戦略思考を鍛える：神戸製鋼

今月は神戸製鋼をケースに、神戸製鋼が向かうべき今後の方向性について考えていきたいと思います。

神戸製鋼が所属する業界は鉄鋼業界です。
まず鉄鋼業界の概要と近年の動向から見ていきたいと思います。

1．　鉄鋼業界の概要と現状
鉄鋼は「産業のコメ」と呼ばれ、土木・建築・自動車などに欠かせない鋼材をつくる産業です。
よって景気動向にものすごく影響されやすい業界であり、外部環境を注視していく必要があります。

国別の粗鋼生産量は1位が中国の約7億トン、次いで日本の約1億トン、アメリカの0.9億トンとなっています。
一方で世界の市場における企業別にみると、1位アルセロールミタル（ルクセンブルク）8,800万トン、2位河北鋼鉄集団（中国）6,900万トン、3位新日鐵住金（日本）4,600万トンという順番です。

日本における業界規模は約16兆円。労働者数は約7万人となっています。

最近の動向としては、規模の経済が働く業界のために、M&Aなどの業界再編が進んでいます。
現在世界マーケットのリーダーであるアルセロールミタル（は、2006年に当時鉄鋼世界首位のミタル・スチールがアルセロールを買収し世界最大の鉄鋼メーカーとなりました。日本においても、2012年、当時国内鉄鋼首位の新日本製鐵が3位の住友金属工業を吸収合併し、新日鐵住金が発足しました。
リーマンショックで大きなダメージを受けた鉄鋼業界ですが、その後の景気の持ち直しにおり、復調の兆しが見られています。

今後の成長がストップするリスクとして考えられるのは、欧米経済の低迷や中国経済の鈍化です。
一方でASEAN経済や米国経済は成長軌道にあり、日本企業の多くはアジア重視の戦略を取っています。

2. 神戸製鋼の基礎情報

神戸製鋼の基礎情報は下記の通りです。

ここではホールディングの情報も含めて書いていきます。

◆　経営理念とビジョン

経営理念：

信頼される技術、製品、サービスを提供します。

社員一人ひとりを活かし、グループの和を尊びます。

たゆまぬ変革により、新たな価値を創造します。

◆　事業内容

神戸製鋼グループの配下の事業は下記の通り。

- 鉄鋼事業

- 溶接事業

- アルミ・銅

- 機械事業　など関連会社が多いのが特徴です。

◆創立

1905年9月1日

◆代表者

川崎 博也

◆　本社所在地

東京都港区東新橋1丁目5番2号　汐留シティセンター

◆　従業員数

連結　36,019人（2014年3月31日現在）

単体　10,586人（2014年3月31日現在、出向者を除く）

3.  神戸製鋼の企業分析
神戸製鋼の企業分析について説明していきたいと思います。
神戸製鋼の売り上げは2014年3月期時点で1兆8000億円。業界第3位の位置にいますが、日本業界1位の新日鉄住金の5兆5000億円および業界2位のJFEホールディングスとは大きく水をあけられています。

一方でROAは5.0%（新日鉄：4.2%, JFE：3.8%）、ROIは3.7％（同2.2%, 4.3%）と高水準にあり、営業利益率も上位2社と比べても遜色ない数字となっています。
収益性は非常に良いのですが、企業の安全性は長らく健全ではない状態にありました。特に有利子負債の額の大きさが問題視されています。

参考：

JFEと神戸製鋼の財務内容を分析する

世界は鉄余り、鉄鋼業は再び「冬の時代」が到来か？

http://toyokeizai.net/articles/-/14551

この状態を受けて、神戸製鋼の現在の打ち手は下記の通りとなっています。

◆　独自の複合経営

経営基盤の再構築

・鉄鋼事業の収益力強化

・成長分野・地域での販売量の確保

・体質強化活動

・財務体質の改善

◆　収益力の『安定』と事業の『成長』に向けた布石

・鋼材事業の構造改革

・機械系事業の戦略的な拡大

・電力供給事業の拡大

4. 神戸製鋼の戦略の打ち手
今回神戸製鋼の戦略の打ち手は非常に難しいものがありました。
独自の複合経営を目指す神戸製鋼としては、業界内で成長をするというのは難しく、
むしろ「いかに生き残っていくのか」を模索することを考えていくべきなのかもしれません。

