バランススコアカード

ハーバードビジネススクールの教授キャプラン氏とコンサル会社のノートン氏が発表した、比較的新しいマネジメントシステムのフレームです。



４つの視点　①財務②顧客③プロセス④学習と成長　で戦略がどのように実行できているかを評価します。



一般では、業績評価といえば「売上」「利益」が中心ですが、顧客やプロセス・成長視点での業績につながる取り組みを数値化し、評価に組み入れます。



バランススコアカードの組み方ですが、



①一番の上位概念として、目指すべき方向性とか経営目標があります。

↓

②ブレイクダウンして、４視点での戦略目標を設定します。＝KGI(Key　Goal Indicator)

↓

③戦略目標を達成するためには、どのような要因が最重要なのかを考えます。＝CSF（Critical　Success　Factor）

↓

④ＣＳＦに付随する定量化可能の指標を考えます。＝KPI（Key　Performance　Indicator）

↓

⑤目標値を設定し、そのためのアクションプランを設定します。



なお良く使う４視点の指標（KPI）ですが、

財務：売上・利益・ＣＦ・ＲＯＥ・ＥＢＩＴＤＡなど

顧客：リピート率・顧客満足度など

プロセス：開発スピード・納品リードタイム・訪社件数・見込み客獲得数など

成長：研修の受講回数・特許出願数など



大手企業では少しづつ考え方も入ってきているようです。

中小企業では、財務指標だけでなく、経営者の考えに即した指標を設定し、業績評価につなげる事で、経営者の思想なども理解でき、評価システムがより良くなると思います。

企業の人間関係

以前、アドバイス依頼のあった、企業。

「風土が悪いから、風土を変えてほしい・・・」？？？

表面的にインタビューを実施したところ、

とっても人間関係が？？

トップと部長の意思疎通が薄い。

従業員は自分の仕事範疇しかしない

また、自分の仕事を取り上げられると怒る

部長同士がシマの取り合いをしている

人事もトップのいいなり（以下の件）

トップが細かなことまで口出しする・・・。

人事から「ここ３年３６０度でＥＳ調査を実施している」と、

理由を聞けば、「従業員の生の声を聞きたい」「人材育成に活かしたい」ときれいな言葉が並ぶ・・・、

結果は、初年度から

部長以上が４～５点のオンパレード　（５点満点）

従業員からは１～２点のオンパレード

トップは自分の評価が悪いことに怒り出し、だれが書いた？これを査定に使え！との大号令。

人事はおろおろと従うのみ。

従業員にヒアリングするも、「所属しているだけで十分の会社ですし、ブランドもある会社なので・・・でもこの調査を評価に使うんでしょうか？？」

正直、ぞっとしました。こりゃ、事業を前に進めるとかできないわ。。。調査の目的をしっかり握っていないからこうなるのです。

この話をしてもまったく通用しなかったので、こちらからコンサルティングをお断りしました。

とっても残念なケースです。

「きれいごとには裏がある・・・」

業界間でのポジショニングを整理する 競争地位戦略

中小企業では使わないフレームですが、常に激烈な競争をしている業界などでは、これを元に自社のポジションとこれから打つ手の指針とします。業界シェアを元に大きく４つに分類します。

マーケティングの大家、フィリップ・コトラー氏が提唱しています。

市場Ｎｏ．１シェア「リーダー企業」

業界トップ企業です。市場が拡大すればするほど恩恵を受けます。

あまり大きな冒険をせず、保守的な戦略を取ります。

Ｐｒｏｄｕｃｔ　フルライン

Ｐｒｉｃｅ　維持

Ｐｌａｃｅ　開放

Ｐｌｏｍｏｔｉｏｎ　マス

シェア２位「チャレンジャー企業」

リーダー企業にシェアで追随する企業群です。リーダーと対抗するためには、①リーダーの取り組んでいない分野に取り組む②フォロワー企業群のシェアを獲得する、という戦略を取ります。

