【読書】コンシャスビジネス

コンシャス・ビジネス 価値ある企業に生まれ変わるための意識革命とは何か/駒草出版

￥2,376
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仕事をやる上で「気づき」「気遣い」の大切さを教えてくれる本です。
先日読んだリーンインの中で紹介されており手に取ってみました。

ビジネスとは「人」が相手であり、利自ではなく、利他の精神でやるべきことを思い出させてくれます。人間主義の仕事をしていきたいですね。

Frobes 2014年12月号：Creative Business Modeling

Forbes2014年12月号はビジネスモデルについての特集でした。
これからの時代の潮流になるであろう「シェアエコノミー」からどのようなビジネスモデルが有益か書かれてたいのが興味深い記事でした。

他に、

①　グロービス堀氏の「G1サミット」の取り組み
②　独創的ビジネスモデリングの研究

が一読の価値ありでしょう。

戦略思考を鍛える：ANA

今回はANAの経営戦略とその打ち手について考えてみたいと思います。
※　ここで書くことは私のお仕事とは関係なくやっておりますので、念のためお知り置き下さい。


1. 航空業界の現状
航空業界はここ数年、世界経済・日本経済に大きく影響され、各社ともに非常に厳しい状況にあります。
JALの破たん、また今年1月のスカイマークの破たんなど、ANAの国内の競合他社は軒並み困難な状況に陥っており、事業再生の対応策を講じることが余儀なくされていると言えるでしょう。

一方で世界に目を向けると、様々リスクはありますが、中東勢の勢いが目覚ましいです。
エミレーツ航空を有するドバイ空港には年間7000万人の旅行客が出入りしていると言われています。またカタールやエディハド航空（ガルフ3社と呼ばれる）も好調であり、中東勢の脅威にさらされていると言えるでしょう。
一昔前まではシンガポール航空を有するチャンギ空港がハブ空港として目立っていましたが、
地理的にもアメリカ・ヨーロッパ・アジアいずれも行きやすい中東の空港は今後も成長が見込まれます。

私も南アフリカに行く際に何回かエミレーツ航空、ドバイ空港を利用したがその勢いに圧倒されました。ドバイ空港は、日本の飛行場とは比べ物にならないほど巨大であり、また清潔に保たれています。もちろんDutyショップやフードショップも豊富です。
エミレーツ航空のサービスも素晴らしいです。個人的には、日本の航空会社のサービスレベルが一番であり、海外航空会社は劣るというステレオタイプがありましたが、エミレーツ航空の機内食・キャビンアテンダントの質も含めて、日本の航空会社にとっては脅威です。

グローバルのFSC（フルサービスキャリア）と共に、現在脅威であるのがLCCです。

ANAにもバニラエアやピーチを擁するが、三菱商事・JAL系のジェットスターや楽天と提携し再参入するエアアジア、また徹底的なコスト削減で格安航空券販売を実現する中国の春秋航空など競争が一層激しくなっています。
スカイマークの破たんの背景にも、FSCとLCCの間の価格帯にあったスカイマークのポジションニングが不透明となり、顧客が遠ざかってしまったことも一つの原因でしょう。
その他国内に目を向けると、新幹線が競合相手と定義できます。

このような環境の中で、ANAがどのように発展すべきかを考えていきたいと思います。


2. ANA基礎情報

ANAの基礎情報は下記の通りです。
ここではANAホールディングの情報も含めて書いていきます。

◆　経営理念とビジョン
経営理念：
安心と信頼を基礎に、世界をつなぐ心の翼で夢にあふれる未来に貢献します

経営ビジョン：
ANAグループは、お客様満足と価値創造で
世界のリーディングエアライングループを目指します

◆　事業内容
HDはグループの経営戦略策定、経営管理及びそれに付帯する業務であるが、
配下の事業は下記の通り。
- 航空事業
- 航空関連事業
- 旅行事業
- 商社事業　など

