切にしています。英語だとCrucible（＝厳しい試練）やCritical incidentという用語を使うようです。
私が大学院時代に履修をしていた人材育成論という授業においても、リーダーになるための主要な要素として、この修羅場を経験することが挙げられていました。
【参考】
新時代のマネージャー・リーダー人材の役割と育成 ―研究サーベイを中心に―
経営労働問題 次世代リーダーの育成のあり方--修羅場がリーダーの質(関係能力)を高める
http://ci.nii.ac.jp/naid/40015666923/
この修羅場と言う経験を、私はキャリア形成において非常に大切にしています。英語だとCrucible（＝厳しい試練）やCritical incidentという用語を使うようです。
私が大学院時代に履修をしていた人材育成論という授業においても、リーダーになるための主要な要素として、この修羅場を経験することが挙げられていました。
【参考】
新時代のマネージャー・リーダー人材の役割と育成 ―研究サーベイを中心に―
経営労働問題 次世代リーダーの育成のあり方--修羅場がリーダーの質(関係能力)を高める
http://ci.nii.ac.jp/naid/40015666923/
PARTII Provision of theme and Panel Discussion
コンサルタントという仕事は、早い段階から責任と権限を持たされる仕事です。よくコンサルタントの3年間は、事業会社の10年間に匹敵すると昔は言われていましたが（今はちょっと異なってきていると感じています）、この責任と権限を早い段階から持たされ、長時間働くがゆえに言われてきたのだと個人的には思っています。
私も3年目には、2-3名のメンバーのチームリーダーとなって、自分の父親と同世代の50代の事業会社の部長クラスのお客様と一緒にお仕事させて頂いたのは、懐かしい思い出であり、金の思い出です。今となっては、「あの時」があってよかったなあと思うのですが、各々のプロジェクトで沢山の修羅場を経験させてもらいました。正直「このままだと心身ともにまずいなあ」と思う出来事もありました。
5-6年目のころでしょうか。大規模プロジェクトのチームリーダーとしてメンバー約50名の方々と一緒に、上流から下流まですべてを担当し、自分が考え抜いたソリューションを実際に実現するところまで参画したプロジェクトがありました。当時は日本初の試みで、何も参考とするものがない中で、正に実現をすることでしか自分の仮説が正しいのかわからないプロジェクトでした。システム導入直後は何とかなったのですが、ある時期からトラブルの連続。対応は深夜にもおよび、携帯電話は24時間鳴っているような状態でした。ソリューションが悪かったわけではなく、他社の製品の質の悪さが直接の原因だったのですが、それも含めてお客様に売り込んだ責任は当然自分にあります。お客様に相当ご迷惑をおかけしてしまったことが、本当に申し訳なく、かなり厳しい状況に立たされていました。
この事態を収束できるのは自分しかいないと思い、各メンバーと協業しながら、お客様の会社に常駐し、業務とシステムがきちんと定着するまで一つ一つ課題をつぶしていきました。様々な方に支えて頂きながら、何とか平常化し、私は離任。担当のお客様からはもったいなくも、身に余る感謝の言葉を頂いたプロジェクトでした。
反省の多かったプロジェクトでしたが、この修羅場を経験したからか、その後のプロジェクトにおいては多少のことがあっても動じない「胆力」が自分の中で生まれていました。自分がやったことがない領域でも誠実に挑戦をしていけば何とかなる - この修羅場を乗り越えたことでコンサルタントの自信がついたのかもしれません。
ただこのような修羅場の経験は、実は大学時代にも経験しています。シンガポールでの留学中です。自分の能力があまりにも足らずに、日々悪戦苦闘。ひたすら図書館に籠って勉強している日々でした。この時の苦労があまりに大きく、会社に入った後も「あの時の苦労に比べれば、まだまだ大丈夫」と思っていた時期があったのを、このトピックを書きながら思い出しました。
「若い時の苦労は買ってでもしなさい」と言いますが、若い時に絶対に修羅場は経験をした方がいいと思います。修羅場を乗り越えた後に、自信が確信に変わってくると思います。