Ｐｒｏｄｕｃｔ　リーダーと異なる商品

Ｐｒｉｃｅ　常にリーダー意識

Ｐｌａｃｅ　開放

Ｐｌｏｍｏｔｉｏｎ　マス

シェア３位「フォロワー企業」

業界拡大する際にさまざまな打ち手が遅れ、このポジショニングになるケースが多いように思います。

さまざまな資源面で中途半端になりがちです。

トップを目指さず、利益を重視して、足元を固めてから、再度ニッチャーを目指す戦略を取ります。

Ｐｒｏｄｕｃｔ　リーダー企業のマネ

Ｐｒｉｃｅ　低価格

Ｐｌａｃｅ　最小限

Ｐｌｏｍｏｔｉｏｎ　絞り込む

シェア４位「ニッチャー企業」

市場が小さくて、リーダー企業が取り組みたがらない領域（スキマ市場）へ資源を集中させることが目的となります。いわゆる「オンリーワン戦略」を取ります。

Ｐｒｏｄｕｃｔ　スキマを狙う

Ｐｒｉｃｅ　基本、高付加価値

Ｐｌａｃｅ　最小限

Ｐｌｏｍｏｔｉｏｎ　絞り込む

昔は、国内自動車業界、ビール業界が代表的な事例でした。

最近では業界パイの飽和など、シェアで議論すること自体が適切ではない時代になってきたように思います。

戦略ツールの定番！ＳＷＯＴ分析

これは本当によく使います。

もう一つプロコン分析という考えもあるのですが、こちらのほうがモレが少ないです。

自分の事業について4つの質問をします

企業の目標実現のために、

「どのように自分たちの強みを活かすのか？」＝Ｓｔｒｅｎｇｔｈ

「どのように自分たちの弱みを克服するのか？」＝Ｗｅａｋｎｅｓｓ

「どのようにマーケットや顧客獲得のチャンスを利用するのか？」＝Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ

「どのように脅威を取り除くのか？」＝Ｔｈｒｅａｔ

ここで上の２つを内部環境、下の２つを外部環境とおいて、２×２のマトリクスで整理、分析します。

コツとして、

内部環境分析には、コア・コンピタンス分析

外部環境分析には、ＰＥＳＴ分析と３Ｃ分析

のツールを使ってあぶり出しと整理を行うとスムーズです。

現状抽出が終わると、次は

戦略１：強みをチャンスに活かす

戦略２：強みによって脅威を回避する

戦略３：弱みを強みにかえる

戦略４：弱みと脅威を対処する（最悪の事態）

の４つに分けて戦略を立てていきます。

最近は２０代の学生上がりのビジネスマンでも知っているフレームですが、奥が深いです。

３Ｃ分析

内部環境を分析するフレームで３Ｃ分析があります。

ミクロ環境要因である、

Customer　消費者：自社の製品・サービスに対する潜在的な顧客のことを把握すること

Competitor　競合：業界の競争状況・競争相手について把握すること

Company　自社：経営資源・企業活動を定性＆定量で把握すること

の３視点で把握し、分析をします。

余談ですが、

２０年くらい前、私は英語の１人称・２人称・３人称という考えで世の中の関係を俯瞰できるなあ・・・。

と漠然と思っていました。

勝手に、以下のようなフレームで企画書なんかに落とし込んでいました。

１人称・・・私＝自分のところ

２人称・・・あなた＝周辺の会社

３人称・・・それら＝世の中全体

の３つの視点です。

３Ｃの考え方とよく似ていませんか？

余談はこれくらいで、

３Ｃ分析から自社の競合と勝ち抜くための、KSF（Key Success Factor）を発見しなければなりません。

３Ｃ分析をベースにして自社が業界内で勝ち抜くための成功要因を見つけ出さねばなりません。

その場合、ビジネスモデルで整理して落とし込む手法があります。

３Ｃ分析については、整理するだけでなく、ＫＳＦを発見するために活用したほうが、その後のソリューションにはスムーズです。