マネジメント・サイクルを回すためには

マネジメント・サイクルが回らない･･･いったいどういう症状なのか？

①：従業員の納得度が高い目標の設定が実現できていない。

②：従業員が自分の仕事の価値や能力の向上に取り組むことができていない。

③：部署間の業務の受け渡しがうまくいっておらず、無理や無駄が存在している。

④：実質的なリーダー不在で、組織とメンバーを取りまとめ、能力発揮を仕掛けながら組織を統率できる状態が作られていない。

⑤：そもそも、仕事に対してしらけていて、言われた以上のことをしようとしないこと。

解決の道筋として、考えてみます。

①少し背伸びした目標を設定する。その上で経営者から目指すべき方向を分かるように従業員に説明ができれば、解決できる可能性があります。

②自社の付加価値生産性がどのようになっているのか？業界の中、ライバル会社との中から、客観的指標で享有する場を設けると解決できる可能性があります。

③横断での共通プロジェクトを立ち上げて、バリュー・チェーンやビジネス・プロセスについて、見直しをする場を設けることで解決できる可能性があります。

④リーダーは当面経営者が負うことになるということ。そして、より具体的な目標を提示することと達成に向けて背中を見せていくという取り組みで、解決できる可能性があります。

⑤については、かなり手ごわい課題です。やる気の問題なのですが、なぜそのような状況に陥っているのか？従業員の生の声を聞き逃さないようにしていくようにします。

これだけではありません。が、組織課題解決の一つの方向性として、参考にしてみてください。

マネジメント・サイクルを回すことのむずかしさ

組織が100％の力を発揮するためには、経営の目的を明確にして、目標に向かって、役割と責任の各人が認識しながら、経営者が働きやすい環境を作ることで、実現していくものです。

しかしながら･･･、現実はなかなか難しい。

原因①：従業員の納得度が高い目標の設定が実現できていない。

原因②：従業員が自分の仕事の価値や能力の向上に取り組むことができていない。

原因③：部署間の業務の受け渡しがうまくいっておらず、無理や無駄が存在している。

原因④：実質的なリーダー不在で、組織とメンバーを取りまとめ、能力発揮を仕掛けながら組織を統率できる状態が作られていない。

原因⑤：そもそも、仕事に対してしらけていて、言われた以上のことをしようとしないこと。

などが要因となり、組織を向かうところに向かわせてくれないという問題を抱えていることが多いものです。

意味と価値の動機づけ

まず、ヒトはなぜやる気がうせるのか

①「目標が見えていない」
やる気を出したくても、どこに向かっているかがわからなければ、やる気は出ません。

②「目標が高すぎる」
挑戦する前から「こんなのムリだ」「絶対に達成できない」と諦めてしまいます。そしてレベル感はヒトによりけりで定量化が難しいものです。

③自己イメージが低い
あまりに劣等感が大きい場合、やる気が最初から損なわれてしまっています。「どうせ、頑張ったって･･･認めてもらえない」みたいなケースです。

そこでやる気を創出させるための方法として、２つの動機づけの方向性があります。

①「外発的動機づけ」
人の外部からの誘因で動機づけすることで、短期的には効果があると言われていますが、物理的な限界があるともいわれています。

たとえば、ビジネスの現場でいうと、給与アップなど金銭的なご褒美、昇進や花形部署への異動、福利厚生制度などがこれに当たります。

②「内発的動機づけ」（これが効きます！）
自分で決めた意味でやる気を自然に出すことで、物理的な限界はありませんし、自分で目標を定めるため、達成感や成長の実感が得やすいです。

たとえば、「自分はこの職場に求められている人材である」とか「今の仕事は確かに辛いが、この経験が次に生かせるはずだ」など、現在の職場、仕事の意味を自分で決めることがこれに当たります。

意味づけの重要性

「いつもうまくいっている人」は、例外なく意味づけが上手なものです。

自分が置かれている状況が変わるたびに、新しい意味を見出し、やる気が自然に湧いてくる状況をつくることができています。

私のいた会社は、この意味づけをうまく会社のシステムとして盛り込んでいましたので、とてもしっくりきます。

まず、残業をいとわなく仕事をするメンバーが普通にゴロゴロいました。→自分の仕事であるという意識が強かった。お金だけで働くのではなく、自分の責任や意味があって働いている意識が高かった。

取り組みについて、会社側が評価するイベントを各所に盛り込んでいた。→取り組むことによって、認められる。また成長ができる。など有用感が得られる。

マネジャーもただ頑張れというのではなく、頑張った先にはこんな未来が待っている的なアプローチが多く、うまく乗っていける流れができていた。→クラブのようなノリで頑張ることができるシステムだった。

「意に沿わない部署に異動した途端、すっかりやる気をなくしてしまった。」「成績が悪いからと言ったって、給与を下げないでもいいじゃない。」
そんな経験がある人は、外発的動機づけに頼りすぎていたのかもしれません。

また、「与えられている目標の意味が金銭に結びつかない」「どうせやったって、誰も認めてくれない」
など仕事の意味づけをあえて行わないメンバーもいるでしょう。

やる気のなさそうな部下に、マネジャーが「もっと頑張れ！」と発破をかける場面をよく見かけます。

しかし、この言葉がメンバーのやる気を引き出すために有効な方法とはいえません。

一度、各メンバーに「この会社で存在している意味」について考えもらうことも必要なのかもしれません。

商品ごとの営業利益率を丁寧にとってみる

モノを作るときに、手間がかかるものとかからないものがあるように、モノを売るときにも、手間がかかるものとかからないものがあります。

粗利率が高いからと言って営業がつきっきりで一生懸命売る商品より、粗利率が低くても広告宣伝費、販売促進費、交際費を使わずに、勝手に売れてゆく商品の方が営業利益率が高いかもしれません。

商品別の営業利益率を算出するには、従業員がその商品にかけている時間、広告宣伝費、販売促進費、交際費等の販売管理費を商品別に分類する必要があります。

またこれは商品だけでなく、顧客にも同じことが言えます。

売上、粗利が大きいからと言って、余計な仕事を要求したり、クレームばかりつけて従業員のモチベーションを落とすような顧客は、営業利益ベースで見たらよい顧客とは言えないかもしれません。

その商品、その顧客は、本当に儲かっているのかどうかを営業利益ベースで検証をしてみましょう。

儲けるためのポイントは、「儲からない仕事をやめる」ことです。

商品ごと、顧客ごとの営業利益率はわかっていますか？精度が低くても、まずは一度算出してみてはいかがでしょう。

利益を高めるための方針設定

「儲けるためには売上ＵＰだ」それはある意味で正しいのですが、それだけでは利益は上がりません。

「固定費を削減して、利益を上げるぞ」それも利益を出す要因になりますが、なかなか簡単にはできません。

必要なポイントを押さえて利益計画を策定することが重要です。

複雑な事業計画ではなく、売上・販管費・粗利益率の３つを組み合わせて、利益をどう確保するのか？この方針をしっかりと決めてください。

・売上に伸び代を感じるなら売上UPを目指します。
・販管費に余裕を感じるなら販管費の削減を行います。
・付加価値を高めることができる、または値上げが可能、原価の削減ができそうなら粗利益率の向上を狙います。
実際には、これらを組み合わる方針となります。

利益計画は、売上・販管費・粗利益率の３つの組み合わせです。

特に、粗利益率（原価率）は利益を左右する大きな要因です。

粗利益率を重視する経営を特にお勧めします。