勤めていた会社の研究成果で、「モチベーションリソース」という考え方があり、私にはすごくしっくり来る理論なので、よくモチベーションを整理するときに使います。
モチベーション４タイプ
①組織型
②職場型
③生活型
④仕事型
①組織型･･･烏合の衆を秩序だった集団にするリソース
・組織への帰属
・組織内の地位
・役割と責任
・目的と価値
なかでも「帰属」は他のリソースの土台となるものと考えます
②職場型･･･組織を人をつなげるリソース・・・日常的に職場で組織を支えている （コミュニケーション）
・組織・上司の評価
・仲間との協働
・職場仲間からの評価
・協働での目標達成の喜び
・社内での競争
日常的に職場によって組織は支えられています（コミュニケーション）
③生活型･･･企業の内を外からささえてきたリソース
・家族からの期待と応援
・生活がより豊かになる希望
生活の安定と向上のために人は働くのです
④仕事型･･･モチベーション・リソースの中核にあるリソース
・仕事の目的
・仕事そのもの
・仕事で得られる報酬
・仕事環境
人は仕事にやりがいを感じないと耐えることができないものです （やりがい）
この４つのリソースの関係を、時代背景とリンクして考えることができます。
例えば、高度成長期においては、組織型・職場型リソースのウエイトが高かったのですが、昨今では時代背景から、仕事型・生活型のウエイトが高くなっているのではないだろうかと私は考えています。
ちょうど、私が社会人になったころは、組織型と仕事型が一致して双方のウエイトが高かったような時代背景だった気がします。
クープマンの目標値とは？
アメリカの数学者Ｂ.Ｏ.クープマン氏によって導き出された「ランチェスター戦略」により、考えられた市場シェア理論のことです。
それによると６つの目指すべきシェアの値があります。
独占的市場シェア：７３．９％
「独占的寡占型」と呼ばれ、首位が絶対安全かつ優位独占の状態です。
相対的安定シェア：４１．７％
実質３社以上の戦いの場合、41.7％以上のシェアを取れば業界における強者となり、安定した地位を確保できます。
この目標値は、一般的には「40％目標」等といって用いられることが多く、
トヨタ自動車が「シェア40％の安定的な確保」にこだわっているのはこのためと言われています。
差別的優位シェア：２６．１％
この値を上回ると、激戦の競争状況から一歩抜け出した状態と判断されます。
つまり、この値が強者と弱者を決定付ける基準値となります。
一般にはこのレベルで業界トップであることも多く、またシェア２位であったとしても、この基準にあれば市場に影響力をもつことが可能となります。
並列的上位シェア：１９．３％
複数企業で拮抗している競争状態の時に多いシェアで、安定的トップの地位をどの企業も得られていない状況です。
この場合は、競合他社に先んじて市場影響シェアである26.1％を獲得することが目標となります。
市場的認知シェア：１０．９％
生活者において純粋想起がなされるレベルのシェアです。
このレベルになると、市場において競合他社からも存在を認められるようになります。
市場的存在シェア：６．８％
生活者において、助成想起が可能なレベルです。
市場において、ようやく存在が許されるレベルとして位置付けられます。
また、統廃合の基準となるシェアでもあります。
競合との関係をシェアで捉えてみてはいかがでしょうか？
また、営業のエリア担当の方は、自分の担当エリアのシェアや目標値について考えるときにも説得性の高い考え方ですので、活用されてはいかがでしょうか？
アメリカの数学者Ｂ.Ｏ.クープマン氏によって導き出された「ランチェスター戦略」により、考えられた市場シェア理論のことです。
それによると６つの目指すべきシェアの値があります。
独占的市場シェア：７３．９％
「独占的寡占型」と呼ばれ、首位が絶対安全かつ優位独占の状態です。
相対的安定シェア：４１．７％
実質３社以上の戦いの場合、41.7％以上のシェアを取れば業界における強者となり、安定した地位を確保できます。
この目標値は、一般的には「40％目標」等といって用いられることが多く、
トヨタ自動車が「シェア40％の安定的な確保」にこだわっているのはこのためと言われています。
差別的優位シェア：２６．１％
この値を上回ると、激戦の競争状況から一歩抜け出した状態と判断されます。
つまり、この値が強者と弱者を決定付ける基準値となります。
