見える化 －費用が増えても対応する収益があればよいのでは・・・

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

ローリング予算の話をしています。硬直化した

予算運営をしていると、ここで投資をしておけば

将来チャンスなどというときも予算がないから

来年にしておくかなどということでチャンスを

のがしてしまいます。

　　ここでプロジェクトという考え方があります。

投資が必要な時にその投資にかかる費用と収益を

プロジェクトコードなどを使って区分管理をしておく

方法です。すると、提案責任者は費用がかかっても

それに伴う収益もコミットするので会社としては

一定以上の利益が予測できる限り、認めたほうが

良いわけです。提案者としても区分管理して後々

約束した利益が上がるかチェックされますから、

いい加減な提案はできないわけです。

よく提案者であるリーダーで「どのくらいの収益が

上がるかなどは将来のことなのでよくわかりませんし、

そんなことはコミットできません」などということを

言う方(特に大きめの企業に多いですね）がいるの

ですが、「わからないことにコミットして良い結果を

だしていくことにリーダーーの価値があるので

預金の利息みたいにわかりきっていることの

約束は別に小学生でもできます」と厳しく申し上げています。

見える化 －せっかくのローリング予算もこれではだめです

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

見える化で予算のことを話しています。ローリング予算で

ありがちなのは現場が姑息な調整に走ってしまうことです。

たとえば6か月後に当初予測していなかった費用が発生する

ことがわかっていても、わかった時点で認識せずに1か月ごと

に徐々に増やしていくなどです。社内で新たな費用が発生

した時社長さんや経営幹部からから「なんで予算を作成した

時に気が付かなかった」などと叱責、つるし上げされたり

する文化がはびこると結局現場は見せない化にはしります。

見たくない現実でもきちんと見据えて議論の中心を

「戦犯探しと罰則」ではなく、「増えてしまった費用を

どうカバーするか」に充てることが必要です。

見える化 －ローリング予算で硬直化を避けましょう

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

見える化の小道具で予算の話をしています。

予算管理の大きな欠点として昨今の動きの速い時代、

1年前の予測で意思決定をするのが有効かという問題があります。

　　　そこでローリング予算です。例えば3月決算の会社であれば

2012年4月から2013年の3月まで予算を作成しますが、

多分2011年の12月までのデータをもとに2月くらいまで

にまとめるという会社が多いかと思います。

3か月ごとローリングとすると2012年6月の初め

に2012年7月～2013年6月の12か月間予算を

作ってしまいます。利点は外部環境の変化に対して

柔軟に対応できることです。上記の例だと最悪2013年

の投資を2011年12月ごろの状況で判断しなくては

なりません。これでは競争に負けてしまうかもしれません。

ローリング予算であれば2012年12月で判断できる

わけです。これは経理の方よりも大企業相手に

高額な製品を(産業機械など）販売されている方

のほうがピンとくるかもしれませんね。