計画・実行・共感・構想のサイクル
仕事をしているとＰＤＣＡなどという言葉が取り上げられることが多いでしょう。
ＰＤＣＡをまわせなどと言われます。
マネジメントサイクルと呼ばれるものです。
よく、やれやれと掛け声はいいけど、何も進まない状況が起きます。
これは、Ｄｏから始めているため、何をやったらいいのか分からない状態ということです。
あるいは、提出物が見えたときだけチェックを一生懸命やっている姿が散見されます。
提出物が見えていない段階では何もチェックされていません。
結局全体的にはチェックの効果は限定的です。
正直者がいっぱいチェックされていやな気分になりかねません。
チェックの結果やり直しになるのですが、そもそも何をチェックすべきなのか決めていません。
これはＣｈｅｃｋだけをやっている状態と言えます。
もしくは、何か問題が起きた時に、慌てていろいろやりだすということが起きます。
しかもよく起きます。
本当によく起きるので、そのための対応者がいることもあるくらいです。
これは、Ａｃｔｉｏｎのみやっていることになります。
いずれもＰｌａｎが足りないということになります。
Ｐｌａｎは、逆に考えるとこうです。
何をいつ誰がどうやるのか、
どう出き具合をチェックするのか、
何か問題が起きそうなのか、起きたらどうするのか、
これらを含めてすべて決めておくということです。
計画の精度が高いと、それに従って進めればいいということになりますが、これができていないというのが現場の現状ではないでしょうか。
しかし計画が出来上がっていれば、すべてがうまく進むというものでもありません。
人によっては、計画は好きだが、実行は不得手ということもあるでしょう。
ここで４スピリットとの対応を考えていきます。
プロジェクトマネジメントサイクルでは、ＹＹから始まっていました。
Ｐｌａｎに該当するのはＩＩですよね。
と考えてしまうでしょうが、実はＡに着目すると別な見方ができます。
Ａｃｔｉｏｎとなっていますが、コトのサイクルにおいては最終結果に該当します。
ここでのアクションは、次のプランにつなげることも重要な位置づけと解釈できます。
私は見方を変えてＡｃｔｉｏｎではなくＶｉｓｉｏｎと捉えることもあります。
すなわち、次への構想というイメージです。
そうであれば、４スピリットのＹＹに該当します。
そして、ＰｌａｎはＩＩが該当します。
次はＤｏですが、実行を引っ張っていくのはＩＹの力です。
その次にくるのが、Ｃｈｅｃｋですが、これは実行しているものに対して、支援する、解決するという行為も含んでいます。
実行されたものを客観的に見て、感じるということも含んでます。
少し見方は変わりますがＳｙｐａｔｈｙ共感という意味もあります。
そう考えると、ＹＩという位置づけになります。
ＰＤＳＶというサイクルを私は考えています。
これは４スピリットをよく表わしたコトのサイクルと捉えられます。
仕事のサイクルの中では、自分が得意な時とそうでない時があります。
マネジメントサイクルもそれを知るヒントになりえます。
それではこのへんで。
また。
ＰＤＣＡをまわせなどと言われます。
マネジメントサイクルと呼ばれるものです。
よく、やれやれと掛け声はいいけど、何も進まない状況が起きます。
これは、Ｄｏから始めているため、何をやったらいいのか分からない状態ということです。
あるいは、提出物が見えたときだけチェックを一生懸命やっている姿が散見されます。
提出物が見えていない段階では何もチェックされていません。
結局全体的にはチェックの効果は限定的です。
正直者がいっぱいチェックされていやな気分になりかねません。
チェックの結果やり直しになるのですが、そもそも何をチェックすべきなのか決めていません。
これはＣｈｅｃｋだけをやっている状態と言えます。
もしくは、何か問題が起きた時に、慌てていろいろやりだすということが起きます。
しかもよく起きます。
本当によく起きるので、そのための対応者がいることもあるくらいです。
これは、Ａｃｔｉｏｎのみやっていることになります。
いずれもＰｌａｎが足りないということになります。
Ｐｌａｎは、逆に考えるとこうです。
何をいつ誰がどうやるのか、
どう出き具合をチェックするのか、
何か問題が起きそうなのか、起きたらどうするのか、
これらを含めてすべて決めておくということです。
計画の精度が高いと、それに従って進めればいいということになりますが、これができていないというのが現場の現状ではないでしょうか。
しかし計画が出来上がっていれば、すべてがうまく進むというものでもありません。
