ミーティングにもタイプがあり、事前にそのタイプを理解した上で臨むと、さらに効果的に進めることができると思います。
下記の通り、おぼえがき･･･。
①示達・情報共有型ミーティング
このミーティングの目的は、メンバー全員が同一の理解レベルで情報を共有するとともに、チームとして仕事の基準を統一することです。したがって、限られた時間内で必要な情報（上位方針など）をいかにすばやくメンバーに浸透、理解させるかがポイントとなります。そのため、ミーティングの成功と失敗の判断基準は、「同じレベルでメンバーが行動に移せているかどうか」です。
②問題解決型ミーティング
市場、競合、自社、職場の問題など取り扱われるレベルは様々ですが、問題状況を構造化し、核心的な原因を探求した上で対策を決定していくプロセスをたどります。しかし、問題を話し合うという性格上、話し合いの途中で脱線することも多いと思われます。結局、問題が掘り下がらないので原因特定もままならず、出てきた対策案も中途半端で陳腐な内容のものになりがちなので、問題解決型ミーティングは、リーダーの力量が一番問われるミーティングとも言えるでしょう。
③アイデア出し型ミーティング
問題解決型ミーティングにおける、対策案を考える段階も一種のアイデア出しと言えますが、このミーティングは主に、販売促進や消費者キャンペーンなど、何らかの企画を立案する目的で開かれます。アイデア出しミーティングでは、様々な案をできるだけ多く出し合う段階（発散）と、出てきたアイデアを何らかしらの切り口で整理していく段階（収束）を意識して進めることが大事になってきます。リーダーは、メンバーが何でも自由にアイデアを出せる雰囲気づくりに特に気を配る必要があります。
④意見調整型ミーティング
特定の意思決定事項に対し、チーム内や部門間の考えが統一できず、お互いの意見を調整する際に開かれるミーティングのことです。関係者全員が組織的かつ機能的に活動していくための“すり合わせ”が目的といっていいでしょう。このミーティングの難しいところは、それぞれが自分や部門の立場から離れられず、非建設的な雰囲気になりがちなところです。ファシリテーター役が重要で、客観性、公正性とともに、高次の目的に照らして全体を統合する働きかける姿勢が求められます。
僕が高校生の時、友人の家でファミコンをしたとき、はまったゲームが
スーパーマリオ
ファミスタ
この２つだったかと･･･。
今でもスーパーマリオは現役で、ＣＭやゲームソフトもバンバン出ています。
うちの子供も大好きで、マリオ！マリオ！とはしゃいでいるわけです。
発売して、かれこれ２５年くらいになるわけですよね。
なのに、なぜ今でも人気があるんだろうか？
やはり、あのちょび髭とちっちゃさがかわいいからなんでしょうかね。
スーパーマリオ
ファミスタ
この２つだったかと･･･。
今でもスーパーマリオは現役で、ＣＭやゲームソフトもバンバン出ています。
うちの子供も大好きで、マリオ！マリオ！とはしゃいでいるわけです。
発売して、かれこれ２５年くらいになるわけですよね。
なのに、なぜ今でも人気があるんだろうか？
やはり、あのちょび髭とちっちゃさがかわいいからなんでしょうかね。
今年も私はお墓詣りをします。
汗だくになって、お墓をきれいに掃除して、線香を立てる･･･。
暑い日ですが、なぜか、心が洗われる。
元気でいられることに幸せを感じるのかな。
汗だくになって、お墓をきれいに掃除して、線香を立てる･･･。
暑い日ですが、なぜか、心が洗われる。
元気でいられることに幸せを感じるのかな。
社会人として成長するためにもまずこの３条件を実践できるように日常から心がけておくことが大切です。
①素直であるか？
「素直」とは、まず聞く耳を持つということ。否定から入らないということです。
すべてを疑ってかかっていては、他人のアドバイスや忠告が耳に目に入らなくなります。
それどころか、ひどく偏った状態であってもそれを認めようとはしないというような”自分中心のモノの見方”しかできなくなるのです。
一方、自ら判断するという姿勢なしに、何でも聞き入れてしまう、ということでもありません。「言われたことは黙ってやる」「この人の言うことはみんな正しい」という風に、いったん自分の中で咀嚼した上で取り入れるか否かの判断がまったくないものは「盲信」に当たります。
「素直」とは、情報を与えられたら、いったん受け止め、納得できるか、自分に合うかを勉強するなどして確認し、納得できれば取り入れ、納得できなければ否という意思表示をすることです。
②プラス発想であるか？
