見える化-－中小企業の場合

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

FP&Aの話をしてきましたが、実際、グローバルば大企業は

ともかく中小企業だと経営企画の部署もない会社が多い状況

です。まずはCFOがビジネスを理解することが必要です。

特にハイテクの会社であったりすると特に経理財務の人間は

自分の会社が何を販売しているのかわからないことがあったり

します。別に製品開発をするくらいの知識が必要とまでいかなく

ても、営業と話が通じるくらいの知識は必要でしょう。

一方、各部門の長は少なくとも数字で判断できるセンスを

持っていなければなりません。違う部門通しの共通言語は数字です。

要はCFOは数字という言語を広めて統括していくわけです。

見える化 －経営計画とCFO

　　見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。

前回はFP&Aの話をしました。経営計画でもこの部署は

大きな役割を果たします。CFOがたいてい経営計画の取り

まとめ役となりますが、実際に動くのはFP&Aです。各部門の

計画の数字の裏付けはこの部隊の仕事です。現実には数字

の作成に客観的な目で検証しつつ取り組むといった感じです。

したがってこの部署の人たちはバランス感覚が必要です。

部門長の意向と全社的な意向のバランスをとっていきます。

ですから、ビジネスパートナーであるといわれるわけです。

ただ、自分はこのスタッフ達の取りまとめをしていたので

経営計画の時期は本当に大変で１か月近くまともに自分は

家に帰れませんでした。

このような部署ですから、スタッフは将来の経営陣候補です。

欧米系の企業ではいわゆるエリートコースです。CFOはこの

部署のスタッフをうまく使って経営計画をまとめていくわけです。

したがって、数字に強いだけでなく戦略構築力なども求められる

ポジションなわけです。なかなか日本には少ないかもしれません。

見える化 －FP&Aという部署について

見える化経営コンサルタントのかわい　たかしです。FP&Aという

部署ですが日本企業では同様の部署は見たことがありま

せん。近い部署は経営企画になるかと思いますが、

大きく異なる部分があります。経営企画は経営者に非常に

近い部署で、各部署から資料を集めて経営者に報告する

側面があるかと思われます。FP&Aもその長は経営者に

非常に近いのですが、その他のスタッフは各部署に散らば

っています。どちらかというと現場に密着していて、現場と

経営陣の橋渡し的な役割をします。

　　たとえば、私がGEでFP&Aの米国の担当のマネジャ

ーであったころ、他のスタッフはアトランタやサン

フランシスコ、ダラスなどの各拠点に散らばり、週１回

電話会議で連絡を取り合う感じでした。要は様々な部署

の企画部門の集合体です。現場と本社がうまく連携し合える

ような仕組みがGEなどではできていたと思います。

ただ、うまく運用しないと単なる上意下達の仕組みに

なり、かえって現場の創意工夫の芽を摘むことになっています。

米国企業の財務偏重の弊害の一つとしてこの部署の

肥大化と運用の失敗があると思います。別にこの部署が

必要なのではなく、大企業でなければ各部署の企画的な

立場の人間がコミュニケーションをとれるような仕組みを

作れば別にかまわないとは思われます。