人によっては、計画は好きだが、実行は不得手ということもあるでしょう。
ここで４スピリットとの対応を考えていきます。
プロジェクトマネジメントサイクルでは、ＹＹから始まっていました。
Ｐｌａｎに該当するのはＩＩですよね。
と考えてしまうでしょうが、実はＡに着目すると別な見方ができます。
Ａｃｔｉｏｎとなっていますが、コトのサイクルにおいては最終結果に該当します。
ここでのアクションは、次のプランにつなげることも重要な位置づけと解釈できます。
私は見方を変えてＡｃｔｉｏｎではなくＶｉｓｉｏｎと捉えることもあります。
すなわち、次への構想というイメージです。
そうであれば、４スピリットのＹＹに該当します。
そして、ＰｌａｎはＩＩが該当します。
次はＤｏですが、実行を引っ張っていくのはＩＹの力です。
その次にくるのが、Ｃｈｅｃｋですが、これは実行しているものに対して、支援する、解決するという行為も含んでいます。
実行されたものを客観的に見て、感じるということも含んでます。
少し見方は変わりますがＳｙｐａｔｈｙ共感という意味もあります。
そう考えると、ＹＩという位置づけになります。
ＰＤＳＶというサイクルを私は考えています。
これは４スピリットをよく表わしたコトのサイクルと捉えられます。
仕事のサイクルの中では、自分が得意な時とそうでない時があります。
マネジメントサイクルもそれを知るヒントになりえます。
それではこのへんで。
また。
コトの始まりと終わりの間
プロジェクトマネジメントサイクルというものを見てみましょう。
立ち上げ、計画、実行、コントロール、終結となります。
コトのフェーズごとにこのサイクルが実行されます。
フェーズとは、なんらかの基準で区切った期間となります。
期間や実施するものを細分化していくと、常にこのサイクルが行われているようなイメージとなります。
今の仕事を思い起こしてみてください。
大きな目的があるにせよ、今やっていることは例えば報告書作成だとします。
報告書を作成するにしても、そのための準備や目的の確認などがあります。
それは立ち上げといえるでしょう。
準備といっても、既に分かっている場合と分からない場合とがあります。
やり方や方向性が分からない場合は、情報収集から行います。
そのような準備は意外と重要です。
今後の大まかなやるべきことを見出すことになります。
これは外部にある情報を大まかに見据える能力が要求されます。
そして、準備ができると計画という今後やることをきっちり決めていく段階に入ります。
計画はプロジェクトマネジメントにおいてはもっとも重要視されます。
というのは、計画が最終的な結果をもたらすものであり、あらゆる事象を計画し、計画により皆を導いていくことが大事だとされているからです。そして、うまくいかないことがあれば、次回の計画に活かすようにするということです。
計画が悪かったと思えば、次に活かされます。
計画なんかできるわけないから、実行時に想定外なことがおきれば、あたりまえだということを言っていると、計画はいつまで経っても未成熟です。いつも失敗することになります。
計画は準備段階で確認した目的を確実な実行のために論理的に組んでいくことになります。
その次は実行となります。
実行は文字通りの実行なのですが、計画に基づいて行うばかりでなく、最後までやり遂げるように引っ張っていくことが必要となります。
この引っ張る力は実行段階では重要な能力となってきます。
特に自分ひとりでやるのではない場合は、牽引力がとても重要となります。
その次は、コントロールとなります。
実行が計画通りにいっているのかどうかを見て、是正していく活動です。
実行が定着し、安定して進捗している中で、客観的に見つめ直すことで、当初の目的にあっているかどうかが見えてきます。
実行が計画に対し下にぶれて行くかもしれない上体を下から支えて計画に戻すという行為と捉えられます。
そして最後に終結です。
実行が終了し、最後に終わりましたという段階となります。
終わったら実は次の立ち上げが始まっているのが通常です。
この段階になると、反省点を踏まえ、次に活かすことも想定されます。
コトは何もない状態からだんだんと全体像が見えてきて、盛り上がってきたところで安定するように支えながら完了まで持っていき、最後に終結するという流れを汲みます。
その各段階では、ライフサイクルがあるということです。
そして、４スピリットにも対応しているのがわかるでしょう。
ＹＹ、ＩＩ、ＩＹ、ＹＩ、ＹＹ・・・
という繰り返しになっているのがわかりますでしょうか。
