既存事業の多角化の方向性を発見するためのツールとして、成長マトリクスがあります。
製品と市場２軸とし、それぞれを既存と新規に分類した２次元の表を作り、市場浸透・製品開発・市場開拓・多角化に分類します。
アメリカのＩ．アンゾフ氏が提唱した考え方です。
ちなみに「戦略は組織に従う」という意見を示したのもこの人です。
（ちなみに以前「組織は戦略に従う」という見解を示した方はＤ．チャンドラー氏です）
当時は、会社を大きくする＝新しい事業参入＝多角化という考え方だったようです。
昨今ではそうとは限らないですよね。
①市場浸透 既存市場×既存製品
他社との競争に勝つことによって、マーケットシェアを高める戦略です。
一般的には、一般顧客をロイヤルカスタマーへとかえることを目指す。
ボリューム・ディスカウントやインセンティブ、カスタマー・リレーションシップ・マネジメント（CRM）などを導入することになります。
②製品開発 既存市場×新製品
新しい製品を、現在の顧客へ投入することで成長を図る戦略です。
製品に関連するアクセサリー製品を導入したり、機能を加えたり、まったく新しい製品を開発したりしますが、あくまで既存顧客への販売を目指すものです。
③市場開拓 新規市場×既存製品
現状の製品を、新しい顧客へと広げることで成長を図る戦略です。
典型的には、海外展開であったり、赤ちゃん用のスキンケアを女性用に展開したりということが、当てはまります。
新市場への導入に際しては、しばしば、新しいブランドとして立ち上げることがあります。
④多角化 新規市場×新製品
製品・市場ともに、現在の事業とは関連しない、新しい分野へと進出して成長を図る戦略となります。
当然、もっともリスクの高い成長戦略となります。
多角化についてはさらに以下の４タイプが考えられます。
④-1:水平型
同じ分野で事業を広げるタイプです。
たとえば、オートバイメーカーであったホンダが自動車事業へと多角化したケースなどがあげられます。
④-2:垂直型
製造の上流もしくは販売という下流へと事業を広げるタイプです。
たとえば、部品メーカーが製品まで手がけ、販売するケースなどがあげられます。
④-3:集中型
現状の製品と近い製品によって新しい市場へと進出するタイプです。
たとえば、Apple ComputerがiPodを開発、音楽配信に乗り出したケースなどがあげられます。
④-4: 集成型（コングロマリット型）
まったく新しい製品を、新しい市場に導入していくタイプです。
ソニーやイトーヨーカ堂による銀行業務への進出などがあげられます。