わくわくする目標って？？

よく、仕事を通じてわくわくする目標を設定したいよね、なんて話を聞くことがあります。

仕事を自分のこととしてできているのか？

いわれたから仕事をしているのか？

根本のこの「観点」がずれている場合、修正は不可能なのかもと最近考えるようになりました。

この話は仕事という言葉の概念が広すぎるからかもしれないのですが、

自責で物事を進めるということは、設定しなくても本人には何らかの目的が存在するからであって、目的が存在しない限りは反応や生理的現象でしかありません。意識的に動くということはそういうことだし、その結果わくわくする目標と一致すればそれは強いモチベーションとなって、人は突き進むものでしょうね。

しかしながら、仕事という言葉の意味を「働かされている」「働いてあげている」といった他責の観点で考えている場合、対象が他にあることから、強制や恐怖、責任などによって意識的に動かないとダメだという状況なわけです。

「わくわく動かされる目標」なんて想像できますか？

踊らされている、洗脳されてしまい心にブレーキがかけられていない、逆に恐怖で心を開けることができない状況などを想像してしまいます。

私が言いたいことは「自らわくわくする目標を設定することは理解できること」なんだけれど「人に言われてわくわくする目標なんて設定できるわけがない」と言いたいのです。

だから、わくわくすることは自分で真剣に探すべきです。探せとは言いません。探すのです。

僕もまたわくわくすること探そっと。

仕事のできる人はヒトを「コントロール」しない。

「マネジメントをしても、コントロールしない」

仕事のできる人は、マネジメントをしても、「コントロール」をしません。

マネジメントが上手な人は、相手を信頼し、どんどん、メンバーに仕事を任せます。

小さいことは気にせず、重要な大きなところをだけをみて、メンバーが仕事を通じて成長できるようにアドバイスをしたり、フォローアップをしたりします。

一方、相手を信頼することのできない人は、どうしても、メンバーをコントロールしがちになります。

何でもかんでも自分の思うとおりに仕事が進まないと気がすまず、小さなことばかり気にする傾向があります。そのため、仕事を抱えこんでしまい、どんどん忙しくなっていき、その忙しさを相手にも強要するようになります。

マネジャーの方は、まずは、メンバーを信頼することから始めてみましょう。

それは、方向の見えない中を子供にハンドルを握らせるような感覚なのかもしれません。時には、どこへたどりつくのかがわからくなってしまうこともあるでしょう。それでも、「信頼する」ということを選ぶ勇気、それが、メンバーへの愛です。

相手を信頼することなくして、人の信頼を得るのは難しいと知ることが、マネジメントをする立場の人が知っておくべきことであり、人をコントロールすることから抜け出すきっかけとなるでしょう。

モチベーションの源泉を「見返り」という観点から検討してみる。

モチベーションの源泉として「見返り」として考えてみることにする。

見返り･･･A:自分軸＊他人軸　B:目に見える＊目に見えない　のマトリクスで整理すると

自分＊見える･･･報酬、地位

他人＊見える･･･他人の報酬、地位

自分＊見えない･･･やりがい、学び

他人＊見えない･･･感謝、承認

なんとなくイメージできますね。

さあ、自分はどこに位置するのか？そして、将来どこに源泉を置くのか？

感謝されることは、最高の喜びかもしれない。そして、感謝が繰り返され存在意義を認めてもらう･･･。そんな人間でいたい。

しかしながら、現在はそこは目指すべき位置にすぎず、やりがいあることにしっかりと着手して、学び得る。。。

そんな、自分でいたいと整理できました。

みなさんはいかがでしょうか？

仕事のできる人は「フェア」である。

「どんな人にもフェアである」

仕事のできる人は、「どんな人にもフェア」です。

相手の「肩書き」によって態度をコロコロ変える人は周りにいませんか？ 

果たして、そういう人を信頼できるでしょうか？

組織には「肩書き」がありますが、組織の中で働く人達には、一人ひとりその役割に応じて、肩書きがつけられています。

そこに「上」「下」があると考えるのであれば、対等に接するという姿勢をもつことが難しくなるでしょう。

どんな人に対しても対等に接し、お互いの役割を尊重しながら、仕事をする。

人によって態度を変えないマネジャーが率いるチームは、いいチームになること間違いなしです。

なぜ、自分は頑張れるのか？

ヒトはなぜ頑張れるのか？についてオーソドックスなモチベーション理論を用いて整理してみることにします。

最初にモチベーションの仕組みを明らかにしたのは V.ブルーム氏の期待理論（Expectancy theory）と言われています。この理論によるとモチベーションの「誘因」として、

・対象への魅力度

・どのくらい目的達成に直結しているかの度合

・行動により手に入れることができる可能性

これらを掛け合わせたものが高いほど、モチベーションが高まるとされています。

観点①欲求

魅力度を欲求の観点から考えてみます。

マズローの欲求５段階説より

生理、安全、社会、承認、自己実現の階段があるとしても、

自分の置かれている環境や欲求の目的などによって、常に変わってくるのだろうか？

こと仕事の上で「なぜ、自分は頑張れるのか？」と問うと、

・自分の存在意義を認めてもらいたい

という人が一番多いのではないかと考えます。

観点②基準値

目標到達への可能性を基準値の観点から整理してみます。

仕事においては成果をあげないといけません。

そのために、目標や目指す数値を掲げるわけですが、その基準値が妥当かどうか？

これについてはヒトそれぞれの持つ現環境や自信、性格などによって変わってくる。

・現状の持つエネルギーの10％程度踏ん張れるような基準値　これなら自分でもできる！

をうまく掲げることが大切なのかもしれません。

※この基準値については一番難しく、組織においては「フェア」という視点と「妥当」という視点でよく混乱が起きます。

どうすればよいか？

これは、掲げる側の「説明理由がぶれないこと」でしか決着がつかないという実感があります。

観点③適正

可能性を適正という観点から考えてみます。

要するに「納得」できるものなら、頑張れるということです。

自分に納得できる理由があるなら、勝手に頑張ってくれるものです。

しかし、評価対象を外部に置いたとたんにこの適正か否かという観点がでてきます。

ましてや、仕事に置き換えてみるとなかなか自分の成長のためなどといった高尚な理由で自分自身納得できるものなのか？

※ここで無理やり納得させる？（本来無理やりに納得させることは説得というのですが）ことで解決しようとしますが、

信じて任せる、最低限のラインを掲げてやってもらうという姿勢で対応することで打開できるのではないかと考えます。