新日鉄およびJFEに関しては主に下記のような戦略を取っています。
①　グローバル対応力の強化
   - 新日鉄は自動車用鋼板へのフォーカス、JFEはアジア拡大を目指しています。

②　技術開発
　- 両者ともに高級鋼へシフト。特に自動車用鋼板の開発に注力しています。

③　コスト力強化
  -　購買コストの削減や本社部門のスリム化　など

理論ベースで行くと、ここ10年近くの業界再編は、
A.　コストリーダーシップ戦略と集中戦略を組み合わせた戦略
B. 業界再編を進める事で事業の無駄を省き、規模を拡大する戦略

の2つを重視しています。これはグローバル市場における避けられない流れです。
では神戸製鋼は業界3位としてどうすべきか。個人的にはグローバル市場と真っ向勝負をしないことがよいのだと思いました。
つまりフォロワーではなく、ニッチなポジショニングを確立することです。

「日本市場サバイバル戦略」を取り、

①　財務体質の強化
②　パーシャルアライアンスの維持（すでに新日鉄と提携済み）
③　独立独歩経営（ニッチ戦略）

をすることが大きな方針となるでしょう。
独立独歩経営としては、すでに発電事業を始めることが決定されており、「高炉１基を平成２９年秋に休止し、跡地に最新鋭の石炭火力発電所２基（出力計約１２２万キロワット）を新設。平成３４年度までに関電への売電を始める」と報道されています。

参考：関電の火力、神戸製鋼が落札…苦しい台所、ベース電源も他社頼み

http://www.sankei.com/west/news/150216/wst1502160067-n1.html

私個人の意見としては、現在の関連事業の整理と共に、より「選択と集中」をし、生き残れる事業のみを運営するスタイルが一つ。
また机上の空論となるかもしれませんが、新日鉄との合併というのも一つの選択肢となるのかもしれません。

一方で新規事業としては発電事業だけではなく、今後のIoT（Internet of Things）の時代を見据えた鉄鋼×ITの事業創造を模索していくのも一手かなと感じました。もう少し技術的なことを勉強しなければならないのですが、軽量の鉄鋼にセンサーを生みこみ、常にインターネットとつながるような鋼材を作成する。それをIP（特許）として大手に売り、利益を得ていくといったことも一つの生き残り策になるのではないかと思います。


【参考情報】

JFEと神戸製鋼の財務内容を分析する

世界は鉄余り、鉄鋼業は再び「冬の時代」が到来か？

http://toyokeizai.net/articles/-/14551

株主に届かなかった神戸製鋼経営陣の危機感

関心があるのは増資よりも復配？

http://toyokeizai.net/articles/-/41123

1000億円増資で神戸製鋼は勝ち残れるか

財務体質改善と成長分野への投資という二兎を追う

http://toyokeizai.net/articles/-/30032

神戸製鋼所、独立独歩の生き残り策

神戸製鉄所の高炉休止で視界開けるか

http://shikiho.jp/tk/news/articles/0/37844

大企業再編の呼び水となるか

新日鐵住金という遠大な実験

http://diamond.jp/articles/-/27107

神戸製鋼：再考迫られる車向け米アルミ戦略－競合企業が調達先を買収

http://www.bloomberg.co.jp/news/123-NKEVMT6TTDSA01.html

関電の火力、神戸製鋼が落札…苦しい台所、ベース電源も他社頼み

http://www.sankei.com/west/news/150216/wst1502160067-n1.html

【東京市場の注目銘柄】（２６日）神戸製鋼所　３．１％高

http://www.sankeibiz.jp/macro/news/150227/eca1502270500002-n1.htm

若手コンサルタントに求められること⑨

自分の経験を中心に若手コンサルタントに求められる能力・経験・資質を徒然なるままに綴っています。 

今日は「リーダー経験を積むこと、その為の下積みはいとわないこと」について書きたいと思います。

私たちコンサルティングの仕事には、その業務の遂行のために、リーダーシップが不可欠です。
新卒の方を採用するときにも、私の会社の場合はその学生の方にリーダーシップのコンピテンシーがあるかどうかを見極めています。