一般にはこのレベルで業界トップであることも多く、またシェア２位であったとしても、この基準にあれば市場に影響力をもつことが可能となります。
並列的上位シェア：１９．３％
複数企業で拮抗している競争状態の時に多いシェアで、安定的トップの地位をどの企業も得られていない状況です。
この場合は、競合他社に先んじて市場影響シェアである26.1％を獲得することが目標となります。
市場的認知シェア：１０．９％
生活者において純粋想起がなされるレベルのシェアです。
このレベルになると、市場において競合他社からも存在を認められるようになります。
市場的存在シェア：６．８％
生活者において、助成想起が可能なレベルです。
市場において、ようやく存在が許されるレベルとして位置付けられます。
また、統廃合の基準となるシェアでもあります。
競合との関係をシェアで捉えてみてはいかがでしょうか？
また、営業のエリア担当の方は、自分の担当エリアのシェアや目標値について考えるときにも説得性の高い考え方ですので、活用されてはいかがでしょうか？
ランチェスター理論です。
もともとは、第一次大戦の兵力や兵器の優劣を検討する際に考え出された「戦争でいかに敵に打ち勝つか」を研究した理論です。
昨今、競争戦略という考え方が企業に浸透しているため、古い理論ですが、エリア内競争の観点からも知っておいて損のない理論だと思います。
基準：「武器の性能が同じであるならば、兵力数の多い方が必ず勝利する」
第一法則：攻撃力＝兵力数×武器性能
第二法則：攻撃力＝兵力数２乗×武器性能
弱者は第一法則にのっとって戦うべしが「定石」です。
①ゲリラ戦 特定のエリアで戦う戦術です。敵の手薄なエリアを狙います。
②接近戦 人海戦術です。顧客との徹底した関係性構築などをとり、顧客を取り込みます。
③側面攻撃 かくらん戦法です。敵の注意をそらすためにわざと本来とるべき行動と別の行動を取ります。
④直接対決 敵と互角の市場・商品・エリアに特化して戦う戦術です。
⑤差別化 言葉のとおり商品を差別化して投入します。市場をセグメントしてそこで圧倒的なシェアを奪取します。
一方、強者は・・・「弱いものいじめ」（子供のけんかではありません）をすべしが「定石」です。第二法則にのっとって以下の戦術が手堅い戦い方と言われています。
①確率戦
②遠隔戦
③正面攻撃
④間接対決
⑤統合化
ここで、中小企業は弱者（とは思いませんが・・）の戦略を採用することをお勧めします。
一番の理由は、「資源が限られている」ためです。
一番やってはいけないことは、「業界最大手がやっていることと同じことをしたら、シェアなりの見返りがあるだろう・・・」という甘い考え方です。
シェアなりの見返りどころか、局地戦でもつぶされてしまい、結局圧倒的な敗北を喫してしまう事でしょう。
もともとは、第一次大戦の兵力や兵器の優劣を検討する際に考え出された「戦争でいかに敵に打ち勝つか」を研究した理論です。
昨今、競争戦略という考え方が企業に浸透しているため、古い理論ですが、エリア内競争の観点からも知っておいて損のない理論だと思います。
基準：「武器の性能が同じであるならば、兵力数の多い方が必ず勝利する」
第一法則：攻撃力＝兵力数×武器性能
第二法則：攻撃力＝兵力数２乗×武器性能
弱者は第一法則にのっとって戦うべしが「定石」です。
①ゲリラ戦 特定のエリアで戦う戦術です。敵の手薄なエリアを狙います。
②接近戦 人海戦術です。顧客との徹底した関係性構築などをとり、顧客を取り込みます。
③側面攻撃 かくらん戦法です。敵の注意をそらすためにわざと本来とるべき行動と別の行動を取ります。
④直接対決 敵と互角の市場・商品・エリアに特化して戦う戦術です。
⑤差別化 言葉のとおり商品を差別化して投入します。市場をセグメントしてそこで圧倒的なシェアを奪取します。
一方、強者は・・・「弱いものいじめ」（子供のけんかではありません）をすべしが「定石」です。第二法則にのっとって以下の戦術が手堅い戦い方と言われています。
①確率戦
②遠隔戦
③正面攻撃
④間接対決
⑤統合化
ここで、中小企業は弱者（とは思いませんが・・）の戦略を採用することをお勧めします。
一番の理由は、「資源が限られている」ためです。
一番やってはいけないことは、「業界最大手がやっていることと同じことをしたら、シェアなりの見返りがあるだろう・・・」という甘い考え方です。
シェアなりの見返りどころか、局地戦でもつぶされてしまい、結局圧倒的な敗北を喫してしまう事でしょう。
