これも、ボストン・コンサルタント・グループが開発したフレームです。
大手コンサルタント会社はこのようなフレームを大変上手に作ってしまいます。
ＰＰＭでの限界から新たなフレームとして登場したようですが、指標化しにくい部分もあるため、
あまり見かけないフレームですが、理屈は通っています。
縦に「ROI（投資利益率）」、横に「会社のビジョンとの整合性」を取ります。
この２軸を取った表に、事業や商品の投下した資本額を円の大きさで表現します。
ＲＯＩ＝出資側の視点
→少ない投資に対して、利益がきっちりと出ているかどうか
会社のビジョンとの整合性＝経営者側の視点
→ゴーイングコンサーンの視点から、常に長期存続の視点を持っているのかどうか
という視点です。
この中で４領域
①本命 ＲＯＩ高く、整合性高い事業
→この事業は拡大することを命題とします。
②変革 ＲＯＩ低く、整合性高い事業
→事業の収益化を図り、出資側の納得性を高めます。
③機会 ＲＯＩ高く、整合性低い事業
→短期視点で儲け重視の視点は、従業員のモチベーションや世間からのブランディングの面から長期存続が困難になります。
④見切り ＲＯＩ低く、整合性低い事業
→撤退を検討しなければいけません。
のいずれかにプロットします。
そもそもが、企業が利益率が高く、経営から従業員まで一枚岩になっている場合は、問題が起きません。
そのいずれもが欠けていたり、不足していたりしたときに、変革課題がでてくると考えます。
外資系の会社と話していると、③の企業群が多く、日本的企業は②の企業群が多い印象があります。
「企業は誰のものか？」という傾向を表します。