なぜリーダーシップが必要か。簡潔に言えば、お客様に対する変革のテーマを確実に実行するためには、
自分が当事者となって、お客様を含めて、あらゆる人を巻き込み、正しい方向に導かなければならないからです。

総合系コンサルティングファームの場合は、このリーダーシップ経験をする機会が、
他の事業会社と比べれば格段に速いと思います。

私の場合は、入社2年目の終わりには、プロジェクト内で小さなサブチームを持ち、2-3名のメンバーと一緒に切磋琢磨しながら（本当に切磋琢磨です・・・。）、お客様であった部長の方々と一緒にプロジェクトを推進していました。

ただ気を付けなければならないのは、誰もが自動的にリーダーになる仕組みがあるかと言うと、当然ながらそうではありません。
リーダーシップのポテンシャルは高くても、なかなかリーダーにはなれない方々を沢山見てきました。

もちろんパーソナリティや個人のキャリアの志向の違いもあると思うのですが、コンサルタントはリーダー経験を積んだほうが良いという前提に立った時に、リーダーになれない人に不足しているのは、下積みがあるかないかです。

当然リーダーになるためには、その業務領域で何をやるのかを明確になっていること。
もう少し端的に言えば、プロジェクト活動のゴールをイメージでき、ゴールを達成するまでのタスクを分解でき、そのタスクを遂行する上でのリスクを洗い出せること。かつリスクが顕在化し、課題になった時に、その課題を解く力を解けること。この一連のアプローチを周囲を巻き込んで、的確に指示・レビューし、推進できることです。

上のアプローチを取得するには、下積みを厭わずに、メンバーの悩みや苦しみを共有する力（同苦する力）を養うことが重要なのではないかと思っています。リーダーと言うのは名誉職ではありません。責任職です。でもリーダーになった時に、修羅場を沢山経験でき、成長スピードがより上がります。

なので機会があればぜひリーダーに挑戦してもらいたい、そのための土台を若い時にしっかりと身に付けて欲しいと思っています。

【読書】MAKERS―21世紀の産業革命が始まる

MAKERS―21世紀の産業革命が始まる/NHK出版

￥2,052

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2012年に日本語版が刊行された『ロングテール』『フリー』で有名なクリス・アンダーソンの著作。
3Dプリンターと言う今では我々にも一般的になった言葉をいち早く紹介した書籍でもあります。

産業革命は、18世紀半ばから19世紀にかけて起こった工場制機械工業の導入による産業の変革のことを指しますが、3Dプリンターやオープンデザインと言う考え方の導入、またKickstarterをはじめとするクラウドファンディングなどの資金調達などによって新しい産業革命が始まるかもしれないというのが本書の要旨です。

特に興味深かった事例は自動車のメイカーズの例で、「ローカルモーターズはメイカーの原則に従って経営される自動車会社だ。デザインはクラウドソーシングされ、既成部品もほぼ同じように選ばれる。アイデアは特許で守らない」という部分で始まる事例は、自動車製造の新しい可能性を見出すものでした。

4月1日

4月1日です。新入社員の方は入社式ラッシュ、また学生の方々も今日以降各地で入学式が催されることでしょう。
桜の咲く季節に新しいスタートが切れるのは、本当にすがすがしく気持ちの良いことだとなと実感しています。
私も今年度は節目の年。新しいフレッシュな気持ちで頑張っていきたいと思います。

Forbes 2015年5月号 CEO Ranking 2015

Forbesの最新号は「日本を動かす経営者 BEST100」というテーマでした。
経営者ランキングとありますが、稼ぐ力・投資力・市場評価などが指標であり、実際は会社の経営能力の高さのランキングかなと思いました。

ランキングNo.1は、富士重工業の吉永氏。
印象に残ったのは「経営は科学である」という原理原則で経営をしたというエビソード。
非合理的なものを徹底的に変えていくというのは一つの大きな経営手法と言うことでしょうか。

