失敗する起業家によくある資質

失敗する起業家、５つの資質

失敗する起業家の行動・性格には、いくつかの傾向があります。
会社にある文房具に例えてみることにします。

①　シャープペンの芯タイプ
②　瞬間接着剤タイプ
③　社内マニュアルタイプ
④　ノベルティグッズタイプ
⑤　書庫タイプ

自分を５つのタイプに分けて、どのタイプに該当するのかを考え、実際の失敗事例より学んで、対策を考えることが大切です。

①シャープペンの芯タイプになるな
<シャープペンの芯タイプとは>
シャープペンシルの芯のように、まっすぐに、寄り道をせずにビジネスを行っていく人です。
でも、一度芯が折れると次々と折れやすくなってしまうタイプの人です。

<ポイント>
一度の失敗でくじけないことが大事です。


②瞬間接着剤タイプになるな
<瞬間接着剤タイプとは>
瞬間接着剤がすぐに物を接着するように、やることが速く、集中力がある人。
でも、最初の考えに執着してしまい、うまくいかない場合も、方向修正ができないタイプ。

<ポイント>
柔軟に、時には違った角度で物事を見ることが大事です。


③社内マニュアルタイプになるな
<社内マニュアルタイプとは>
会社員として優秀で、企業内で得た人脈なども大事にしてビジネスを行う。
でも、社内マニュアルのような所属企業での常識を社会での常識と思い込んで、それにとらわれてしまうタイプの人です。

<ポイント>
一から新しい世界に入っていくと思って行動しましょう。


④ノベルティグッズタイプになるな
<ノベルティグッズタイプとは>
１人だけで悶々と考えるのではなく行動し、専門家などの無料相談も積極的に利用する。
でも、ノベルティグッズ集めに執着する人のように、効率や能率を考えず、何事にもお金を支払わないタイプ。

<ポイント>
時間とノウハウは有料です。
場合によって、プロに任せましょう。


⑤書庫タイプになるな
<書庫タイプとは>
本などで熱心に勉強し、やるべきことを覚えていく。その通り実行する。
でも、古い書庫のように、昔の知識をそのまま利用しようとして、そのまま利用しようとしても時代錯誤だったり、
実務が認識できないタイプ。
ほこりをかっぶた書庫のようで、「今」をわかっていないといけない。

<ポイント>
最近のビジネスを知ることも大事です。生きた情報をつかみましょう。


たしかに、でも自分にも見当たる節が･･･、ポイントを留意して考え方を改めてみようっと。

会議力を高める５か条

よいミーティングの５か条

１．メンバーがミーティングの目的を把握しており、意欲的に参加している
２．メンバーは率直に発言しており、常に安全性が保たれている
３．メンバーは相手の意見をよく聴き、理解しようとしている
４．一部の人に発言がかたよることなく進められている
５．ミーティングは効率よく進められ、時間が厳守される

前提の考え方（メンバー全員の合意を得る）
１．間違っている人は誰一人いない
２．意見の一致を機会と捉え奨励する
３．少数意見を切り捨てない

これに「発散」「収束」の概念を加えるとより良い会議になるかと思います。

発散･･･意見を出し合うことが目的の会議
収束･･･結論を決定することが目的の会議

守られているでしょうか？

ビジネスリテラシーとしての「みる」重要性

「みる」という意味

「みる」の漢字には３つの意味があります。

「見る」
「見る」とは、事実を客観的･科学的にそのまま観察するという意味
「観る」
「観る」とは、大局的な視点から物事全体を直感的に洞察するという意味
「診る」
「診る」とは、見て判断する・診断するという意味

ビジネスリテラシーでの「みる」ということは、｢見る｣も｢観る｣も｢診る｣も含んでいます。
例えば、観察・分析・解釈・洞察・診断・評価といった意味合いも含まれます。

一言でいうと｢集団の目標達成のために,集団の状況を的確に把握すること｣ために「集団をみる」ことがビジネス上での「みる」ということなのでしょうか。

リーダーは、今この場で何が起きているのかを見ることがリーダーシップの前提だと考えます。
ようは状況把握力です。

この「何をみたか」で、リーダーシップの質も変わります。

そう考えると、マネジャーやリーダーにとって｢みる｣とはきわめて重要かつ必要なビジネスリテラシーであることがわかりませんか。

社長の最大の役割

社長の最大の任務は、経営の長期計画であり後継者の育成です。

その他については、なるべく経営幹部以下に任せるようにしたいものです。

昔、松下電器の松下幸之助社長が二百五十年計画と人づくりに専念するとき、財務経理は高橋幸太郎副社長に任せました。その結果、松下電器は業界トップに立つことができたと言われています。

本田技研工業の本田宗一郎社長は開発に専念、他の大部分は藤沢武夫副社長に任せ切り、ホンダも世界のトップメーカーとなることができました。

私が考えるに、社長の仕事の７０％は人材開発、特に経営幹部の育成です。あとは、得意分野の徹底（営業系なら、トップセールスを推進。技術系なら、技術開発に特化など）と長期計画を作成することになるでしょう。

中小企業のトップの場合、直接指揮は緊急に限り、例外としたいのが理想です。金策に追われてしまう事もよくありません。
特に財務管理の別にして、公私混同を防ぐことが一番大切です。

役員は専門部門を任されて担当しても、トップ会議では常に部門利益代表にとどまらず、マクロと長期の観点で考え、発言してほしい方向性に向ける必要があります。

自分の独断より、「任せて衆智を集めた方がずっと良い仕事ができる」という経営哲学に立つことが、任せて経営が発展する極意となるのでしょう。

人はなぜ、人の話を聴けないのか？

人はなぜ聴けないのか？よくよく考えてみると当たり前なのですが、私も子供たちを接しているときによく感じます。



「俺の話を聞け！（聴け）」

子供たち：しらんふり･･･

「これからおやつをあげるよ！」

子供たち：「何、何？何が今日のおやつなの？」

お、おいっ、聞いてたんかいな･･･。


「自分がなぜ聴けないのか」理由は大きく３つ。

①話しをしている内容(コンテンツ)そのものに関心が無い。
・面白くない,つまらない
・知っている内容である(以前に聞いていて分かっている)


②相手そのものに関心が無い。
・嫌いである
・馬鹿にしている
・先入観で決めつけている(どうせつまらないことしか言わないだろうなど)


③聞いているが共感して聴けない。
・理屈で判断する(意見・考えの正誤の判断をし,それ以上聴かない)
・思考の枠組みが硬い(意味が理解できず,理解しようと考えている)
・相手のことより自分のことが先になる(反論や自分の意見をまとめている)
・話題に興味を持ちすぎ相手の意図や気持を考えない。
・感受性が無い(気持が汲み取れない)
・表情態度を見ていない。
・反応を返していない



･･･ははは、納得。子供はいちばん素直だわ。