・社員が卓越した仕事をする手助けをすることに心底、関心を持つ
・個人活動からチーム活動への移行は感情的プロセス
→チームとして協力しようという気持ちに徐々に導いていく
(1)できるだけ多くの情報を与える
チームのメンバーに、彼らの活動が会社にとって
なぜ重要なのかについて、できるだけ多くの情報を与える。
「人は内情に通じていたいと思うもの」
「社員にわが社の挑戦について知らせることで、
彼らに自分は内輪の一員だという感覚を持たせている」
「『今四半期のわが社の業績は低下した』というニュースであれ、
他の厄介なニュースであれ、厳しい事実を隠すことなく知らせる。
そうすれば社員は会社を守りたいと思うようになる。
このように事実を知らせることは、チームの団結を促し、
チームのメンバーが自分たちは何を達成せねばならないかについて
共通のビジョンを築く助けになる。
(2)適度な指針を与える
「『君のアイデアを聞かせてくれ。
君はこの活動にどんなイノベーションを
投入できるかね』などと問いかけて、
メンバーに自分はどんな独自の
貢献ができるかを言葉ではっきり表現させる」
同時に、アイデアを生み出したり
決定を下したりするための指針を与える。
こまごまとした指示を出す代わりに、
幹部チームのブレーンストーミングに
ある程度の必要な骨組みを与えた。
たとえば「このアイデアはわが社の製品に対する
顧客の忠誠度をどのように高めるのか」といった質問をして、
アイデアを試練にかける。
(3)スキル以上の背伸びをさせる
普段の仕事ではあまり使わないスキルを使う
チャンスを与えることによって、社員を挑戦に引き入れる。
自分の現在のスキル以上に背伸びすることで、
社員は新しい視点からものを考える経験
──効果的なチーム協力の重要な要素──を得ることになる。
新しい視点は革新的なアイデアのすばらしい源泉にもなりうる。
(4)楽しく、注目される挑戦にする
チームの協力を軌道に乗せるために、
チームの挑戦に娯楽性を持たせる。
彼らはさらに、自分たちの仕事が注目されている
ということも知ることになる。
ブレーンストーミング・セッションのあとで、各小グループは自分たちの
アイデアを書き留めたボードを集めて六階の役員室に持っていったのだ。
チームの最も優れたアイデアのうち四つが、会社全体あるいは事業部の
マーケティング・プランとして実行に移された。チームの参加者たちも、
互いの視点をうまく利用し合おうとして以前より積極的に協力するようになった。
(5)社員が挑戦を「実感する」手助けを
小売り部門の社員チームにサターンの目的
──顧客を「驚かせ、喜ばせる」──を達成する新しいアイデアを
生み出すよう求めた際、次のような手法を使った。
まず、それぞれの小売りチームに自転車を組み立てることで円滑に
協力する方法を学ぶコア価値訓練コースを設計した。
その次に、各チームに、自分たちが組み立てた自転車の新しいオーナーを
驚かせ、喜ばせる「納品経験」を考案するよう求めた。
すべてのチームが戦略を立て終わったところで、
進行役が地元の子どもたちを部屋に招き入れ、
この子たちが自転車の新しいオーナーだと発表した。
子どもたちもサターン・チームもその計画については
事前に何も知らされていなかった。
「チームは子どもたちを驚かせ、喜ばせただけでなく、
自分たち自身もそうした感覚を味わった」
こうしてチームのメンバーは、自分たちが何を達成しようとしているのかを
肌で理解した。