またコラム記事のの一つであったヘイグループ鍋島氏の記事内容も興味深かったです。
ヘイグループの「ベストリーダーシップ企業調査：リーダーは何を大切にしているか」によると、グローバルトップ20企業の1位はエグゼキューションだそうです。戦略ではなく実行を重んじるのは、「日本企業の回答ではチームワークがトップ」とは差異があるということでした。
稼ぐ力をより意識する欧米スタイルとの差がこのエグゼキューションにあるということでしょう。

また経営学者 入山氏の「『戦略論』の正しい学び方と書籍ガイド」と言う記事も勉強になりました。
競争の型には、ＩＯ型（成熟した業界で2-5社が市場シェアを独占）、シュンペーター型（不確定要素が多い新しい市場で参入障壁低い）、チェンバレン型（複数の企業が差別化しながら激しく競争）があり、一方で戦略のタイプには① ＲＢＶに基づく戦略（価値があり模倣されにくい経営資源を形成・活用）　②　リアルオプションに基づく戦略（常に不確実な事業環境に素早く柔軟に対応）　③　ＳＣＰに基づく戦略（競争環境の参入障壁。移動障壁を高め、ライバルの競争を避ける）。これをマトリックスで考えて、ＳＣＰに基づく戦略はＩＯ型、リアルオプションに基づく戦略はシュンペーター型、ＲＢＶに基づく戦略はチェンバレン型と整合性が高いということ。企業の戦略を考える上で、参考になるフレームワークです。

参考：ＲＢＶとＳＣＰ
http://ishiyama-room.com/theory/rbv-and-scp/

卒業

桜も咲き始め、卒業シーズンも終わり、いよいよ入学の季節となってきました。
私が関わらせて頂いているグローバルリーダー育成のプログラムでも先週土曜に卒業式を開催させて頂きました。
スタッフの皆さん、卒業生の皆さんのおかげで手作りあふれる温かい卒業式となりました。

今回卒業した期はプログラムとしても様々な改革を行った期で、学生の皆さんも戸惑いながらも、
柔軟に受け入れ、大きく成長をしてくださった期だったと思います。

これからがいよいよ勝負。社会に出る皆さんを私も応援し続けたいと思います。
おめでとうございました！

【読書】東大エグゼクティブ・マネジメント デザインする思考力

東大エグゼクティブ・マネジメント デザインする思考力/東京大学出版会

￥2,160

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東京大学 エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（東大EMP）の講師陣と東大EMPをコーディネートする横山氏の対談形式の本です。今回は「デザインする思考力」をテーマに語られています。扱われる分野は多岐にわたり素粒子物理学、情報通信工学、イスラム政治思想など、私が生活の中で触れない学問分野にも少しだけでも触れることができ、ためになりました。

本書ではデザインを、「アナリシス（分析）の対して、インテグレーションの作業です。アナリシスは方法論があるので、かつて私（横山氏）がいた経営コンサルティングでしたら500くらいの手法を覚えて使うようになれば、ひと通りの分析ができるようになります。その意味ではアナリシスは誰でもできるのです。しかし、インテグレーションはそうはいきません。バラバラのものの統合は、こうやればできると教えることもできません。つまりデザインには普通の意味での方法論がないわけです」（P219）と述べています。またどうしても日本人は文理を言うのを区別したがるからなのか、著者は「サイエンスリテラシー」を身に付け、文理融合を薦めるていることが印象的でした。

個人的には植物病理学に関するテーマに興味深く、「稲作も園芸も、（中略）レタスもキャベツも同じ品種のものを何十年にもわたって植え続けているのですから、本来の自然の姿などではありません。これだけの人口を支える農業が生態系に影響を与えないわけがないのです」（P73-74）という文言が非常に心に残りました。私がビジネスをしている上で、生物に与える影響をどこまで考えられているか、他の要素（政治や文化・宗教）を考慮しながら仕事ができているか。もっと大局観で物事を見て、関連性を考えながら活動していくことの大切を学ぶことができました。

若手コンサルタントに求められること⑧

自分の経験を中心に若手コンサルタントに求められる能力・経験・資質を徒然なるままに綴っています。 今日は「コアスキルを徹底的に磨くこと」について書きたいと思います。

コアスキルとは、経産省が提唱する社会人基礎力で言えば、「前に踏み出す力」、「考え抜く力」、「チームで働く力」に近いものですが、私は下記の能力が必要なのではないかと思っています。