◆設立
1952（昭和27年）12月27日

◆代表者
代表取締役社長　　伊東　信一郎
※　片野坂真哉副社長が2015年4月1日付で社長に昇格予定。


◆　本社所在地
東京都港区東新橋1丁目5番2号　汐留シティセンター

◆　従業員数
連結従業員数　33,719人（2014年3月31日現在）
※　HDは166人のみ


3. 事業環境分析
外部環境は、冒頭でも述べたので、ここではANAの財務分析結果を中心に説明していこうと思います。まずここ5年の売上高をみるとJALと共に成長傾向にあり、2014年は1兆6千億円の売り上げています。
一方で経常利益は2013年まで増加傾向にあったが、2014年はマイナス成長でした。
JALが1600億円程度の経常利益を出しているの対して、ANAはその4分の1程度の420億円で留まっています。

ANAの原価率は79.27%、販管費率は16.61％、そして営業費用率は95.88％とJALと比べて、非常に高いです。（JALはそれぞれ74.09％、13.17％、87.26％）

JALは破たん後、稲森経営の代名詞とも呼べるアメーバ経営・部門別採算制度を取り、
徹底したコスト削減の意識が根付いたことが功を奏していると言えるでしょう。
一方でANAのこの高コスト構造は何らかのメスを入れる必要があります。

一方で安全性の観点から見ると、流動比率・当座比率ともに健全であり、
キャッシュフローも潤沢である。成長に向けた投資ができる状態にあると言えると思います。

内部環境分析では、今回ANAホールディングの打ち手を考える上で、
セグメント別の事業ポートフォリオ分析をすることにしました。

まずは2014年有価証券報告における各事業の売上高と営業利益は下記の通りです。

航空事業 売上高　1兆3952億円 営業利益　653億円


航空関連事業 売上高　1896億円 営業利益　27億円


旅行事業 売上高　1734億円　　　　営業利益　44億円


商社事業 売上高 1102億円 営業利益　33億円


やはり航空事業が圧倒的な主力です、営業利益率を見ても航空事業が「金のなる木」と言えるでしょう。一方でANAの経営戦略上はノンコア事業である旅行事業や商社事業をいかに成長させるかが経営課題となっており、主軸である航空事業とのシナジーが期待されています。


4. ANAの戦略の打ち手
ではANAの戦略の打ち手は何でしょうか。

まずはANAが2015年1月30日に発表した経営戦略を見たいと思います。
（http://www.anahd.co.jp/investors/data/kessan/pdf/2015_01_1.pdf）

ANAは2025年、つまり10年後を目指して25,000億円（現在17,800億円）の売り上げ達成を目指しています。その為にコア事業である航空事業と共に、ノンコア事業の成長もしていきたいと考えているようです。

まず戦略の打ち手を考える上で、売上向上かコスト削減かについて考えた時に、利益経営と言う視点では間違いなくANAはコスト削減に努めるべきと考えます。
JALをベンチマークとして実行していくべきでしょう。
しかし、本論ではコスト削減策を講じるデータをあまり取得できなかったため、売上向上策を検討したいと思います。

では売上向上をする上で、コア事業である航空事業と、ノンコア事業である旅行・商社事業どちらを考えるべきか。
当初、私はノンコア事業の新規事業案を検討しようと思いましたが、約8000億円の売り上げを積み上げるためには、航空事業を主として考えていくべきと考えました。

次に航空事業においては、国内線を伸ばすのか、国際線を伸ばすのかを検討する必要があります。

国内線に関しては安定した収益源であるものの、新幹線やLCCなどとの競争もあり、どうしても価格競争となっているようです。

ANAの2014年～2016年の中計においても、「あらゆる視点で低コストオペレーションを追求」「自助努力を超えるコスト変動に対応できる運賃政策を推進」「訪日外国人の国内線利用を促進」「羽田の国際線ネットワークとのシナジーを追求」という文言が並び、安全に安く運ぶというのが基本方針のようです。

