戦略は情報と意思決定に従う･･･

ＨＢＲ　「戦略実行力の本質」G.L.ネイルソン、K.L.マーティン、E.パワーズ著より

オンライン調査によると、「自社の戦略実行力は低い」と評価する社員が全体の６割に上ると言われている。彼らによると、戦略実行力は、「意思決定権」「情報活用」「動機づけ」「組織構造」の４要素が、その優劣と持続性のカギを握るそうだ。

まず定義として、戦略実行力とは「戦略上及び業務上の重要な意思決定が、迅速に行動に移される力」

戦略実行力に不可欠な要素は

①情報活用

②意思決定権

③動機付け

④組織構造　　

実は、この中で①と②が最重要なのだそうだ。

今までは③や④、特に④の組織構造の変革については戦略実行を行ううえで非常に重要だと考えられていました。

調査では、実際の効果は短期的であり、長期的には効果は薄いと結論付けていることに注意したいです。

次に、戦略実行力を強化すると考えられる組織特性は

「だれもが自分の責任となる意思決定と行動についてしっかりとした考え方を持っている」

「競争環境にまつわる重要情報が迅速に本社に伝えられる」

「いったん下された意思決定について蒸し返されることはない」

・・・となっており、注目すべき点として「ラインマネージャーが担当事業の主要な業績評価指標を測定する上で必要な数値を入手できる」といった、現場レベルでの重要情報の活用がポイントとなっています。

要するに、戦略を実行する上で、情報活用、意思決定権が行えていれば

おのずと組織構造、動機付けが行えるのかもしれません。

■戦略実行力の寄与度
１位　情報活用　５４％
２位　意思決定権　５０％
３位　動機付け　２６％
４位　組織構造　２５％

法人営業の大鉄則

売上ポテンシャルの高いお客様ほど、訪問回数が増えていないし、増やそうとしない。

もちろん実行している営業もいるのですが、大半の営業は「行けるところへ訪問して」成果が上がらない。

そして、訪問回数ばかりを問い正そうとしてしまい、間違った指示が飛び交い、営業組織全体がそういう動きになってしまいます。

訪問先を営業の判断に委ねると、売上ポテンシャルの高い競争の激しいお客様は訪問しにくい傾向があり、どんどん遠ざかってしまいます。

そして「小さなことにうるさい」「浮気をしないお客様」にばかり訪問することとなるのです。

やはり、正しい営業戦略すなわち

「行かないといけないところへ、訪問する」

「訪問するために必要なこと・アイディアは何かを共有する」

「行くべきところへ、チームで行く」

このプロセスを守らないといけません。

マネジャーの皆様も後方指揮ばかりではいけません。いっしょに行くべきところへ行きましょう！

経験は意思決定の邪魔なのでしょうか？

意思決定は過去の経験を踏まえて、あるいは、周囲のアドバイスに基づいて行われることが多いものです。

しかし、それによってかえって視野が狭まり、的確に状況を把握できずに、誤った判断へと導かれてしまうことも少なくないですよね。

①プロセスよりも結果を重視する「結果バイアス」

②身近で入手可能な情報を過大評価する「利用可能性バイアス」、

③自分の考え方を支持する証拠ばかりに目を向ける「確証バイアス」

という３つのバイアスがかかってしまうと考えることはできないでしょうか？

Ｈ．サイモン氏は意思決定を下記の４つのプロセスからなると規定しています。

①情報活動 ･･･ 問題の発見と識別

↓

②設計活動 ･･･ 問題解決の代替案の設計

↓

③選択活動 ･･･ 代替案の中から最適なものを選択

↓

④検討活動 ･･･ 選択した代替案の成果の分析と評価

人間の思考は二種類あると言われています。

１つは「システム１」という直感的な思考で、もう１つが「システム２」という合理的な思考です。

この二つの思考を駆使しながらも、４つのプロセスで素早く意思決定を図らないといけません。

マーケティング戦略のフレーム

現代マーケティングのパラダイムは『顧客志向＋社会志向』です。

企業側から考えると、顧客志向の主体である「顧客」と社会志向の主体である「社会」は両方とも外的要因となります。

この外的要因に自社の活動を「いかに最適化してマッチさせる事」がマーケティング戦略において最重要項目となります。

つまり、マーケティングにおける全ての活動を左右するのは外的要因であり、一番最初にしなければならないのは、外的要因の調査です。

この外的要因と自社の強み弱みをいかにマッチさせるかを検討する活動をＳＷＯＴ分析と呼びます。

マーケティングのフレームワーク

①ＳＷＯＴ分析
企業の外部要因である「機会」と「脅威」、また内部要因である「強み」と「弱み」を分析します。

②マーケティング目標の設定
マーケティング活動を通じて達成した目標値を数値化して示します。

③標的市場の設定
マーケティング活動の対象となる市場を細分化し、細分化された市場の中で、自社の活動の対象となる市場を絞り込みます。

④マーケティングミックスの構築
マーケティングも目標を達成する為に、マーケティングの４Ｐ（製品、価格、プロモーション、流通）を計画します。

⑤マーケティングミックスの実行
計画したマーケティングミックスを実行する段階です。

⑥マーケティングミックの評価
目標に対して実行したマーケティングミックスの効果を評価する段階です。
この評価を実行することで、次回のマーケティング戦略の立案に活かす指標となります。

これが王道です。

経営戦略の２大巨頭の理論

チャンドラーは経営戦略と組織の関係を「組織構造は戦略に従う」としました。
これは、企業が環境変化に柔軟に適応するために、新しい戦略を策定する必要があると考えたためだと言われています。

一方で、アンゾフは経営戦略と組織の関係を「戦略は組織文化・風土に従う」としました。
これは、戦略は組織の能力・特性によって規定されるとし、環境変化に柔軟に適応するための戦略を策定するためには、求められる能力・特性を持った組織を構築する必要があると考えたためだと言われています。

このように、社会科学には正解がありません。その中でも経営戦略と組織の関係という大命題においては、現在ではどちらが先というわけではなく、お互いに補完しあう関係が望ましいのではないかと考えるとよいのではないでしょうか。

組織はまず、設立時点の環境により影響します。
↓
既存の組織設計のもとで生き残り、そして成長していきます。
↓
そこで、環境変化に柔軟に適応する必要があるため、新たな戦略が策定されていきます。
↓
新たな戦略を実行するためには組織の変革が必要となってきます。

このように経営戦略と組織の関係は構築されていくと理解するとよいでしょう。