コトを進めていく段階で、自分がどの部分が得意なのかを考えてみましょう。
自分への理解が深まるかもしれませんね。
それではこのへんで。
また。
立ち上げ、計画、実行、コントロール、終結となります。
コトのフェーズごとにこのサイクルが実行されます。
フェーズとは、なんらかの基準で区切った期間となります。
期間や実施するものを細分化していくと、常にこのサイクルが行われているようなイメージとなります。
今の仕事を思い起こしてみてください。
大きな目的があるにせよ、今やっていることは例えば報告書作成だとします。
報告書を作成するにしても、そのための準備や目的の確認などがあります。
それは立ち上げといえるでしょう。
準備といっても、既に分かっている場合と分からない場合とがあります。
やり方や方向性が分からない場合は、情報収集から行います。
そのような準備は意外と重要です。
今後の大まかなやるべきことを見出すことになります。
これは外部にある情報を大まかに見据える能力が要求されます。
そして、準備ができると計画という今後やることをきっちり決めていく段階に入ります。
計画はプロジェクトマネジメントにおいてはもっとも重要視されます。
というのは、計画が最終的な結果をもたらすものであり、あらゆる事象を計画し、計画により皆を導いていくことが大事だとされているからです。そして、うまくいかないことがあれば、次回の計画に活かすようにするということです。
計画が悪かったと思えば、次に活かされます。
計画なんかできるわけないから、実行時に想定外なことがおきれば、あたりまえだということを言っていると、計画はいつまで経っても未成熟です。いつも失敗することになります。
計画は準備段階で確認した目的を確実な実行のために論理的に組んでいくことになります。
その次は実行となります。
実行は文字通りの実行なのですが、計画に基づいて行うばかりでなく、最後までやり遂げるように引っ張っていくことが必要となります。
この引っ張る力は実行段階では重要な能力となってきます。
特に自分ひとりでやるのではない場合は、牽引力がとても重要となります。
その次は、コントロールとなります。
実行が計画通りにいっているのかどうかを見て、是正していく活動です。
実行が定着し、安定して進捗している中で、客観的に見つめ直すことで、当初の目的にあっているかどうかが見えてきます。
実行が計画に対し下にぶれて行くかもしれない上体を下から支えて計画に戻すという行為と捉えられます。
そして最後に終結です。
実行が終了し、最後に終わりましたという段階となります。
終わったら実は次の立ち上げが始まっているのが通常です。
この段階になると、反省点を踏まえ、次に活かすことも想定されます。
コトは何もない状態からだんだんと全体像が見えてきて、盛り上がってきたところで安定するように支えながら完了まで持っていき、最後に終結するという流れを汲みます。
その各段階では、ライフサイクルがあるということです。
そして、４スピリットにも対応しているのがわかるでしょう。
ＹＹ、ＩＩ、ＩＹ、ＹＩ、ＹＹ・・・
という繰り返しになっているのがわかりますでしょうか。
コトを進めていく段階で、自分がどの部分が得意なのかを考えてみましょう。
自分への理解が深まるかもしれませんね。
それではこのへんで。
また。
いのちとこころの循環
やや大袈裟なタイトルですみません。
いのちの循環とは、ライフサイクルということです。
それとおなじようにこころをロジカルに捉えた４スピリットもライフサイクルに関係してきます。
代表的なライフサイクルに、製品ライフサイクルというものがあります。
まずはこれを例に考えていきます。
製品は、導入期、成長期、成熟期、衰退期という循環があります。
このサイクルは一製品を考えた場合のライフサイクルとなっています。
実際には、バージョンアップやモデルチェンジなどで、次のライフサイクルがスタートします。
次のサイクルが発生する場合、前の製品のサイクルが終わる前にスタートします。
衰退期というものがありますが、実際には導入の前の構想段階のようなフェーズがあります。
つまり、終わろうとしているのと同時に始まろうとしている時期でもあるということです。
このサイクルと４スピリットは大いに関係があります。
それぞれの期で、有効に働くこころがあります。
自分の得意な時期というのも存在します。
ひとつひとつ見ていきますと、
導入期は、その前の衰退期で生まれつつある新しいもの、そしてあいまいである状態から、形が決まり成長に向けて方向性を固めている段階といえます。