よって国際線事業への打ち手を考えていきたいと思います。
約8000億円の売り上げを増加するには、単価を上げるか、客数を増やすかのどちらかです。

ブレストレベルでいくつかの施策を考えてみました。

A. ジョイント戦略の継続
⇒　現在ルフトハンザとのジョイント戦略をANAは組んでいますが、
客数を増やしていくという意味では、スターアライアンス加盟航空会社とより緊密に連携し、
JVという形で国際ネットワークを広め、JALや他の国際線の顧客を奪っていくというやり方があるかもしれません。


B. M&A戦略の実施
⇒　次に考えるのが、M&A戦略です。ANAの安定的な財務基盤を通して、海外航空会社を買収するというのは一つの打ち手になるかもしれません。
具体的には今後のアジアのニーズを鑑み、EVA航空やアシアナ航空、もしくはシンガポール航空やトルコ航空（かなり背伸び）を買収し、日本のフラグシップではなく、アジアのフラグシップANAを目指していくのもありだと思います。
（ジャストアイディアなどで買収の実現可能性は検討していません）

C. コアコンピタンスを生かす戦略
最後に考えたいのが、ANAの強みを最大限に生かす打ち手です。
上記1&2は売り上げを向上させる施策ですが、本当にお客様が求めていることは何かを再度考えていきたいと思います。

一般的に、飛行機に乗るお客様は「安全であること」「予定通りに着くこと」「利便性が高いこと」「快適であること」を求めると言います。
ANAがグローバルと言う舞台で飛躍する際にも、この原理原則を突き詰めていくべきなのではないかと考えました。

現在の国際線のニーズは、

①　LCCのように席が狭く。サービスレベルも高くなくてよいから格安で移動できるニーズ
②　空の旅を満喫したいので、エコノミーのような狭い席は避けたいというニーズ

にわかれると言います。
この②のニーズを捉えて、カタール航空では全席プレミアムクラスのラグジュアリー航空機を導入しようとしたり（2015年2月）、
破綻前のスカイマークでも全席プレミアムシートの快適性のある航空機を導入しようとしていました。

参考：
QATAR AIRWAYS LAUNCHES “PREMIUM ONE” SERVICE WITH THE ADDITION OF AN A319 TO QATAR EXECUTIVE’S FLEET
http://www.globalbrandsmagazine.com/qatar-airways-launches-premium-one-service-with-the-addition-of-an-a319-to-qatar-executives-fleet/

スカイマークの「全席プレミアムシート」投入で航空業界変化の兆し。大手航空会社から「エコノミークラス」が消滅する？
http://tabiris.com/archives/skymark-4/


おもてなしについては天草エアライン
"空飛ぶ三陸鉄道"天草エアラインの変革力
これが地域航空会社の生き残りのヒントだ
http://toyokeizai.net/articles/-/36748


私はこの流れにANAも乗り、空の旅における“日本らしい”究極のおもてなしをする、
ラグジュアリー航空を現在のANAとは別ブランドで追及してみてはどうかと思います。

ANAの強みは、2013年ワールド・エアライン・アワードにおいて、空港サービス全般を評価する「World’s Best Airport Services」（2014年にも受諸）と、機内客室の清掃全般を評価する「Best Aircraft Cabin Cleanliness」の2部門で受賞している通り、日本らしいサービスの高さにあります。そのサービスレベルをソフト・ハード共に向上し、価値をあげていく打ち手の一つとして、上記のトップブランドの提案があります。


5．ANA Top Premiumブランド航空の提案
現在もANAはアジア路線にファーストクラスやプレミアムエコノミーを導入したりと、
高級路線化に努めています。
https://www.ana.co.jp/int/airinfo/promotion/f_py/

しかし、個人的にはこれはビール会社がプレミアムビールを出すようなイメージと似ており、
真のラグジュアリー路線とは言えません。
私はトヨタのレクサスのように別ブランドで、そのブランドにコンテキストを持たせる、
日本の至極の航空ブランド（ANA TOP PREMIUM）を確立してはどうかと思うのです。


これは日本のシニア層や海外の富裕層をターゲットとし、
ハード・ソフト共に「徹底的に和の文化を味わってもらうサービス」を追求します。
また究極のおもてなしをする上で、パイロットやCAも選抜で選び、ANAのエーススタッフを登用する。