コンサルタントという仕事は、早い段階から責任と権限を持たされる仕事です。よくコンサルタントの3年間は、事業会社の10年間に匹敵すると昔は言われていましたが（今はちょっと異なってきていると感じています）、この責任と権限を早い段階から持たされ、長時間働くがゆえに言われてきたのだと個人的には思っています。
私も3年目には、2-3名のメンバーのチームリーダーとなって、自分の父親と同世代の50代の事業会社の部長クラスのお客様と一緒にお仕事させて頂いたのは、懐かしい思い出であり、金の思い出です。今となっては、「あの時」があってよかったなあと思うのですが、各々のプロジェクトで沢山の修羅場を経験させてもらいました。正直「このままだと心身ともにまずいなあ」と思う出来事もありました。
5-6年目のころでしょうか。大規模プロジェクトのチームリーダーとしてメンバー約50名の方々と一緒に、上流から下流まですべてを担当し、自分が考え抜いたソリューションを実際に実現するところまで参画したプロジェクトがありました。当時は日本初の試みで、何も参考とするものがない中で、正に実現をすることでしか自分の仮説が正しいのかわからないプロジェクトでした。システム導入直後は何とかなったのですが、ある時期からトラブルの連続。対応は深夜にもおよび、携帯電話は24時間鳴っているような状態でした。ソリューションが悪かったわけではなく、他社の製品の質の悪さが直接の原因だったのですが、それも含めてお客様に売り込んだ責任は当然自分にあります。お客様に相当ご迷惑をおかけしてしまったことが、本当に申し訳なく、かなり厳しい状況に立たされていました。
この事態を収束できるのは自分しかいないと思い、各メンバーと協業しながら、お客様の会社に常駐し、業務とシステムがきちんと定着するまで一つ一つ課題をつぶしていきました。様々な方に支えて頂きながら、何とか平常化し、私は離任。担当のお客様からはもったいなくも、身に余る感謝の言葉を頂いたプロジェクトでした。
反省の多かったプロジェクトでしたが、この修羅場を経験したからか、その後のプロジェクトにおいては多少のことがあっても動じない「胆力」が自分の中で生まれていました。自分がやったことがない領域でも誠実に挑戦をしていけば何とかなる - この修羅場を乗り越えたことでコンサルタントの自信がついたのかもしれません。
ただこのような修羅場の経験は、実は大学時代にも経験しています。シンガポールでの留学中です。自分の能力があまりにも足らずに、日々悪戦苦闘。ひたすら図書館に籠って勉強している日々でした。この時の苦労があまりに大きく、会社に入った後も「あの時の苦労に比べれば、まだまだ大丈夫」と思っていた時期があったのを、このトピックを書きながら思い出しました。
「若い時の苦労は買ってでもしなさい」と言いますが、若い時に絶対に修羅場は経験をした方がいいと思います。修羅場を乗り越えた後に、自信が確信に変わってくると思います。
- ビジネスモデル全史 (ディスカヴァー・レボリューションズ)/ディスカヴァー・トゥエンティワン
- ￥3,024
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前著「経営戦略全史」の続編です。内容としては以前本Blogでも紹介したForbesの内容と似ていますが、ビジネスモデルと言う流行りに言葉について歴史的視点で見直されており、良書です。
いくつか印象深かった記述を残しておきます。
ビジネスとは結局、「誰かに対してある価値を、どこからか何かを調達・創造し、提供して、対価を得るもの」
3つのクラウド（クラウド・システム、、クラウド・ファンディング、クラウド・ソーシング）と、メイカーズの4種の神器（３次元（３Ｄ）プリンター（デジタルデータから立体を造形する装置）、ＣＮＣ装置（塊からモノを削り出す装置）、レーザーカッター（レーザー光を使ってモノを切断する装置）、３Ｄスキャナー（モノを３Ｄデータに取り込む装置））が起業やモノづくりのハードルを劇的に下げつつあります、
【基本的なビジネスモデル】
① 儲け方（収益モデル）：替え刃モデル（ジレット）、、広告モデル（CNN）、従量課金制モデル、プラットフォームモデル
② 売り方：種々の小売業態、ドミナントモデル、eマーケットプレイスモデル