自立型人材を育成するにはどうしたらよいでしょうか？
最近、本当によく尋ねられます。どう答えたらよいか･･･？
一つの考え方を書きたいと思います。
まず、人間の欲求について考えてみましょう。
人間には大きな２つの欲求があります。
人生を楽に暮したいという「安楽の欲求」と、充実した人生を送りたいという「充実の欲求」です。
当たり前ですよね。この欲求２つを満たすこともできますが、一方で相反する欲求ともいえます。
例えば「安楽の欲求」に従うと、困難を避け、問題に対しても極めてネガティブに反応をします。問題を発見してより良くしようと思うどころか、反対に問題が見つかったとしても無視したり、他人のせいにしたり、非難したりします。
安楽な生活を求める人にとって、仕事はそのために仕方なくするもので、できればやりたくないと思っています。
努力することは疲れることと感じるのです。
常に自分の限界を感じ、変化を好まず、毎日同じことを繰り返すことを求めます。
最も嫌がることは、自分の置かれている環境が変化すること、失敗すること、そして「夢は何ですか？」という質問に答えることです。
一方、「充実の欲求」に従うと、まったく反対の反応をします。困難をチャンスと捉え、自分からポジティブに責任をもって物事に取り組み、逃げずに、今までやったことのない新しいことにもチャレンジしようとします。
充実した生活を求める人にとっては、仕事は自分の能力と個性を生かして貢献し、自分が成長するためにするものであるため、前向き、積極的に仕事に取り組んでいきます。
自己責任で仕事にあたるので、トラブルの処理も早くなり、能力も向上していくようになるでしょう。
そうすれば、自分に対する周りの信頼も高まり、結果的にさらに充実した人生を送ることができるようになります。いいことずくめです。
ところが、残念ながら、安楽の欲求は、充実の欲求よりもはるかに強いために、普段から人間は無意識でいると安楽の欲求に流されていくことになります。
充実の欲求を満たすためには、意識的に充実の欲求を満たそうと努力することが必要となるのです。
自立型人材が求めるのは、言うまでもなく、充実した人生です。また、逆に、真に充実した人生を送ろうとすればするほど、人は自然と自立型人材へと育っていきます。
成長する人材を生み出すための一つの考え方です。
最近、本当によく尋ねられます。どう答えたらよいか･･･？
一つの考え方を書きたいと思います。
まず、人間の欲求について考えてみましょう。
人間には大きな２つの欲求があります。
人生を楽に暮したいという「安楽の欲求」と、充実した人生を送りたいという「充実の欲求」です。
当たり前ですよね。この欲求２つを満たすこともできますが、一方で相反する欲求ともいえます。
例えば「安楽の欲求」に従うと、困難を避け、問題に対しても極めてネガティブに反応をします。問題を発見してより良くしようと思うどころか、反対に問題が見つかったとしても無視したり、他人のせいにしたり、非難したりします。
安楽な生活を求める人にとって、仕事はそのために仕方なくするもので、できればやりたくないと思っています。
努力することは疲れることと感じるのです。
常に自分の限界を感じ、変化を好まず、毎日同じことを繰り返すことを求めます。
最も嫌がることは、自分の置かれている環境が変化すること、失敗すること、そして「夢は何ですか？」という質問に答えることです。
一方、「充実の欲求」に従うと、まったく反対の反応をします。困難をチャンスと捉え、自分からポジティブに責任をもって物事に取り組み、逃げずに、今までやったことのない新しいことにもチャレンジしようとします。
充実した生活を求める人にとっては、仕事は自分の能力と個性を生かして貢献し、自分が成長するためにするものであるため、前向き、積極的に仕事に取り組んでいきます。
自己責任で仕事にあたるので、トラブルの処理も早くなり、能力も向上していくようになるでしょう。
そうすれば、自分に対する周りの信頼も高まり、結果的にさらに充実した人生を送ることができるようになります。いいことずくめです。
ところが、残念ながら、安楽の欲求は、充実の欲求よりもはるかに強いために、普段から人間は無意識でいると安楽の欲求に流されていくことになります。
充実の欲求を満たすためには、意識的に充実の欲求を満たそうと努力することが必要となるのです。
自立型人材が求めるのは、言うまでもなく、充実した人生です。また、逆に、真に充実した人生を送ろうとすればするほど、人は自然と自立型人材へと育っていきます。