このトップブランドを創る意味は、当然単価を上げ、売り上げを向上させることにもありますが、トリクルダウン効果（上流の利益が、下流にも落ちる）を狙えるのではないかと思っています。つまりこのトップブランドで培った教訓を、ANAの一般サービスにも適用させることにより、
相乗的にANA全体のサービス向上⇒ブランド向上⇒売上向上を狙えるのではないかと思っています。（少し古いですがiphone5sとiphone5cとの関係性をイメージしています）

Apple’s new strategy: Trickle-down innovation
http://www.washingtonpost.com/blogs/innovations/wp/2013/09/11/apples-new-strategy-trickle-down-innovation/

※　経営学の理論上実証されているといいのですが、論文探し中です。

今回のANAのケースは、企業としても成長路線であり、戦略もきちんと作られているので、
自分の意見を出すことに大変苦慮しました。

次回は、製造業の企業分析をしてみたいと思います。



参考記事：
ANAを”なぞる”JALのしたたかな戦略
新年度の国際路線計画がそっくり
http://toyokeizai.net/articles/-/29056

日航と全日空、「MCC戦略」の分水嶺
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20140410/262712/?rt=nocnt

ANAグループの 新たな成長戦略と課題
http://www.nihon-kankou.or.jp/home/committees/report/event/20131002_3b.pdf

ANAが「中期経営戦略」を発表。競合はスカイマークとLCC、新幹線を意識。地方空港展開は記述なし。
http://tabiris.com/archives/ana/

ANA HDの戦略 JALの二の舞いになると懸念する声も
http://news.livedoor.com/article/detail/9475195/

トップ交代で攻める世界の空
ANAホールディングス新社長の成長戦略とは
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20150217/277635/

【読書】戦略経営論

戦略経営論/東洋経済新報社

￥5,184
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スタンフォードビジネススクールの教授陣が書いた経営戦略論に関する著作。
500ページの本であり読み応えがありました。

書かれていること自体はとてもシンプルなのですが、本書との対話によって、経営戦略論に対する知識の整理ができました。

戦略と外部環境：市場の変化（勃興→成長→成熟→衰退）、グローバリゼーション
戦略と組織：コミュニ―ション、ARC（Architecture,Routine,Culture）分析、インセンティブ・コーディネーション
戦略と市場：ニッチか独占か競争か、Value CaptureかValue Creationか（パイの食い合いか、大きくするか）
戦略と競争力：ポジション、組織能力、継続性
戦略とバリューチェーン：業界の潜在的収益力（PIE）、垂直アーキテクト
戦略とダイナミックなポジショニング：探求型・活用型、学習、シナリオ分析

ジョホールバル・イスカンダル計画

今TBSの世界ふしぎ発見を見ています。マレーシアの特集です。
ジョホールバルがイスカンダル計画を基に富裕層向けの教育都市を目指しているとのこと。

ジョホールバルと言えば、日本人は「ジョホールバルの歓喜」を思い出すことも多いと思います。
サッカー日本代表が1998年のフランス・ワールドカップ初出場を決めたのがこのジョホールバルです。

私は2004年～2005年にシンガポール滞在時に、よくジョホールバルに買い物に行っていました。
シンガポールと比べて物価が安い反面、Beggerなども多く、あまり治安が良くなかったと記憶しています。（アジアの中でも相対的には安全だと思いますが、シンガポールと比べるとあまり安全ではありませんでした）

そのジョホールバルが、イスカンダル計画を基に教育未来都市を目指しているとのこと。
ネットで調べると下記の記事が見つかりました。

富裕層向け教育都市となるのか？ジョホールバルイスカンダル計画
http://zuuonline.com/archives/14682

イスカンダル計画 ／ ジョホールバルの魅力
http://whitebay-capital.com/charm/

イスカンダル計画
http://www.clair.org.sg/j/report/info/pdf/201303Malaysia_Iskandar.pdf

元々シンガポールにも近く、潜在的発展の可能性を秘めている地域。
2025年までのプロジェクトと言うことで、今後の経過に注目していきたいと思います。

【読書】経営人材を育てる! ― CEO人材欠乏症の日本を変える

経営人材を育てる! ― CEO人材欠乏症の日本を変える/慶應義塾大学出版会

￥1,944
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日本で最も古いと言われる慶応大学ビジネススクールの教授陣の共同執筆本。2013年に発刊。
経営人材を育てる環境が日本には少ないという主張が随所に見られる。
企業でも当然、経営人材を育てることは可能であるが、人へ投資がまだまだ少ないことを課題視していたのが印象深かった。

