ハーバードビジネススクールのヘスケット＆サッサー氏による「サービスプロフィットチェーン」
考え方は、「従業員満足度（ＥＳ）がサービスのレベルを高め、それが顧客満足度（ＣＳ）を高めることとなり、最終的に企業利益を高める」というハッピースパイラルを生み出すモデルです。
従業員・サービス・顧客の関係性がどのような状態であれば企業利益や成長につながるのかを分析します。
①ＣＳを高める 外部サービスのプロフィットチェーン
サービス価値が向上すると、ＣＳが大きくなり、顧客のロイヤルティを獲得可能になる
↓
ロイヤルティの高い顧客が、サービスを繰り返し使ってくれたり、口コミで他の顧客へ勧めます
②ＥＳを高める 内部サービスのプロフィットチェーン
採用・育成・評価・仕事環境など社内サービスの向上がＥＳの満足となり、会社へのロイヤルティにつながります
↓
ロイヤルティの高い従業員は、モチベーションが 高まり、生産性が高まる
留意点として、ＥＳとＣＳの両方を向上させる状態を作ることが重要であるとされます。いわゆるＷｉｎＷｉｎです。
バリューチェーンという分析フレームは、業務プロセスの各活動がどんな価値を生み出しているのかを整理するのに便利ですが、さらに産業や業界を視野に含めて、ビジネスモデルを改めて可視化することも重要です。
ビジネスモデルにタイプがあるようで、
質問①：バリューチェーンの中で、コストがかかっているのにバリューが低い活動は何か？
質問②：自社の事業は、顧客にとってバリューチェーン全体か？一部か？
質問③：自社の事業で。ネットワークによって影響を受けるのはどこか？
質問④：持っている資産のうち負債はどれか？
質問⑤：新しいプロセスが必要になるか？
以上の５つの質問に答えることで、それぞれの新しいビジネスモデルにあてはまると考えます。
レイヤーマスター
特定のプロセスで強大な力を持っていて、競争優位性を築いている企業
→例：マイクロソフト
パーソナルエージェント
購買代理として複数の情報をまとめて効率化を図ることで収益を上げる企業
→例：アマゾン・楽天オーケストレーター
バリューチェーンの中でコアとなるプロセスに集中する
プロセスの最適化を図る、プロデューサー的企業
→例：デル
マーケットメーカー
今までのバリューチェーンになかった機能を作って新しいマーケットを創る企業
→例：ガリバー
たしかにこれらの会社は10～20年前から出てきた企業群です。
今はよく見られますが、当時は新しいビジネスモデルですね。
マイケル・E・ポーター氏が提唱したフレームとして、
A:ファイブフォース・・・業界の環境を分析するツール
B:バリューチェーン・・・自社の強みを分析するツール
この二つで、内部・外部環境を把握して、
このフレームを活用して「基本戦略」を定めます。
これがポジショニング戦略の基本概念です。
| 競争優位性 | |||
| 低コスト | 差別化 | ||
| 戦略ターゲットの範囲 | 広い | コストリーダーシップ | 差別化 |
| 狭い | コスト集中 | 差別化集中 | |
低コスト×広いターゲット：コストリーダーシップ戦略
競合よりも低コストで製品・商品を作る
差別化が難しい業界では有効であるが、価格競争に持ち込む危険性をはらんでいます。
差別化×広いターゲット：差別化戦略
製品・ブランド・技術・顧客サービス・物流などでオンリーワンの特徴を持つ
最も重要な戦略です。中小企業は基本この戦略を採用します。
「ブルーオーシャン戦略」も差別化戦略の１つです。
低コストor差別化×狭いターゲット：集中戦略
顧客・製品・地域など特定のセグメントされたマーケットに経営資源を集中させます
うまくいくと収益の拡大が見込めますが、セグメントの仕方がポイントになります。
いわゆる「選択と集中」です。
中小企業の場合は、どうしても資源が限られているので、差別化×集中戦略を取らざるを得ません。
ですから、会社が大切にしていることと戦うマーケットを見つけることを考えます。
ブルーオーシャンのように、無競争のマーケットを発見できればなお良しです。
経営戦略レベル
経営理念の見直し
経営目標の見直し
事業展開方針の策定
ＳＷＯＴを使った環境分析
ＰＰＭを使った事業資源分析
成長ベクトルを使った方向性の選定
市場・顧客の選択とニーズの把握
製品・サービスの選択と提供とバリューの向上
競争優位性のあるビジネスモデルの構築
資源配分の基本方針設定
経営管理レベル
経営計画の策定
組織構造の決定
目標管理の見直し
月次決算管理の導入と運用
人事制度の再構築
機能別・オペレーションレベル
業種ごと 製造・卸・小売・サービス・通販・販売
職種ごと 営業・生産・スタッフ ・企画
仕事内容ごと
マイケル・Ｅ・ポーター氏が編み出した、フレームです。
その企業・その業界の中でどの業務プロセスに成功要因があるのかを発見するために用います。
（例）一般的な製造業のバリューチェーン
| 支援活動 | インフラ | →マージン | ||||
| 人事・労務 | ||||||
| 技術開発 | ||||||
| 調達 | ||||||
| 主活動 | 購買物流 | 製造・オペレーション | 出荷物流 | 販売・マーケティング | サービス | |
この場合、主活動である
購買物流：仕入れ
製造・オペレーション：生産・加工
出荷物流：在庫保管・輸送
販売・マーケティング：４Ｐ
サービス：クレーム処理・アフターサービス
支援活動である
インフラ：財務・経営企画
人事･労務：採用・配置・育成
技術開発：製品設計・研究開発
調達：購買
として、このバリューチェーンの中で価値のあるプロセスを顧客からの視点で発見していきます。
この顧客の視点という考えが大切だと考えています。
特に製造系・技術系の会社はここの考えを飛ばしがちで、インタビューでもよくぶれることがあります。
その場合は、気付かせるためにも客観的な消費者のデータが必要となります。
以前にまとめた、５ｆｏｒｃｅ分析と合わせて用い、自社ないし他社のビジネスプロセス内の強み・弱みを発見することが大切です。
