有形財と無形財

商品は形や色、質感、大きさ、使いやすさを認識する事ができます。

これは、商品が形のある製品であるからです。これを有形財と呼びます。

反対にサービスは商品のように認識する事ができません。これはサービスが目に見えない実体のものだからです。これを無形財と呼びます。

【有形財の分類】

有形財は再加工の有無によって消費財と産業財とに分類する事ができます。

①消費財の分類

消費財は購買特性の違いによって以下のように分類する事が出来ます。

・最寄品 購買頻度が高く、購買意思決定に時間のかからない消費財
・買回品 購買意思決定において品質や価格などの比較に時間をかける消費財
・専門品 購買頻度が低く、比較に相当な時間を要する消費財
・非探索品 消費者が購入する事に興味を示さない消費財

②産業財の分類

産業財は利用方法によって以下のように分類する事が出来ます。

・設備品 製造に用いる道具であり移動できないもの
・備品 製造に用いる道具であり移動可能なもの
・原材料 加工する事によって変化するもの
・部品・半製品 他の部品と組み合わさるもの
・消耗品 製造活動に間接的に使用されるもの

【無形財の分類】

無形財は有形財と違い、形の無いサービスを指します。無形財は有刑財と違ったマーケティングにおける特性があります。

①非有形性

形の無いサービスは手にとって見たり触ったりする事ができません。
したがって、目に見えないサービス品質を出来るだけ見せるようにしなければなりません。

②非不可分性

有形財は生産と消費が時間的、地理的に違いますが、サービスは生産と消費が常に同時に行われます。

③非貯蔵性

生産と消費が同時に行われる為、有形財のように在庫する事ができません。
在庫できないということは顧客の集中化と売上の波を出来るだけ平準化し安定させることが課題となってきます。

④非均一性

サービスを提供する側の違いにより、提供するサービスの品質が変わるということです。
そのために、サービスの均一化を図らなければなりません。

中小企業にも使える「学習する組織」

ピーター・センゲは学習する組織として５つのディシプリンがあり、これらを統合的に活用することを推奨しました。

人は学習するものです。学習とは人間の本質的な能力であり、未来を創り出す能力です。
この能力を促進するために、５つのディシプリン（＝規律）があり、それらは、個人や組織内のチームにおける生涯にわたる研究と実践そのものと考えます。

まずスタートは自己マスタリーから始まります。これは自分自身が心底から望んでいるビジョンや目的に忠実に従って生きようとするプロセス（過程）のことです。
そこでは、自分にとって何が大事であるかの意味、目的、ありたい姿を常に明らかにしつづけることが必要です。
これは、自分たちの選んだ目標に向かって自己啓発を進める組織環境をつくり出すことへもつながることになります。

つぎのディシプリンはメンタルモデルです。これは、1人ひとりがもっている「思いこみ」や「固定観念」のことをさします。
個人の思考や行動に強い影響を与える自分のメンタルモデルを常に内省し、明らかにすることによって、改善を続けることが重要だとしています。
これを検討するツールとして「推測のはしご」を使います。

３つ目のディシプリンは共有ビジョンです。これは、組織の中のすべての人々が共通して抱いている心のイメージとしての共有ビジョンをもつことで、メンバー全員が選んだ未来像や目標に向かって自己啓発を進める組織環境をつくり出そうというアプローチになります。

４つ目のディシプリンはチーム学習です。チームのメンバーが本当に望んでいる成果を生み出すために、対話を通して学習を引き出し、個人の力の総和を超えたチームの能力をつくり出していく過程をいいます。
これを実践するツールとしてダイアログがよく紹介されます。対話や上手な討論の技法のことです。

５つ目のディシプリンがシステムシンキングです。これは、さまざまな要素が複雑に関連し合っている問題の全体状況と相互関係を明らかにすることによって、解決策を見いだす技法であり、そうした問題について話し合い理解しあうための言語だとしています。

