見える化 －CFOとは

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。土曜日は長女の

中学校入学式でした。写真を撮ろうとしたのですが嫌がって

とらせてくれません。だんだん親の言うことを聞かない年頃になってきて

悲しいような嬉しいような複雑な気分です。

　さて、会社内で見える化の旗を振るのは当然社長と言えますが、

実際の実行部隊のリーダーは誰かというと、「経営コンサルタント」

ではありません。グローバル企業でいえばCFOだといえます。

さて、CFOとはどんな役割なのでしょうか？日本語訳では最高

財務責任者で、日本企業では経理や財務担当役員をさす

場合が多いようです。当然名前的に欧米で生まれたものですから、

欧米企業ではどうなのでしょうか？通常欧米企業では、

Accounting（経理）、Treasury(財務)、FP&A（財務企画）

、Internal Audit(内部監査)を統括することが多いようです。

多分経理、財務、内部監査はなじみがあるとは思いますが

FP&A（財務企画）というセクションはなじみがないと

思います。そして、FP&Aが通常、見える化実行で

中心的な役割を果たすようになります。

では次回はFP&Aの説明に入りましょう。

見える化 －コスト削減と縮小均衡

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。前回ファンドとの

対立の話をしました。ただ、後から考えると自分も未熟だったと

思います。何と言っても自分は相手をロジカルに論破してしま

ったからです。人員削減に伴う彼らの計画を縮小均衡に陥る

のでやめたほうが良いと論破してしまいました。

その当時は議論で勝ったといい気になっていましたが、

会社を良くしようという気持ちでは一緒だったわけなので

「第三の案」（スティーブンコヴィー）をさがすべきだった

というのが反省点です。

　話は多少それましたが、株主派遣役員と路線が合わず、

だんだん私も疲れてきましたし社内の雰囲気も悪くなってきました。

懸案の資金繰りもひと段落ですし、多少健康を害したこともあり

会社から退くこととなりました。結局、私の退社後プロジェクトは

つぶされ、携わっていた人々もやめていきました。予想通り縮小

均衡になってしまい、コストが下がった以上に売上げが下がりました。

エクセル上では固定費を削れば利益が出ますが、重要な固定費

を減らしてしまえばじわじわと売上が下がってきます。

その会社は存続していますが、今も売上げの柱が確立しない

状況が続いています。非常に苦い思い出です。

見える化 －ファンドに投資してもらいました

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。以前、

私はある上場ベンチャー企業のCFOをしていました。残念

ながら、なかなか収益の柱を育てることができず資金繰り

に四苦八苦していました。CB（新株予約権付社債）を発行

していましたが株価の低迷で転換が進まず、償還日は近づいて

きます。すると、死肉の臭いを嗅ぎつけたのかいわゆる”フロント”

の方々が言葉巧みに寄ってきます。なんとか誘惑をはねつけ、なんと

かあるヘッジファンドの出資をうけることができました。ただ、しばらく

して担当者と私の間で意見の齟齬が始まっていました。担当者は

売上に対して固定費が高いので固定費を下げる、具体的には

人員削減を要求しました。一方、私のほうは逆で、かけた固定費

に対して売上げが少ないという考えでした。時間はかかっていました

が、少しずつ売上も伸び始めてあと一息で損益分岐点を超える

のではないかという印象を持っていました。かれらは、IR

（インベスターリレーション）にお金をかけて株価を上げることを

もくろんでいましたが、私は営業促進などにもう少しお金を掛け

もう少しファンダメンタルを強くしてのち、IRなどにお金を使う

べきという考えでした。対立が少しずつ始まってきました・・・・。