今大学で起きていること

先日、大学の職員の方と話す機会がありました。

いまや全入時代と呼ばれ、18歳人口＜大学の定員　となっています。

何が起きたか

①予備校が淘汰された

②短大の意味が無くなった　女子も４年制に行く

③大卒という一つの資格が無くなった

入試のことも書きたいのですが、今回は就職のことを・・・

昨年度は本当にとんでもないことになっているようです。

２０１０年入社組は、以前名門と呼ばれた大学ですら、実質就職率は６０～７０％とのこと。

ここ数年バブル採用でしたから、この反動は半端では無い様子です。

どうしたらよいか聞かれました。

レベル的に下がったとも一部では言われます。

当時の就職活動は「自分が社会人として見られる最初の場」と思っていました。

私は大学で誰も行かない会社ばかり受けましたので、どうしたら人事部長と会えるかとか植木等の映画を見て本気で社長を待ち伏せしたりしました。（一度警備員につまみ出されたこともありました・・・）

どうせ一度しかない経験なら、「破天荒」に就職活動してみたら・・・。命とられるわけでもなし。

就職課にくる人も、「コツ」とか「やり方」とかをよく聞きにくるそうです。

別に悪いとかいいませんよ。

でも、それやったら、みんなと同じでしょ。

企業はみんなと同じ人をほしくないんですよ。

特に採用数を減らす際は、厳選して採りますから、人間力や個性を見ようとします。

（見れない会社は入社しても見てくれないでしょう。）

大学をあてにしてるから、うまくいかないんだろうねと話をしていました。

事業の経済性を分類する アドバンテージマトリクス

これまた、ボストン・コンサルタント・グループの開発したフレームです。

自分の事業や業界が市場優位性を築くことができる可能性を図ります。

縦に　「競争の決め手がシンプルか複雑か」　横に　「優位性を築くのが簡単か難しいか」を取って２次元マトリクスを作り、プロットします。

①特化型　特定分野で強みを活かす

競争の決め手が複雑で優位性を築くことが簡単な業界のことです。

専門性が高く、ニッチな業界が考えられます。

②規模型　生産量やシェアにこだわる

競争の決め手がシンプルで優位性を築くことが簡単な業界のことです。

規模の経済性が成立する業界です。

③分散型　小規模で攻める

競争の決め手が複雑で優位性を築くことが難しい業界のことです。

規模を大きくすることができない業界です。

④手詰まり型　参入しない、撤退を検討する

競争の決め手がシンプルで優位性を築くことが難しい業界のことです。

差別化も規模も通じない、「構造不況業界」のことです。

このフレームによって、自事業を分析したり、新規事業を検討しているときの検討基準としても活用できるようになります。

大晦日

今年はどんな年だっただろうか？

自分の宿題
①企業支援:△自分としてはまだまだ反省多し
②英会話:×苦手なことはなかなか上達せず
③地域活動:○ここ数年では一番積極的に取り組めた
④家族孝行:○今までで一番できたのではないだろうか


来年はどんな年にしたいだろうか？

時間だけは万人差別無くあり、コントロールできません。
過ごし方は自分次第・・・
家族に感謝、お客様に感謝、友人に感謝

来年も日々平穏であることを祈りつつ

皆様もくれぐれも良いお年をお迎えください。

出資側と経営者の視点で考える バリューポートフォ

これも、ボストン・コンサルタント・グループが開発したフレームです。

大手コンサルタント会社はこのようなフレームを大変上手に作ってしまいます。

ＰＰＭでの限界から新たなフレームとして登場したようですが、指標化しにくい部分もあるため、

あまり見かけないフレームですが、理屈は通っています。

縦に「ROI（投資利益率）」、横に「会社のビジョンとの整合性」を取ります。

この２軸を取った表に、事業や商品の投下した資本額を円の大きさで表現します。

ＲＯＩ＝出資側の視点　

→少ない投資に対して、利益がきっちりと出ているかどうか

会社のビジョンとの整合性＝経営者側の視点　

→ゴーイングコンサーンの視点から、常に長期存続の視点を持っているのかどうか

という視点です。

この中で４領域

①本命　ＲＯＩ高く、整合性高い事業

→この事業は拡大することを命題とします。

②変革　ＲＯＩ低く、整合性高い事業

→事業の収益化を図り、出資側の納得性を高めます。

③機会　ＲＯＩ高く、整合性低い事業

→短期視点で儲け重視の視点は、従業員のモチベーションや世間からのブランディングの面から長期存続が困難になります。

④見切り　ＲＯＩ低く、整合性低い事業

→撤退を検討しなければいけません。

のいずれかにプロットします。

そもそもが、企業が利益率が高く、経営から従業員まで一枚岩になっている場合は、問題が起きません。

そのいずれもが欠けていたり、不足していたりしたときに、変革課題がでてくると考えます。

外資系の会社と話していると、③の企業群が多く、日本的企業は②の企業群が多い印象があります。

「企業は誰のものか？」という傾向を表します。

営業の底上げ

最近、とある会社から、「営業の底上げ」を依頼されている。

ただ、この場合は営業マンでもあり、営業力でもあり、部署としての営業でもある。

思い付きではありますが、一つの方程式があるとしましょう、

企業の持つ営業力＝営業人員数×求心力×商品×仕組み

どの会社もこの４つの指標を持ち合わせている会社はありえない。

提供すべき商品が、有形か無形かで変わってくるのだが、

私が手伝えることは

営業人員数：優秀な兵隊の見抜き方

求心力：社長の考え方の理解

商品：客観的な商品力の理解

仕組み：営業が動きやすいルール整備

と各視点ごとで挙げられます。

実際に一緒に仕事している企業様側にもご理解いただくのですが、

「どこを優先すると効き目があるか？」

最近はここで悩むことが多いです。

ちなみに、私はよく、「空気を変える」という言葉を使いますが、

「おたくの営業変わったね」

「業界で話題になっているよ」

「職場がわいわいがやがやしだした」

などのお客様からの言葉や事象が出てきたらとりあえずＯＫです。

今までの事例では全部業績が回復基調になってきます。

それと、私は、営業経験が長かったせいもあるが、「自主的にモノを考えられる人」が一緒に仕事をしていても非常に強い営業マンであったことが多かったです。

自主的にモノを考える人は扱いにはてこずります。が、意味や価値を理解すれば、何人分の仕事も平気でこなしてしまいます。

社長はこういう人を、「文句言いで扱いづらいヤツ」と決め付けている場合は、再度意見交換をします。