論理的に組み立てていく段階とも言えます。
次の成長期は、導入されたものを大きくしていくということなので、ある程度決まっているものを突き進めて行く段階です。強力な引率力を持ったリーダーシップやコントロールが有効となってきます。
一つのことに集中する時期でもあります。
その次の段階である成熟期は、突き進んできたものの一定の成果が出る状態で安定してきています。この段階になると、方向は決まっているので出てきた問題を解決して安定を維持したり、今までのものをより個性的に展開するといった段階に入ります。
人々に合わせていくことで安定していきます。
最後には衰退期となり、どうやっても伸びはなくなってきてしまいます。そうなると、根本的に見直す時期になってきます。
早めに撤退すべきものを判断して撤退していくこともあるでしょうが、そのことそのものが重要なのでではなく、新たに生まれてくるということに着目したいです。
今までのものややりかたでは通用しないので、新たなものをとにかくいろいろやってみて、自由な発想で取り組むことでしょう。
このようにサイクルを形成しています。
そして、それぞれが４スピリットに対応しています。
導入はＩＩ、成長はＩＹ、成熟はＹＩ、衰退すなわち構想はＹＹです。
ライフサイクルは製品という観点だけでなく、仕組みやルールなどにも当てはまりますし、非常に短い期間の中でも存在します。
ひとつの会議という限られた時間の中でも、サイクルが存在します。
一つの目的をもってことを進めるにあたって、多くの場合ライフサイクルが存在します。
そして、各フェーズで活躍するスピリットがあるということです。
ことを進めるという意味では、プロジェクトライフサイクルやマネジメントライフサイクルが分かりやすいでしょう。
今日はこのへんで。
いのちの循環とは、ライフサイクルということです。
それとおなじようにこころをロジカルに捉えた４スピリットもライフサイクルに関係してきます。
代表的なライフサイクルに、製品ライフサイクルというものがあります。
まずはこれを例に考えていきます。
製品は、導入期、成長期、成熟期、衰退期という循環があります。
このサイクルは一製品を考えた場合のライフサイクルとなっています。
実際には、バージョンアップやモデルチェンジなどで、次のライフサイクルがスタートします。
次のサイクルが発生する場合、前の製品のサイクルが終わる前にスタートします。
衰退期というものがありますが、実際には導入の前の構想段階のようなフェーズがあります。
つまり、終わろうとしているのと同時に始まろうとしている時期でもあるということです。
このサイクルと４スピリットは大いに関係があります。
それぞれの期で、有効に働くこころがあります。
自分の得意な時期というのも存在します。
ひとつひとつ見ていきますと、
導入期は、その前の衰退期で生まれつつある新しいもの、そしてあいまいである状態から、形が決まり成長に向けて方向性を固めている段階といえます。
論理的に組み立てていく段階とも言えます。
次の成長期は、導入されたものを大きくしていくということなので、ある程度決まっているものを突き進めて行く段階です。強力な引率力を持ったリーダーシップやコントロールが有効となってきます。
一つのことに集中する時期でもあります。
その次の段階である成熟期は、突き進んできたものの一定の成果が出る状態で安定してきています。この段階になると、方向は決まっているので出てきた問題を解決して安定を維持したり、今までのものをより個性的に展開するといった段階に入ります。
人々に合わせていくことで安定していきます。
最後には衰退期となり、どうやっても伸びはなくなってきてしまいます。そうなると、根本的に見直す時期になってきます。
早めに撤退すべきものを判断して撤退していくこともあるでしょうが、そのことそのものが重要なのでではなく、新たに生まれてくるということに着目したいです。
今までのものややりかたでは通用しないので、新たなものをとにかくいろいろやってみて、自由な発想で取り組むことでしょう。
このようにサイクルを形成しています。
そして、それぞれが４スピリットに対応しています。
導入はＩＩ、成長はＩＹ、成熟はＹＩ、衰退すなわち構想はＹＹです。
ライフサイクルは製品という観点だけでなく、仕組みやルールなどにも当てはまりますし、非常に短い期間の中でも存在します。
ひとつの会議という限られた時間の中でも、サイクルが存在します。
一つの目的をもってことを進めるにあたって、多くの場合ライフサイクルが存在します。