構想力のある人、修羅場を経験した人、OJTを通じて会社でもトップの経験をした人　-　本書の中で経営人材の要件として挙げていたものである。またケースメソッド教育を強く薦めていたことも印象に残った。

その他、三菱商事が、ローソン時代の新浪氏を支援した理由として、経営人材を育成する会社としてのブランディングの一貫という話も興味深かった。

若手コンサルタントに求められること③

自分の経験を中心に若手コンサルタントに求められる能力・経験・資質を綴っています。
第3回は「徹底的に勉強すること」について書きたいと思います。

・徹底的に勉強すること
コンサルタントという職業は常にインプットし、自身のアップグレードをしていかなければ成り立たない職業だと思っています。でも、コンサルに限らず他の職業も一緒でしょう。

大学時代から勉強する癖を持っていても、社会人になると生活スタイルが変わり、なかなか自分のペースで勉強することが若い時には難しくなります。
それでも勉強は続けていかなければなりません。自分の専門領域はもちろんのこと、お客様のこと、自分の苦手分野を克服する勉強。それぞれ全部やっていくことがコンサルタントには求められます。

例えば、私はお客様が変わる度に、（当然なことなのですが）そのお客様のいる業界のことを徹底的に学びます。プロジェクトに入る前に業界本を読みつぶし、社内のナレッジDBから関連する文献を読み漁り、自腹で関連のセミナーに行くなど、勉強に関しては投資を惜しまないようにしています。

まず勉強時間の確保について話をしたいと思います。結論から言うと、努力して時間を空けていくしかないのですが、仕事が忙しいことを理由にして「勉強しない癖をつけないこと」が大事だと思っています。

若い時、特に1-2年目は眠い目をこすりながら、朝早く出社して近くのマックやカフェで1時間勉強したり、はたまた夜もファミレスで夜中まで勉強するなど、時間がないなりに何とか勉強する癖をなくさないように気を付けていました。私の場合は朝晩をいかに使うかがポイントだったと思います。特に土日はいろいろ社外のイベントや学生支援に関わらせてもらっていたので、あまり時間を取ることが難しい状況でした。なので例えば金曜の深夜は勉強Dayと決めて、毎週金曜はファミレスで遅くまで勉強するなど工夫をしていたのを今でも覚えています。

一方で、結構難しいなと思ったのが、お昼休みの活用です。巷の社会人の勉強本だと、先輩・同僚とのランチに行かずに勉強しなさい、と言った論調がありますが、若い時はなかなか難しい。週1回は勉強したいのでランチパスでーすという宣言か雰囲気を出して、既成事実化してしまうか、またはお昼は割り切って勉強しないと決め、他の時間を見つける方がいいのかもしれません。
私の場合、今はお昼休みは勉強時間と割り切って、お昼ご飯を朝買ってきて、勉強の時間にあてています。これはおそらく中堅に差し掛かった年齢でできているわけで、若い時だったらやっぱり難しいのだと思います。

次に勉強の中身ですが、若い時は目先の業務知識を身に付けることにまずは専念することが私の持論です。でもそれだけでは心が豊かにならないので、専門外のことを月に1回は勉強するなどした方がいいと思います。

コンサルタントの求められる能力の一つに「デザイン」があります。これはタスクをデザインすること、ソリューションをデザインすること、システム開発系であれば画面をデザインすること。様々な局面で必要とされる力ですが、デザインの能力は例えば本を読んだだけでは身に付きません。センスによるところも多いのだと思います。そのセンスを磨くためにはやはり芸術や文化に触れることも大事なのではないかなと思います。今はそんなに足を運ばなくなりましたが、若い時は美術館に行くなど、一流の作品を見て、このセンスを磨く努力をしていました（私はセンスと言うものがからっきしないので、一流の作品を見て、なぜこれが人々の印象を残すのだろう、とボーっと考えることも有意義な時間でした）。

