どれだけコンバージョンをあげられるか。
対策としては
・サイトへのアクセスの中身
・アクセス後コンバージョンに至る中身
を知る必要がある。
アクセスの中身を知るには、広告からのアクセスとコンバージョン、
ナチュラル検索をはじめとする広告以外のアクセスとコンバージョン。
これらをリファラー別、キーワード別で把握して分析する必要がある。
これには、ログ解析ツールと広告の効果測定ツールが必要である。
アクセス後コンバージョンにいたる中身を知るには、
どこのページで離脱する人が多いのか？
コンバージョンするユーザーはどのような経路をたどってきたのか、
などを知る必要がある。これらを知るには、ログ解析ツールや
ユーザビリティテストなどが必要である。
2005年11月14日この常識が一変した。
Google が Google Analytics という新しいサービスを開始。
これは、Google が提供する AdWords 広告のアカウントを持っていると、
無料で Web 分析ができるというものだ。
このサービスは、今年3月にGoogle が買収した
Web 分析ツールUrchin が元になっているASP タイプのツール。
近い将来全面的に AdWords 広告の管理画面と統合する予定。
必要な情報はこれでほぼ把握可能。
とてもシンプルな画面で見やすい。
「経営層」「マーケティング担当者」「ウェブマスター」
という3つのプルダウンから選択するだけで
一画面でそれぞれの部署で必要な情報が瞬時に把握可能。
詳細にみると、ログ分析、広告効果測定もかなり高い次元で把握可能。
Google Analyticsは、
・無料で
・わかりやすく
・ログ解析、広告効果測定でき
・多機能
の条件がはじめてそろったサービス。
○Google Analytics サービス開始の衝撃
業績連動型の報酬体系が増えてくる。
成果主義は、成果によって個人の評価に差をつけ、
評価の納得性を高め、組織を活性化することが目的。
ただし、評価を受ける側の心理として、評価の差が、
上司が自分にどれくらい好意を持っているか、
どれくらい自分が必要とされているかの物差しにみえる。
自分よりも高い評価を受けたライバルの出現は、
企業活動にかかわる度合いが深いほど、
自己形成の危機、すなわち人生の危機と感じる。
・社員が卓越した仕事をする手助けをすることに心底、関心を持つ
・個人活動からチーム活動への移行は感情的プロセス
→チームとして協力しようという気持ちに徐々に導いていく
(1)できるだけ多くの情報を与える
チームのメンバーに、彼らの活動が会社にとって
なぜ重要なのかについて、できるだけ多くの情報を与える。
「人は内情に通じていたいと思うもの」
「社員にわが社の挑戦について知らせることで、
彼らに自分は内輪の一員だという感覚を持たせている」
「『今四半期のわが社の業績は低下した』というニュースであれ、
他の厄介なニュースであれ、厳しい事実を隠すことなく知らせる。
そうすれば社員は会社を守りたいと思うようになる。
このように事実を知らせることは、チームの団結を促し、
チームのメンバーが自分たちは何を達成せねばならないかについて
共通のビジョンを築く助けになる。
(2)適度な指針を与える
「『君のアイデアを聞かせてくれ。
君はこの活動にどんなイノベーションを
投入できるかね』などと問いかけて、
メンバーに自分はどんな独自の
貢献ができるかを言葉ではっきり表現させる」
同時に、アイデアを生み出したり
決定を下したりするための指針を与える。
こまごまとした指示を出す代わりに、
幹部チームのブレーンストーミングに
ある程度の必要な骨組みを与えた。
たとえば「このアイデアはわが社の製品に対する
顧客の忠誠度をどのように高めるのか」といった質問をして、
アイデアを試練にかける。
(3)スキル以上の背伸びをさせる
普段の仕事ではあまり使わないスキルを使う
チャンスを与えることによって、社員を挑戦に引き入れる。
自分の現在のスキル以上に背伸びすることで、
社員は新しい視点からものを考える経験
──効果的なチーム協力の重要な要素──を得ることになる。
新しい視点は革新的なアイデアのすばらしい源泉にもなりうる。
(4)楽しく、注目される挑戦にする
チームの協力を軌道に乗せるために、
チームの挑戦に娯楽性を持たせる。
彼らはさらに、自分たちの仕事が注目されている
ということも知ることになる。
ブレーンストーミング・セッションのあとで、各小グループは自分たちの
アイデアを書き留めたボードを集めて六階の役員室に持っていったのだ。
チームの最も優れたアイデアのうち四つが、会社全体あるいは事業部の
マーケティング・プランとして実行に移された。チームの参加者たちも、
互いの視点をうまく利用し合おうとして以前より積極的に協力するようになった。
(5)社員が挑戦を「実感する」手助けを
小売り部門の社員チームにサターンの目的
──顧客を「驚かせ、喜ばせる」──を達成する新しいアイデアを
生み出すよう求めた際、次のような手法を使った。
まず、それぞれの小売りチームに自転車を組み立てることで円滑に