そして、各フェーズで活躍するスピリットがあるということです。
ことを進めるという意味では、プロジェクトライフサイクルやマネジメントライフサイクルが分かりやすいでしょう。
今日はこのへんで。
思い切って相手となり近づく
ひさびさのアップとなります。
ローな人に対して、ハイな対応をしてしまうことで、さらにローにしてしまう、
さらには、ローな傾向がハイな相手を導き出してしまうということを話してきました。
私ダメださんと私間違っているさんはタイプは違いますが、ロー系であることは同じです。
ハイとローという単純な図式ではありますが、人間関係において思い当たることはあるのではないでしょうか。
職場や家庭、学校においてもよく見られます。
家族間の関係がこの関係だと、人格形成に大きく影響するでしょう。
このハイとローの人間関係は思わず起きてしまっているのですが、一旦客観的になるとなぜそうなったのかわかってきます。
客観的に一旦なった上で、ハーとローの関係を解決に導きます。
客観的に見ると、自分がローもしくはハイになっていることがわかります。
まず自分がローもしくはハイになっていると自覚します。
ローもしくはハイの状態は、極端に自分方向の状態ですから、自分に向いていることを自覚して相手を見るように心がけます。
とはいうものの、感情的になっていることが多いので、行動が先に出てしまうかもしれません。
声に出さず自分の状態を言ってみるのもいいでしょう。
私は必要以上に落ち込んでいる、
私はポジティブになり過ぎている、
私は必要以上に間違っていると思っている、
私は必要以上に間違いを指摘している、
などといったことです。
必要以上というのは、本当は相手にとってもたいしたことではなかったはずなのに、相手も必要以上に逆の感情を起こしてしまう状態です。
そして、その次に意識するのは、相手に近づくことです。
極端に自分方向なので、相手も自分方向となってしまっています。
自分から相手方向になることで、相手も自分方向が是正されます。
相手が変わるのは難しいです。
一旦相手が自分方向となって心を閉ざしてしまうと、回復が難しいかもしれません。
お互いがニュートラルになればいいのですが、最初は逆方向にいるため、なかなか近づけません。
そこで、思い切って相手方向に近づきます。
相手が自分方向となっている時に重要と考えている自分の部分に入り込みます。
相手の部分というのは、相手をまず認めるというのも一つです。
そうすることで、相手と一旦同化します。
そして、ニュートラルになるように徐々に自分の見解も話していきます。
お試しください。
では、また。
ローな人に対して、ハイな対応をしてしまうことで、さらにローにしてしまう、
さらには、ローな傾向がハイな相手を導き出してしまうということを話してきました。
私ダメださんと私間違っているさんはタイプは違いますが、ロー系であることは同じです。
ハイとローという単純な図式ではありますが、人間関係において思い当たることはあるのではないでしょうか。
職場や家庭、学校においてもよく見られます。
家族間の関係がこの関係だと、人格形成に大きく影響するでしょう。
このハイとローの人間関係は思わず起きてしまっているのですが、一旦客観的になるとなぜそうなったのかわかってきます。
客観的に一旦なった上で、ハーとローの関係を解決に導きます。
客観的に見ると、自分がローもしくはハイになっていることがわかります。
まず自分がローもしくはハイになっていると自覚します。
ローもしくはハイの状態は、極端に自分方向の状態ですから、自分に向いていることを自覚して相手を見るように心がけます。
とはいうものの、感情的になっていることが多いので、行動が先に出てしまうかもしれません。
声に出さず自分の状態を言ってみるのもいいでしょう。
私は必要以上に落ち込んでいる、
私はポジティブになり過ぎている、
私は必要以上に間違っていると思っている、
私は必要以上に間違いを指摘している、
などといったことです。
必要以上というのは、本当は相手にとってもたいしたことではなかったはずなのに、相手も必要以上に逆の感情を起こしてしまう状態です。
そして、その次に意識するのは、相手に近づくことです。
極端に自分方向なので、相手も自分方向となってしまっています。
自分から相手方向になることで、相手も自分方向が是正されます。
相手が変わるのは難しいです。
一旦相手が自分方向となって心を閉ざしてしまうと、回復が難しいかもしれません。
お互いがニュートラルになればいいのですが、最初は逆方向にいるため、なかなか近づけません。