仕事や家庭の中では、楽しい事や嫌な事が日常茶飯事に発生します。嫌なことがあった時にも、プラス発想で物事をとらえると、現状を正確に分析し、諦めずに最善の策を施して何とかしようとする気概が生まれます。
プラス発想については、楽天主義と同義と捉えられがちですが、実は違うものです。楽天主義は、例えピンチに陥ったとしても「何とかなる」と開き直ることができるメンタリティです。一方、プラス発想は、「何とかする」と考えて、諦めない自主的なメンタリティであり、楽天主義とは違います。
「何とかなる」のと「何とかする」のでは、その姿勢は全く違います。困難な状況下でも、それを自分の力で乗り越えたときに、レベルアップした自分が必ずそこにいる、そう考えて行動することで、前に進むエネルギーが生まれるのです。
③向上心を持てるか？
向上心は「勉強好き」と言い換えても良いでしょう。自分に足りない事を自覚し、興味を持って情報を吸収したり、学ぼうとする姿勢のことをいいます。
成長している会社の社長ほど「ここは伸びている」という話を聞きつけると、すぐに話を聞きに行ったりなど、積極的に学ぼうとされています。
とにかく自分の目で見て、触って、使ってみる。人の話やニュースで伝えるようなことを、知らないからといってそのままにせず自ら、学んだり、実際にやってみるということです。
自分に不足している能力やスキルがあれば、「苦手なんですよね...」とできない言い訳ばかりしないで、積極的に学んでみよう、ということです。
①素直であるか？
「素直」とは、まず聞く耳を持つということ。否定から入らないということです。
すべてを疑ってかかっていては、他人のアドバイスや忠告が耳に目に入らなくなります。
それどころか、ひどく偏った状態であってもそれを認めようとはしないというような”自分中心のモノの見方”しかできなくなるのです。
一方、自ら判断するという姿勢なしに、何でも聞き入れてしまう、ということでもありません。「言われたことは黙ってやる」「この人の言うことはみんな正しい」という風に、いったん自分の中で咀嚼した上で取り入れるか否かの判断がまったくないものは「盲信」に当たります。
「素直」とは、情報を与えられたら、いったん受け止め、納得できるか、自分に合うかを勉強するなどして確認し、納得できれば取り入れ、納得できなければ否という意思表示をすることです。
②プラス発想であるか？
仕事や家庭の中では、楽しい事や嫌な事が日常茶飯事に発生します。嫌なことがあった時にも、プラス発想で物事をとらえると、現状を正確に分析し、諦めずに最善の策を施して何とかしようとする気概が生まれます。
プラス発想については、楽天主義と同義と捉えられがちですが、実は違うものです。楽天主義は、例えピンチに陥ったとしても「何とかなる」と開き直ることができるメンタリティです。一方、プラス発想は、「何とかする」と考えて、諦めない自主的なメンタリティであり、楽天主義とは違います。
「何とかなる」のと「何とかする」のでは、その姿勢は全く違います。困難な状況下でも、それを自分の力で乗り越えたときに、レベルアップした自分が必ずそこにいる、そう考えて行動することで、前に進むエネルギーが生まれるのです。
③向上心を持てるか？
向上心は「勉強好き」と言い換えても良いでしょう。自分に足りない事を自覚し、興味を持って情報を吸収したり、学ぼうとする姿勢のことをいいます。
成長している会社の社長ほど「ここは伸びている」という話を聞きつけると、すぐに話を聞きに行ったりなど、積極的に学ぼうとされています。
とにかく自分の目で見て、触って、使ってみる。人の話やニュースで伝えるようなことを、知らないからといってそのままにせず自ら、学んだり、実際にやってみるということです。
自分に不足している能力やスキルがあれば、「苦手なんですよね...」とできない言い訳ばかりしないで、積極的に学んでみよう、ということです。
多くの業界において、高度成長の時代は終わりを告げました。
総じて市場は成熟市場となってしまったからだと考えられます。
成熟市場とは、端的にいえば、「代替可能なありふれた商品で満ち溢れた市場」を意味しています。確かに、この１０年間でもモバイル端末やインターネット環境の超高速化、スマホの誕生・普及など、画期的な製品が数多く登場しています。
しかし、それらが画期的である期間はますます短くなり、すぐに横並びの製品やサービスが各社から発売され、価格競争に陥り、ありふれた商品になってしまう現状があります。
そうした市場では、ことさら、自分たちがいかなる価値を市場や顧客に提供するのか、自分たちの存在価値は何なのかという自問自答が必要になってきます。
よい商品を持っていればお客様が買ってくれるという時代はもう終わっているのかもしれません。