③ 作り方：大量生産モデル、垂直統合モデル、水平分業モデル、系列モデル、さんぎょクラスターモデル、リーン生産モデル
④ 売り方＋作り方：SPAモデル
⑤ 決済・資金調達方法：クレッジトカードなど
【ビジネスモルの革新方法】
リーダーシップ：IBMとP&G（独裁 v.s 自律分散）
企業文化：サウスウェスト航空（ユーモアと素人採用）
実行方法論（VG流の忘却・学習・借用 v.s リーンスタートアップ）
人材育成（クリステンセン流の発見力 v.s シリコンバレー流d・schoolやYコンビネータ）
ビジョン
【創造性あふれるビジネスリーダーの特長：5つの発見力】（イノベーションのDNA）
① 関連付ける力：異分野から生じた、一見無関係に思える疑問や問題、アイディアを上手く結びつける方法
② 質問力：前提を覆そうとしたり、正反対の方向に振ったりすることでモノゴトの探究につながる質問をする力
③ 観察力：一般的な現象や潜在顧客の講堂を詳しく調べることで、非凡なビジネスアイディアを生み出す力
④ 実験力：学習のために失敗しても構わないと考え、インタラクティブな実験を設計して、予想外の反応を起こす力
⑤ ネットワーク力：自分の知識の幅を広げるために自分とは異なるアイディアや支店の持ち主たちにあう力
【ビジネスモデルのキーワード】
オープン・サービス・イノベーション
【気になった本】
インビジブル・エッジ
- デジタル&グローバル時代の凄い働き方---アクセンチュア社員が語る常識破りのキャリア構築術/ダイヤモンド社
- ￥1,728
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アクセンチュアのコンサルタントが語る、アクセンチュアという会社の素晴らしさや、その中でのキャリア形成について。グローバルなエクセレントカンパニーとして、日本法人の独自性を感じると共に、実力ある社員には沢山の機会を与えてくる組織文化が根付いていると感じました。
各個々人が自身の専門性やキャリアマイルストーンを見つけるまでのモチベーション曲線が書かれているのですが、どの方も当然浮き沈みがあり、そこから這い上がっていかれた方が自身の満足するキャリア形成されていたことにはおもしろみを感じました。
コンサルタントを目指されている方には、ホットなトピックも書かれている、興味深い本だと思います。
- グローバル・プロジェクトマネジメント―和と洋の知恵を活かすプロジェクト成功のヒント/鹿島出版会
- ￥2,700
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現在、グローバルプロジェクトをテーマに社内用の研修開発を企画しています。
その為に手に取った本が本書です。本書と対話をしながら、様々研修内容のアイディアが浮かび、価値のある一書でした。
プロジェクトの舞台を演出するプロジェクト・マネージャーは多様な顔を柔軟に使い分けて舞台を仕切るプロデューサーである。人生で、世界で一度の舞台を仕切るのである。（P102）
という言葉がとても気に入りました。
PMはなかなかやり手がいない今日ですが、グローバルPMは本当にやりがいのある仕事です。本書を読むとその醍醐味が伝わるかもしれません。
グローバルリーダーになるための思考力の3回目です。
今回からはいよいよリサーチの手順を追いながら、実際の中身の話に入っていきたいと思います。まずはリサーチの基本的なプロセスから定義しましょう。
今回からはいよいよリサーチの手順を追いながら、実際の中身の話に入っていきたいと思います。まずはリサーチの基本的なプロセスから定義しましょう。
リサーチの大まかな手順は目的の設定⇒仮説の構築⇒仮説の検証という流れとなります。
リサーチをする理由は何かわからないことを、”わかる”ためにその行為をするわけですが、グローバルリーダーとして大事なリサーチは「いかに効率的・効果的に調査」をできるかです。
そのような観点から、可能な限りスコープをきちんと明確にし（目的の設定）、やみくもに調査せず、あたりを付けながら調査をする（仮説構築・検証）方法を推奨しています。
リサーチのためのリサーチではなく、何かしらアウトプットを出すための、手段としてのリサーチなので、可能な限りOutputを作成する時間を作るためにも、仮説検証型のリサーチスキルを習得するよいと思います。
