ＧＥとマッキンゼーによって開発された、企業ポートフォリオのフレームです。
ＧＥはこのフレームで作成したポートフォリオに基づき、事業の「集中と選択」を行いました。
業界魅力度×競争ポジションによって２次元に表されます。
縦軸 業界魅力度：市場規模と成長率・業界の平均利益率・参入障壁・マクロ環境・技術レベル・資本力など
横軸 競争ポジション：市場占有率・価格競争力・技術力・製品やサービス品質・流通システムなど
使う指標に従い、比較評価したい事業を「高」 「中」 「低」で３×３のマスをつくり、プロットします。
代表的なポジションとしては、
業界魅力度高×競争ポジション高＝ 優先順位の高い事業
業界魅力度中×競争ポジション中＝ 現状を維持する事業
業界魅力度低×競争ポジション低＝ 収益回復策を検討する事業
留意する点としては、選択する指標が決まっていないので、作成者の主観が入ってしまうことがあ ります。
既存事業の多角化の方向性を発見するためのツールとして、成長マトリクスがあります。
製品と市場２軸とし、それぞれを既存と新規に分類した２次元の表を作り、市場浸透・製品開発・市場開拓・多角化に分類します。
アメリカのＩ．アンゾフ氏が提唱した考え方です。
ちなみに「戦略は組織に従う」という意見を示したのもこの人です。
（ちなみに以前「組織は戦略に従う」という見解を示した方はＤ．チャンドラー氏です）
当時は、会社を大きくする＝新しい事業参入＝多角化という考え方だったようです。
昨今ではそうとは限らないですよね。
①市場浸透 既存市場×既存製品
他社との競争に勝つことによって、マーケットシェアを高める戦略です。
一般的には、一般顧客をロイヤルカスタマーへとかえることを目指す。
ボリューム・ディスカウントやインセンティブ、カスタマー・リレーションシップ・マネジメント（CRM）などを導入することになります。
②製品開発 既存市場×新製品
新しい製品を、現在の顧客へ投入することで成長を図る戦略です。
製品に関連するアクセサリー製品を導入したり、機能を加えたり、まったく新しい製品を開発したりしますが、あくまで既存顧客への販売を目指すものです。
③市場開拓 新規市場×既存製品
現状の製品を、新しい顧客へと広げることで成長を図る戦略です。
典型的には、海外展開であったり、赤ちゃん用のスキンケアを女性用に展開したりということが、当てはまります。
新市場への導入に際しては、しばしば、新しいブランドとして立ち上げることがあります。
④多角化 新規市場×新製品
製品・市場ともに、現在の事業とは関連しない、新しい分野へと進出して成長を図る戦略となります。
当然、もっともリスクの高い成長戦略となります。
多角化についてはさらに以下の４タイプが考えられます。
④-1:水平型
同じ分野で事業を広げるタイプです。
たとえば、オートバイメーカーであったホンダが自動車事業へと多角化したケースなどがあげられます。
④-2:垂直型
製造の上流もしくは販売という下流へと事業を広げるタイプです。
たとえば、部品メーカーが製品まで手がけ、販売するケースなどがあげられます。
④-3:集中型
現状の製品と近い製品によって新しい市場へと進出するタイプです。
たとえば、Apple ComputerがiPodを開発、音楽配信に乗り出したケースなどがあげられます。
④-4: 集成型（コングロマリット型）
まったく新しい製品を、新しい市場に導入していくタイプです。
ソニーやイトーヨーカ堂による銀行業務への進出などがあげられます。
ＰＰＭと始めて聞いたときは、意味が全然わからなかった・・・。
（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）といわれてもよくわからなかった・・・。
ボストンコンサルティングが開発した、事業貢献度を図るツールだそうです。
市場成長率と相対的マーケットシェアを計算し、２次元のマトリクスで表現。
自事業をその中の４分類の中に当てはめ、会社全体を俯瞰します。
相対的マーケットシェアという考え方という考え方に注意すべきです。
シェアを競合企業とのシェア倍率で出すことが大切です。
①高成長×高シェア 花形事業
大きな利益が得られているはずです。しかし成長のために常に投資が必要であり、攻めて攻めて低成長時には金のなる木にならないといけません。
②低成長×高シェア 金のなる木事業
低成長下ですので成長期待できません。投資を最小限に抑え、キャッシュを稼がないといけません。ここで稼いだキャッシュで新しい事業に再投資します。
③高成長×低シェア 問題児事業
シェア獲得が大命題です。低成長時に負け犬事業にならないことが大切です。
④低成長×低シェア 負け犬事業
撤退・事業売却の判断をしなければいけません。残すか辞めるか、決断できるかが大切です。
中小企業ではほとんど使いませんが・・・。他社分析するときに参考に使うことはあります。
私は、企業支援を主にしていますが、ファイナンシャルプランナーとキャリアコンサルタントという別の顔も持っています。
ファイナンシャルプランナーって？？
「家計のアドバイザー」というキャッチフレーズで協会もPRしているようです。
まさしく、保険や貯金・資産運用・税金など自分たちの身の回りのお金の話を「ざっくり」把握し、アドバイスをする役目だと理解しています。
多岐にわたる知識とスキルを学習します。
この「ざっくり」というのが私なりの「ミソ」でして、
最近個人のお客様とお話しをしていて感じることですが、専門用語を駆使した、専門家はよく紹介されるのだけど、その分野でそこまで必要ない。
それよりもそのやり方よりもこんな新しいやり方があるよであるとか、このやり方の方が効率的ですよであるような、大局観と提案能力があるアドバイザーと付き合いたいといわれます。
企業人時代、私もそう感じていました。
WEBの専門家はある分野しか知らない。
営業は売ることしか知らない。
事務方は手続きにのっとった実務しかできない。
それを大局観で診れるヒトが事業責任者である。という認識を持っていました。
専門用語でいうと戦略的意思決定とでもいうのでしょうが、私的にいうと「ざっくりわかっている」感覚が大変重要なのではないかと思う今日この頃です。
そういう意味でもファイナンシャルプランナーの仕事って自分の性に合っていると思います。
かの有名なマイケル・Ｅ・ポーター氏が考えた、業界の魅力を整理するフレームです。
自業界の環境に５つの参入障壁があり、圧力がかかっていると考えます。
その圧力の度合いが高いのか低いのかという点で整理します。
そして、自分たちの業界が有望なのか？、衰退していくのか？、他のものに取って代わるのか？などを検討していきます。
①業界への新規参入者の脅威
新規参入が簡単なら、どんどん新規参入者が増え、シェアが奪われ、ジリ貧になります。
②業界への代替品の脅威
よく似た商品があるなら、価格競争に巻き込まれます。
③仕入れ先との交渉力
仕入先が強い場合、コスト面で不利になります。
④買い手先との交渉力
買い手が強い場合、買い叩かれて安く買われてしまいます。
⑤同業他社の競合
競争が激しければ激しいほど、価格・商品開発・製造・広告などで競争が激化し、収益へ影響を及ぼします。
これは１つの業界だけを分析するのではなく、他業種や新しい発想の業種を視野に入れて分析したほうが良いと思います。
比較して、業界の魅力を発見していくべきです。
ちなみにですが、ポーターさんの分析フレームとして 「バリューチェーン」 「ポジショニング戦略」をあわせて使うことが多いです。（競争優位の戦略の考え方）
確かによくできたフレームで、このフレームで整理するとモレが無くなります。
私感ですが、企業戦略を検討するとき、これをもとに提案書を作ってくるＭＢＡホルダーの方が多かったような気がします。
知っておいて損はないフレームです。（活用場面はさておいて・・・）