- 顧客視点での思考力
- 状況把握力・推進力
- 環境変革力・目標達成力
- 環境適応力
- お客様に価値を提供することへの責任感（仕事観） など

これらの能力については、また別途書こうと思いますが、単純に「考える力」「伝える力」だけではなく、お客様・周りの環境を常に冷静に把握して、何が一番良い解なのかを常に考え、お客様や周りの環境を巻き込んで、解のために物事を推進する力が必要なのではないかと思います。私が学生の方に話すときはシンプルに「構想力」と「実行力」という言葉を使ったりもします。

若いときにこのコアスキルを徹底的に磨くことが必要です。コンサルティングと言うビジネスは常に変化をしており、この複雑かつ高度化する社会の中で、当然お客様＝企業のウォンツ・ニーズは変わっています。一昔前であれば戦略コンサルタントは企業の経営戦略・事業戦略の青写真を描くこと、新規事業を立案することに価値がありました。総合コンサルティング系のファームであれば、例えば基幹業務システム（ERP）を導入することに価値があったのが、90年代～2000年代の初頭です。しかしお客様もスマートになり、お客様自身で戦略を考えられるようになる、すでに基幹システムを入れている、そういうお客様が増えてきています。当然我々コンサルタントはこれまでと同じビジネスモデルでは太刀打ちできません。

故に現在戦略コンサルティングファームは実行領域までに事業を拡げ、戦略立案をした後にPMO（プロジェクト/プログラム・マネジメント・オフィス）という形で変革のお手伝いをすることが多くなっていますし、総合系コンサルティングファームはアナリティクス領域やデジタルマーケティング領域などのノンコアビジネス（基幹業務以外）の価値提案に重きを置き始めています。

結局コンサルタントも時代時代に必要なスキルやナレッジは変わり、常にアップデートをしていくことが求められているわけです。故に若いコンサルの方々には目先のソリューションの取得はもちろんやってほしいのですが、それ以上にコアスキルを磨きに磨き、時代の変化に対応をしてもらいたいと思っています。

私は幸い新人研修の時から先輩に恵まれ、様々な局面で自身のコアスキルを高める機会を頂きました。プロジェクトの合間合間には社内の研修を探して出てみたり、また自分でお金を払って外部研修に出たり、大学院にも行くなど自己投資にも励むようにしています。コンサルタント価値は自分自身と言うことであれば、これらの自己研鑽は当たり前なのかもしれません。

先日もコアスキルを磨くために、仕事を調整して社内の研修に出かけました。グローバルの研修だったのですが、とても有益で自身のコアスキルをレビューし、足りないものを見つけ、その改善ができる良い機会となりました。

努力を怠ったらあっという間に取り残されます。どうか若い時に徹底してコアスキルを磨いてほしいと思います。

雑感：プロバスケットボールリーグのチェンジマネジメント

コンサルの手法で「チェンジマネジメント」という手法があります。
ガバナンスやルールの策定などトップダウンやイベントや教育、様々なコミュニケーションによるボトムアップの、
両面のアプローチを用いて、改革に対する抵抗を軽減していく手法です。

現在の日本のバスケットポールリーグは2つの競技団体が存在し、バスケットボールの国際連盟から処罰が下り、
トップリーグを一つにする取り組みがなされています。その陣頭指揮を執っているのがJリーグ発足時に奔走された川渕氏です。

下記のリンクに川渕氏と現バスケットボールチームのやり取りが記録されています。
Jリーグと言う経験を持った川渕氏の回答はとても秀逸で、私も学ぶところが多くありました。

川淵「新リーグの略称は『ＪＰＢＬ』」　第３回タスクフォース後のチーム説明会

参考：統計MOOCとデータ分析情報

現在日本のメジャーMOOC「gacco」で開講されている「社会人のためのデータサイエンス入門」を受講しています。
すでに2週目に入っていますが、統計の基礎的な概念を、かなりわかりやすく学ぶことができ、おすすめです。

またデータサイエンス分野は現在かなり流行っていますが、下記のサイトがなかなかおもしろそうです。

日経ビッグデータ：アナリティクス 達人に学ぶ課題解決

ご興味のある方はぜひサイトに飛んでみてください。