また語学も忘れないように、持続して勉強したほうがいいと思います。私も今はグローバルプロジェクトが多くなりましたが、入社して3-4年目までは時々英語を使うくらいで、大きく英語能力を落としました。そこで5年目あたりからオンラインの英会話をやるようになって、毎日30分のキープに努めていました。今はCouseraなどを使って英語の勉強と知識両方を手に入れるようにしていますが、語学の勉強も続けたほうがいいと思います。

今回は乱文になってしまいましたし、あまりまとまらないまま書いてしまったので、この勉強についてはまた別の機会にも書きたいと思います。

次回は、「上のクラスに求められる能力・資質を把握する、そしてストレッチする」について書きたいと思います。

超一流のサービス

先日ホテルマンのサービスを仕事柄参考にしている記事を書きました。

今週のプロフェッショナル仕事の流儀もホテルマンの話。とても感動しました。
ハイアットの超一流コンシェルジェの方のお話しです。

【攻めのおもてなしを心がけること】
無理だと言う謝罪と代替案を提示する姿勢
お客様の心を推理する力

緊急事態に対応する段取り力と先読み力
お客様を安心させる力
普通のサービスをしようと思っていない


若い時の失敗のエピソードもためになりました。
お客様にとって一番いいものを出せなかったという事実を認める姿勢を持てるかどうか。

【読書】リー・クアンユー、世界を語る

リー・クアンユー、世界を語る/サンマーク出版

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シンガポール建国の父であるリークアンユーの世界観・国際観が語られた書籍。中国、アメリカ、インド、ロシア、シンガポールなど様々な国の現状の課題、未来についてリー・クアンユーの独自の視点で語られている。

シンガポールと言う小国のかつ資源が乏しかった国を、今のような先進国に押し上げた指導者ならでは世界観はおもしろみを感じた。特に「国つくりは急がばまわれ」「リーダーを選ぶ要件はシェルのヘリコプター資質を採用」というのはおもしろみを感じた。

※　参考書籍
ハイエク「致命的な思いあがり」


※　ヘリコプター資質
本書で語られていたのは分析力、理論的に事実を掌握する能力、エッセンスを引き出して基本事項に集中する能力の3つ。下記は参考Web。

シンガポール政府が採用しているリーダーとしての資質チェックの方法は、
（1） 分析力（現実を論理的に把握し、その重要事項に焦点を当て、原理原則を抽出する能力）
（2） 何ができるかを見極める現実感覚（ただし、pedestrian（凡俗な現実主義者）にならずに（3）に飛躍できる能力が必要）
（3） さらに何を創造できるかをイメージする創造力
の3点をみるもので、helicopter qualities（ヘリコプター資質）と呼ばれ、大手石油会社ロイヤル・ダッチ・シェルの手法を援用したものである。
http://www.clair.or.jp/j/forum/forum/articles/sp_jimu/120_2/INDEX.HTM

【読書】「１秒！」で財務諸表を読む方法（企業分析編）

「１秒！」で財務諸表を読む方法（企業分析編）/東洋経済新報社

￥1,620
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コンサルタントとして、またビジネス書の文筆家として著名な小宮氏の本。ひさびさに手に取りました。会社の数字を学びたい方にはいい本だと思います。

私もいくつか勉強になったことがあり、備忘録に残しておきます。

小宮氏が一番最初に見る指標＝
手元流動性（自社でコントロールできるお金がいくらあるか）
＝（現預金＋すぐに売れる資産＋すぐに借りることができる資金）/月商

商社の売上高とIFRSにおける収益の違い
米国基準では、取引仲介（商社）による収益計上には、取り扱った商品そのものの売買額ではなく、売買差益（マージン）の部分だけを計上する