そこで、思い切って相手方向に近づきます。
相手が自分方向となっている時に重要と考えている自分の部分に入り込みます。
相手の部分というのは、相手をまず認めるというのも一つです。
そうすることで、相手と一旦同化します。
そして、ニュートラルになるように徐々に自分の見解も話していきます。
お試しください。
では、また。
間違ったらさらに間違う
私ダメださんの話を前回しました。
今日は私間違ったの話をさせていただきたいと思っています。
間違いに着目してしまって、さらに間違ってしまうなんてことありませんか。
これは人によっては、さらに強い傾向があるものです。
ある人は、間違ったことを言いづらくて、さらに間違いを重ねてしまうこともあります。
そして大きな問題へとなっていきます。
間違っているか、あっているかというのは、論理的な話です。
あっているには基準が必要なのですが、その基準を明確にしないと気がすまない、という人は多いのです。
仕事においては、ルールが明確なものが多いので、間違っていると指摘される場面が多くなるでしょう。
しかしルールはすべて覚えていられるわけではないので、間違っているといわれても納得いかない時も時にはあるでしょう。
私間違ったさんに関する感情のローとハイなやり取りを紹介します。
間違った時の反応として、必要以上に気にしてしまって、ローになっていく人がいます。
そうすると自己否定的な態度になってしまいます。
間違ってしまいました、と報告するにしても、おどおどとして報告することでしょう。
それに対して、それを見た相手は、ローの反対のハイな状態となって返してしまいます。
当たり前だよ、間違っているよ。
それだけじゃなくこれも間違っているよ。
それからもっとこうすべきだよ。
とどんどん要求が出てきてしまいます。
重箱の隅をつつくということはよく言われることですが、まさにその状態です。
そういう指摘をする人は、ずっとそうなのかと思いきや、相手によって態度が変わることがあります。
やはり、ローになっている人に対してはハイな指摘をしてしまうということです。
逆に、ハイになっている人には、ローな状態に追い込まれます。
そして、また間違いを犯してしまいます。
論理派のローとハイは、仕事の場面ではよく見受けられます。
そして、間違った論議を続けてているうちに、また間違いが出てきてしまいます。
間違って責められ続けている人はいませんか。
責められやすくしていることもあるかもしれませんね。
それではまた。
今日は私間違ったの話をさせていただきたいと思っています。
間違いに着目してしまって、さらに間違ってしまうなんてことありませんか。
これは人によっては、さらに強い傾向があるものです。
ある人は、間違ったことを言いづらくて、さらに間違いを重ねてしまうこともあります。
そして大きな問題へとなっていきます。
間違っているか、あっているかというのは、論理的な話です。
あっているには基準が必要なのですが、その基準を明確にしないと気がすまない、という人は多いのです。
仕事においては、ルールが明確なものが多いので、間違っていると指摘される場面が多くなるでしょう。
しかしルールはすべて覚えていられるわけではないので、間違っているといわれても納得いかない時も時にはあるでしょう。
私間違ったさんに関する感情のローとハイなやり取りを紹介します。
間違った時の反応として、必要以上に気にしてしまって、ローになっていく人がいます。
そうすると自己否定的な態度になってしまいます。
間違ってしまいました、と報告するにしても、おどおどとして報告することでしょう。
それに対して、それを見た相手は、ローの反対のハイな状態となって返してしまいます。
当たり前だよ、間違っているよ。
それだけじゃなくこれも間違っているよ。
それからもっとこうすべきだよ。
とどんどん要求が出てきてしまいます。
重箱の隅をつつくということはよく言われることですが、まさにその状態です。
そういう指摘をする人は、ずっとそうなのかと思いきや、相手によって態度が変わることがあります。
やはり、ローになっている人に対してはハイな指摘をしてしまうということです。
逆に、ハイになっている人には、ローな状態に追い込まれます。
そして、また間違いを犯してしまいます。
論理派のローとハイは、仕事の場面ではよく見受けられます。
そして、間違った論議を続けてているうちに、また間違いが出てきてしまいます。
間違って責められ続けている人はいませんか。
責められやすくしていることもあるかもしれませんね。
それではまた。