これらの５つのディシプリンは相互に影響し合って、成り立っているので、５つのすべてを実践することにより、大きな相乗効果が生まれると考えられます。

交流分析

といっても電気のことではありません。

Ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎａｌ　Ａｎａｌｙｓｉｓ＝交流分析

心理学の人格とコミュニケーションの理論を体系化して分析する心理療法です。

交流分析とは、アメリカの精神科医Ｅ・バーン氏が考案した理論体系です。

１９５０年代から発達してきた心理療法のひとつと言われており、交流分析は自分自身のことや、人と人との間で何が起こっているのかを知りたい人に役立ちます。

人と人のコミュニケーションって意外と大変ではないでしょうか？

そんな時に、「自分はオープンマインド」をもって

自分のコミュニケーションタイプを理解して、その背景にはどのような特徴行動や思考傾向があるのか

そして、相手のコミュニケーションタイプを理解することで、接するときのヒントにする。

実際のところ、心理学の世界では、人間の心がどのような構造になっているかは、学者によって意見が分かれています。

その中でも、交流分析で使う、「エゴグラム」や交流分析の考え方は誰にも分かりやすく、日常生活に活かしやすいと言われています。

変革リーダーシップの８ステップ

ジョン・P・コッター氏は、変革を進めるためにリーダーが実行するべき８つのステップを述べています。

①危機意識を高める
現状に対し「何とかしなければ」と、変革への危機意識を高める

②変革推進チームをつくる
変革を主導できる「適切な人材」を集める。

互いが信頼し合い、結束して行動できるようにするためです。

③適切なビジョンをつくる
変革によってどこに至るか、その道筋を「心躍るビジョン」として掲げる。

ビジョンが大胆であればあるほど、大胆な戦略を描けるようになります。

④変革のビジョンを周知徹底する
変革によって何を目指すのか、明確で確信が持て、しかも「心に響くメッセージ」を伝える。

心の底から支持されるようにすれば、それが行動に反映されるからです。

⑤従業員の自発的な行動を促す
自発的行動を促すように、ビジョンや戦略に心から賛同する人たちの「障害になっているものを取り除く」。

組織の障害、心の障害が取り除かれれば自発的に行動できるようになるからです。

⑥短期的な成果を生む
短期的成果で、皮肉や悲観論、懐疑的見方を封じ込め、変革に勢いをつける。

小さくても目に見える成果、明確な成果、心に訴える成果を生むように心掛けることが先決です。

⑦さらに変革を進める
変革の波を次々と起こし、危機意識の低下が起こらないようにする。

不要な仕事を削り、変革の途上で燃え尽きるのを防いでゆきます。

⑧変革を根付かせる
行動を企業文化に根付かせ、過去に引き戻されるのを防ぐ

組織には慣性が働きます。伸ばせば戻ろうとすることを成果を定着させることで防ぎます。

以上の８段階は改革を進める足がかりとなります。

変革は、何といっても「人の心」に関わるものですから、８つのステップを意識して、トップがブレずに地道に変革を進めていくことがポイントになります。

成果を創出できる組織のプロセス

組織が成果を出すためには、　①場づくり→②引き出す→③交じり合わせる→④整理する→⑤合意形成　の５段階が必要です。

まずは、「①場づくり」です。

目的を共有し、互いを知り合い、肯定的な話しやすい雰囲気づくりをし、同じ空気を吸っている感覚を醸成します。

多数のメンバーが集まる会議などでは自己紹介や場づくりのルールを共有することがポイントです。

次は「②引き出す」です。

メンバーの良いところ、アイデアを互いに引き出し合います。メンバーが互いに、好み、興味、関心などを認識し合ことが大事です。

それらを知っていることで、いざという時にメンバー間で補い合ったり、助け合うことができます。

具体的には、相手の話に関心を持ってじっくりと耳を傾け、共感することで思いを引き出し合います。

①と②で場が出来上がると、「③交じり合わせ」「④整理する」「⑤合意形成」の段階になり、実質的に業務やプロジェクトが進みだします。

よくある失敗例は、前段の「①場づくり」「②引き出す」が十分にできていないのに、③④⑤と進めてしまう組織です。

私の経験則では、プロフェッショナル組織や業務に人がついている組織など、周囲の人との関係が希薄でも仕事が進むような専門的業務や業務スキルの必要な職場に起こりがちです。

そういう組織で、間違った進め方で進めてしまうと、業務遂行上は問題がないようにも見えますが、ハラスメントや隠蔽等が起こりやすく、また、いったんトラブルが起きてしまうと責任のなすりつけや犯人探し、改ざんなどをしてしまう傾向があります。

それは、メンバーが組織に対して不信感を持っていたり、組織に関心をもっておらずバラバラ感があるためです。

「仕事も大事」ですが、気持ちよく、かつ、協働が進みやすい「場づくりも大事」です。

場づくりと業務進捗、良いバランスで組織改革を進めていきましょう。