今日は最初のステップである「目的の設定」の話をしたいと思います。
この目的の設定は、当然と言えば当然なのですが、リサーチを行う時に実はあまり重要視されていなく、目的を見失ったリサーチをされている方が多く見受けられます。
次のお題を例に、この目的の設定を重要性を考えてみましょう。
Q. 中国を調べなさい
さて、みなさんはこのお題を読んで、何を思ったでしょう。
Googleで「中国」と入れて検索してみる、Wikipediaで「中国」について調べてみる などなど。
または、実際に何を調べるのかわからないといった意見を持たれた方もいるでしょう。
そうです。「中国を調べなさい」と言われても、例えば「中国の文化」「中国の政治」「中国の経済成長」、はたまた中・米の国際関係など様々調べることができます。なので、目的を設定をしないと調査対象が決まらないわけです。
ではどのように目的の設定をするのでしょうか。
それはリサーチの依頼者・報告者（自分を含む）と目的を共有し、きちんと明文化をしてから、リサーチを始めることです。この行為をするだけで、リサーチの成功確率が大きく上がります。
この目的を設定するにも、私はWhat, Whyの「2W」を意識してリサーチに取り組むことが重要だと考えています。添付の図を見てみてください。
Whyがあれば、リサーチの方向性は決定しますし、Whatがあれば、リサーチの対象が明確化されていることがわかると思います。一方でリサーチの目的が定まらない場合（Whyがない場合）は、リサーチの結果が依頼者・報告者がイメージする内容と相違する可能性が高いです。一方でリサーチ対象を絞りきれない場合（Whatがない場合）も同様で、結果として依頼者・報告者がイメージする内容と異なり、リサーチが失敗するでしょう。それを避けるためにも必ず2W（What & Why）を設定する習慣をつけるといいでしょう。
またこの目的の設定をすると同時に、もう一つこのステップの中で習慣づけて頂きたいのが、リサーチスケジュールをドラフトレベルでも立てることです。
目的の設定をすることで、大体のリサーチスコープが固まり、スケジュールの見積ができるはずです。リサーチはやろうと思えば、永遠と時間をかけることができます。一方でリサーチの締切日は決まっているはずで、本来リサーチに掛けられる時間は限られはずです。どのタスクに、どれだけ時間をかけるのか/かけられないのか、かけるべきなのかを、リサーチのファーストステップ内で把握するといいでしょう。
今回は目的の設定の重要性について述べました。次回はリサーチの第2ステップである仮説構築について一緒に学んでいきたいと思います。
昨晩遅くに電撃的に飛び込んできたニュースが、ローソンと、サンクスなどを展開するユニーグループの統合話です。両者の株を保有する伊藤忠商事の後押しがあったとのことですが、商社の代理戦争（セブンは三井物産、ローソンは三菱商事と連携）ともいうべきコンビニの競争はいよいよ盛り上がってくるのかもしれません。
ファミマとユニー、統合交渉 コンビニ売上高２位浮上か
http://www.asahi.com/articles/ASH357TC5H35ULFA032.html
ファミマ、ユニーが統合協議 コンビニ３強時代に 売上高２兆６千億円 業界再編は最終局面に
http://www.sankei.com/economy/news/150305/ecn1503050042-n1.html
ファミマとユニー、統合交渉 コンビニ売上高２位浮上か
http://www.asahi.com/articles/ASH357TC5H35ULFA032.html
ファミマ、ユニーが統合協議 コンビニ３強時代に 売上高２兆６千億円 業界再編は最終局面に
http://www.sankei.com/economy/news/150305/ecn1503050042-n1.html
自分の経験を中心に若手コンサルタントに求められる能力・経験・資質を徒然なるままに綴っています。
今日は「できる限り手を挙げていく」について書きたいと思います。