協力する方法を学ぶコア価値訓練コースを設計した。
その次に、各チームに、自分たちが組み立てた自転車の新しいオーナーを
驚かせ、喜ばせる「納品経験」を考案するよう求めた。
すべてのチームが戦略を立て終わったところで、
進行役が地元の子どもたちを部屋に招き入れ、
この子たちが自転車の新しいオーナーだと発表した。
子どもたちもサターン・チームもその計画については
事前に何も知らされていなかった。
「チームは子どもたちを驚かせ、喜ばせただけでなく、
自分たち自身もそうした感覚を味わった」
こうしてチームのメンバーは、自分たちが何を達成しようとしているのかを
肌で理解した。
業務は「プロジェクト型（非ルーチン型）」になったことで、
新たなマネジメント力が求められている。
マネージャに必要な力とは？
・プランニング力
・チーム力（コーチング）
・コンサル力（問題発見力）
○「PDCAサイクル」から「CPDサイクル」へ
ゼロベースで「プランニング（P）」から始めることは間違いではない。
しかし、問題発見がなされていなければ、立てるプランは的外れ。
そこで、「PDCA」ではなく「CPD」でサイクルを回す。
プランニングの前に、まず「レビュー（C）」を始めるのが現実的。
レビューでは問題発見力つまり「ギャップを見つけること」が必要。
○問題発見力のフレームワーク
フレームワークを頭に入れておけば、
最小限のスキルでハンドリングが可能。
問題発見力のフレームワークは、
「コミュニケーションスキル（ヒアリングスキル）」
→インプットがあり、理解し、そこから質問できる力
「構造化スキル」
→理解力
「柔軟な発想力」
→問題解決力
から成り立っています。
「仮説構築→仮説の検証→問題の理解→解決案の発想→解決案の提示」
という問題発見のフレームワークに沿って学ぶことが重要である。
部下がやれるレベルがXだったら、
100－X＝自分の仕事
<<プロフェッショナリズムの定義>>
・一生をかけて学び続ける姿勢
・知的怠慢は悪、あくなき知的好奇心と向上心
・厳格な規律の存在と徹底した社内教育プログラム
「顧客のことを最優先に考え、最高の価値を届ける」
・いかなる環境でも「洞察」と「判断」をもって組織を動かす
・感情をコントロールし、理性で行動する
・専門性の高い知識とスキル、高い倫理観、顧客第一主義
・先見する力
・構想する力
・議論する力
・矛盾に適応する力
・決まったことを伝達するだけの連絡会議になっている
・主体的に発言、部門をよくするための意見が出てこない
会議体を以下の3つにわける
・ディレクションチーム（週1回）
売上予測の報告、各案件の進行状況、課題解決
・制作チーム（週1回）
各案件の進行状況、新技術の共有、デザインレビュー
・全体会議（隔週）
チームにおける問題点の共有、課題解決
→ディレクションチームのオーナーはT田
→制作チームのオーナーはH本
→全体会議のオーナーは私
コミュニケーションの原点は相手の立場に立つこと
4W1H
・Who「誰に伝えたいのか」
・What「何を伝えたいのか」
・Why「なぜそれが必要なのか」
・Which「どのやり方を選ぶのか」
・How「どう実現していくのか」
コーチング
建設的な意見を生み出すにはHowで考えること
1.自分がうまくいっていることを3つ書く
2.参加者全員が「うまくいっていること」を発表してから会議を始める
3.「X年Y月Z日までに～を達成することで～となる」
という文章を5秒で書く（測定可能な目標とする）
4.参加者是認が、会議で得たい成果を紙に書いて発表してもらう
根回し
反対派を説得するには賛成派の支持を固める
Who（誰に根回しするか？）
・最終決裁者よりも、最終決裁者の判断に影響を与える人に根回し
・企画や提案が数多く採用される人に根回し
・反対派を説得する前に、賛成派と中立派に当たる
・人に影響を受けやすい人、表裏のある人、相談内容をペラペラ話す人
には根回ししない
How（どうやって根回しするか？）
・「支持」ではなく、「助言」を求める
・根回ししたい相手の性格や経歴をく調べてから接触する
・根回しした相手tの小さな意見の違いは、そのままにしておく
・根回ししたい上司に、成果を横取りされないよに注意
ファシリテーション
・「内容」と「進行」のリーダーを分ける
・皆が安心して発言できる場をつくる
・議論は広げてから絞り込む
・一度に一つのことだけを議論する
・口頭でのやり取りから紙に落とし込む
・自分の都合と他人への配慮を両立させる
・決まったことは24時間以内に確認する
1.主張表明「私は～と考える」
2.意見提示「たしかに～しかし～」
3.根拠「なぜなら」
4.結論「このようなわけで～」
質問とはわからない部分を補足すること
3WHAT
・定義「それは何か」
・現象「何が起こっているか」
・結果「何がその結果起こるのか」
3W
・理由・根拠
「なぜそれが起こっているのか、なぜ好ましいか否か」
・歴史的状況
「いつからそうなのか、それ以前はどうだったか」
・地歴的状況
「どこでそうなのか、他の場所ではどうなのか」
HOW
・対策「どうやればいいのか」