その商品や会社ならではの価値というものを、いかにソフトやハード、サービスに織り込んでいくのかが問われている時代です。
そうした「価値観」がブランドとしてさらに成長していくのかもしれません。
価値とは「顧客にとっての価値」のことで、ブランドもまた企業自身だけが定めるものではない時代です。ブランドは、あくまでも顧客がつくり出し、育む時代になってきています。
Ｇ.ハメル氏とＣ.Ｋ.プラハラード氏は
「成功して躍進している会社を見てみると、自分たちはこうしたいという思い、意図が明らかに存在する」
「戦略的に設定した意図以上に企業は成長し得ない」
そして、撤退企業の研究で常に発見できる点として、
「理由のいかんにかかわらず、その経営者たちに経営計画や既存の資源の範囲を超えた目標、つまり大胆な目標へ挑戦しようとする意欲がなかったことだ」と指摘しています。
ここでいう意図のことを「ビジョン」のことであるといえるでしょう。
ビジョンは、戦略的に作りこまれたものがよいという主張です。
その後、Ｊ.Ｃ.コリンズ氏とＪ.Ｉ.ポラス氏は
「長期的に成長し、誰からも尊敬されるような企業は、『包括的に未来に向かって、1つのビジョンを堅持し、自らの意志を強く出す』ことが重要だ」と主張しました。
日本企業は、ビジョンを策定するのが苦手と言われています。
あくまでも、計画の積み上げにより、会社経営が成り立つとの前提からそうなるのでしょう。
しかし、ビジョンを作ることは重要です。
ビジョンは、組織のアイデンティティ、すなわち存在価値であり、羅針盤であるといえるのでしょう。
昔のように、社長が進むべき道をこの指とまれ方式で決めていた時代と違い、進むべき道を納得の上で定まったときに、従業員を含め組織の推進力は倍化します。私もそういう事例をいくつか見てきました。
だからこそ経営者は、ビジョン策定に時間を割く時間を作りたいものです。
総じて市場は成熟市場となってしまったからだと考えられます。
成熟市場とは、端的にいえば、「代替可能なありふれた商品で満ち溢れた市場」を意味しています。確かに、この１０年間でもモバイル端末やインターネット環境の超高速化、スマホの誕生・普及など、画期的な製品が数多く登場しています。
しかし、それらが画期的である期間はますます短くなり、すぐに横並びの製品やサービスが各社から発売され、価格競争に陥り、ありふれた商品になってしまう現状があります。
そうした市場では、ことさら、自分たちがいかなる価値を市場や顧客に提供するのか、自分たちの存在価値は何なのかという自問自答が必要になってきます。
よい商品を持っていればお客様が買ってくれるという時代はもう終わっているのかもしれません。
その商品や会社ならではの価値というものを、いかにソフトやハード、サービスに織り込んでいくのかが問われている時代です。
そうした「価値観」がブランドとしてさらに成長していくのかもしれません。
価値とは「顧客にとっての価値」のことで、ブランドもまた企業自身だけが定めるものではない時代です。ブランドは、あくまでも顧客がつくり出し、育む時代になってきています。
Ｇ.ハメル氏とＣ.Ｋ.プラハラード氏は
「成功して躍進している会社を見てみると、自分たちはこうしたいという思い、意図が明らかに存在する」
「戦略的に設定した意図以上に企業は成長し得ない」
そして、撤退企業の研究で常に発見できる点として、
「理由のいかんにかかわらず、その経営者たちに経営計画や既存の資源の範囲を超えた目標、つまり大胆な目標へ挑戦しようとする意欲がなかったことだ」と指摘しています。
ここでいう意図のことを「ビジョン」のことであるといえるでしょう。
ビジョンは、戦略的に作りこまれたものがよいという主張です。
その後、Ｊ.Ｃ.コリンズ氏とＪ.Ｉ.ポラス氏は
「長期的に成長し、誰からも尊敬されるような企業は、『包括的に未来に向かって、1つのビジョンを堅持し、自らの意志を強く出す』ことが重要だ」と主張しました。
日本企業は、ビジョンを策定するのが苦手と言われています。
あくまでも、計画の積み上げにより、会社経営が成り立つとの前提からそうなるのでしょう。
しかし、ビジョンを作ることは重要です。
ビジョンは、組織のアイデンティティ、すなわち存在価値であり、羅針盤であるといえるのでしょう。
昔のように、社長が進むべき道をこの指とまれ方式で決めていた時代と違い、進むべき道を納得の上で定まったときに、従業員を含め組織の推進力は倍化します。私もそういう事例をいくつか見てきました。
だからこそ経営者は、ビジョン策定に時間を割く時間を作りたいものです。