この「できる限り手を挙げていく」というのは、自分がやりたいこと、やってみたいということに積極的になれと捉えらがちなのですが、私のニュアンスは少し違います。ここで「できる限り手を挙げていく」というのは、自身にとって足りない力や経験を補う機会があれば、たとえやりたくない/背伸びしているプロジェクトやイベントでも積極的になってもらいたいという意味です。
私のキャリアのスタートは、ERP（基幹業務システム）のコンサルタントでした。入社したときのコンサルタントのイメージとは大きく異なったものの、お客様の業務改善をし、ITによってお客様の業務をよりよくする、会社の利益に貢献するという部分にやりがいを"見出し"、取り組んだことを覚えています。とはいえ、自身の苦手な領域も多く、最初は様々戸惑いました。それでも当時のキャリアアドバイザーからは「将来、戦略コンサルなどの上流をやるにしても、今はしっかりITをきちんと勉強したほうがいい」とアドバイスされ、真剣に取り組みました。
私も当時は生意気である共に素直だったので（笑）、ERP導入プロジェクトの”いろは”をきちんと学ぼうと思い、上流（要件定義）～下流（保守）までできるプロジェクトを希望しながら働いていました。2年目の時に、あるプロジェクトが終わり、次のプロジェクトを選択する機会がありました。当時は好景気で7-8個のプロジェクトを選択する機会に恵まれ、そこには当時の私がやりたいと思っていた上流のプロジェクトも含まれていましたが、あえて「ど」システム構築の下流まで経験できるプロジェクトに手を挙げました。自分にとっては挑戦です。
結果的にはこれが正解でした。若いながらもある領域を丸ごと任せてもらい、2年目～3年目までに上流から下流の全フェーズを経験させて頂くことができました。この経験がなければ、今若くしてプロジェクト全体をリードする立場にもなれなかったでしょうし、次の回で話をする修羅場を潜り抜ける能力も身に付かなかったでしょう。
その後は、極力人が嫌だと思う仕事でも、積極的に手を挙げて拾う仕事の姿勢を持つようにしています（もちろん毎回毎回できているわけではありません）。この姿勢があると、お客様、仲間や上司からも信頼され、いい仕事が回ってくるようになります。そして、本当に自分がやりたいと思える仕事の際にも、手を挙げて希望が通るようになるでしょう。
コンサルタントと言うときらびやかなイメージを持ち、若い時からがんがん前にでて仕事をすると思われている方も多いと思いますが、裏方の仕事が最初は多いです。そのイメージギャップを受け入れ、どれだけ誠実に仕事ができるかが、個人的には大事なのではないかと思います。
本日のITProの記事で、Skypeが昨年末に発表したSkype Translatorの記事が掲載されていました。
同時通訳「Skype Translator」は意外とイケそう、Microsoftの人工知能研究が実を結ぶ
この機械翻訳を実現したのが、音声認識に人工知能を適用したことが大きいとのこと。
これによって人間の発する音声の認識率が大幅に向上したとのことです。
昨日のNHK クローズアップ現代でも人工知能の期待と夢について語られていましたが、人工知能ブームが間違いなく来ていると共に、我々の生活にもいよいよ身近になってきているようです。
翻訳をしてくれることはものすごいことですし、世界のより多くの人との繋がれるようになれるという期待の反面、人工知能が誤訳をしたときのリスク（コミュニケーションミス）も考慮しなければならないのでしょう。
まずは私もSkype Translator試用をしてみたいと思います。
同時通訳「Skype Translator」は意外とイケそう、Microsoftの人工知能研究が実を結ぶ
この機械翻訳を実現したのが、音声認識に人工知能を適用したことが大きいとのこと。
これによって人間の発する音声の認識率が大幅に向上したとのことです。
昨日のNHK クローズアップ現代でも人工知能の期待と夢について語られていましたが、人工知能ブームが間違いなく来ていると共に、我々の生活にもいよいよ身近になってきているようです。
翻訳をしてくれることはものすごいことですし、世界のより多くの人との繋がれるようになれるという期待の反面、人工知能が誤訳をしたときのリスク（コミュニケーションミス）も考慮しなければならないのでしょう。
まずは私もSkype Translator試用をしてみたいと思います。