成長する人材を生み出すための一つの考え方です。
どの企業様へ訪問させていただいても共通の課題があります。
それは、「マネジャーの目標達成への意識を高めることができていない」ということです。
目標達成の意識が低い会社は、業績も決してよくありません。
トップや幹部がいくら危機意識を持っていてもマネジャークラスが変わらないと、同じ結果になります。
会議などで数値を説明しても人ごとのようになっている時もあります。
急に数字をやれと言われても・・・というような感じです。
景気も悪くトップは、日々の数字を見てヤキモキされています。
「従業員にうまく伝える方法はないですか？」とよく質問されます。
我々にとっての目標とは何か？
社長はその目標にどういうこだわりを持っているのか？
マネジャーの本来の仕事は何なのか？、を腹に落とさせないといけません。
ここまでは、社長の仕事です。他人事ではいけません。
それとやはり評価の中に入れるべきだと考えます。アメとムチではありませんが、評価対象にして初めて、意識が高まることでしょう。
売上、原価、諸経費について部門ごとに予算組をし、達成度を評価していかないといけないようにも思います。
また、トップや幹部の方からは、給与カットをしないと響かないのかなぁという質問まで飛び出してきます。
誤解してはいけません。目標達成できないということは、トップと幹部は真っ先に給与カット対象です。それこそ他人事ではありませんよ。
意識を何とか変えないといけません。
自分の会社だと思って、力を発揮して欲しいと思っておられます。
目標達成のプロセスに対しても責任ある行動と発言を期待しています。
こういったポイントは一朝一夕で改革できるものではありません、徐々に変化させることが必要です。
特に必要だと思われるのは、今月の達成状況と３ヵ月のトータル目標達成状況についてのコメントです。
未達の場合、今月どうするのか、向こう３ヵ月の行動計画はどうなっているのか？
マネジャーは頭の痛いところですが、それが一番大事です。その癖付けができていないと結局大崩れします。
実は短期的に業績を上げるコツは、商品やサービスではなく、従業員の目標達成への意欲からです。
それが持てるようになると自ずと業績は回復してくると思います。
それは、「マネジャーの目標達成への意識を高めることができていない」ということです。
目標達成の意識が低い会社は、業績も決してよくありません。
トップや幹部がいくら危機意識を持っていてもマネジャークラスが変わらないと、同じ結果になります。
会議などで数値を説明しても人ごとのようになっている時もあります。
急に数字をやれと言われても・・・というような感じです。
景気も悪くトップは、日々の数字を見てヤキモキされています。
「従業員にうまく伝える方法はないですか？」とよく質問されます。
我々にとっての目標とは何か？
社長はその目標にどういうこだわりを持っているのか？
マネジャーの本来の仕事は何なのか？、を腹に落とさせないといけません。
ここまでは、社長の仕事です。他人事ではいけません。
それとやはり評価の中に入れるべきだと考えます。アメとムチではありませんが、評価対象にして初めて、意識が高まることでしょう。
売上、原価、諸経費について部門ごとに予算組をし、達成度を評価していかないといけないようにも思います。
また、トップや幹部の方からは、給与カットをしないと響かないのかなぁという質問まで飛び出してきます。
誤解してはいけません。目標達成できないということは、トップと幹部は真っ先に給与カット対象です。それこそ他人事ではありませんよ。
意識を何とか変えないといけません。
自分の会社だと思って、力を発揮して欲しいと思っておられます。
目標達成のプロセスに対しても責任ある行動と発言を期待しています。
こういったポイントは一朝一夕で改革できるものではありません、徐々に変化させることが必要です。
特に必要だと思われるのは、今月の達成状況と３ヵ月のトータル目標達成状況についてのコメントです。
未達の場合、今月どうするのか、向こう３ヵ月の行動計画はどうなっているのか？
マネジャーは頭の痛いところですが、それが一番大事です。その癖付けができていないと結局大崩れします。
実は短期的に業績を上げるコツは、商品やサービスではなく、従業員の目標達成への意欲からです。
それが持てるようになると自ずと業績は回復してくると思います。