トップ・マネジメントに必要不可欠な真摯さ

多くの優良企業の成長過程を調べていると、たいてい“機会”を見つけることにまず注力しているようです。
 

そして、その中で“戦略的到達点”を定めて、そこに資源を集中させて、必死に考え抜き、実行し抜いた結果、ようやく“成果”を獲得しています。

これは過去の会社経営からすべての優良企業でのことで、優秀な経営者ならば、何が“戦略的到達点”であるかを考え抜き見極めます。

トップ・マネジメントは必ずしも、すべてをよく理解して学んでいる知識人である必要はありません。
必要な人材を適材適所に集めて、報酬と環境を整えて支援して貢献してもらうことを考えます。

ただし、トップ・マネジメントにおいて欠かせない資質要件は“真摯さ”だといわれています。
企業は、その時々の環境変化のスピードに違いはあるものの変革しなければ持続的維持は不可能です。

人は常に安定と安全を志向する性質を持ちます。
 

トップ・マネジメントの役割は、その時々の変化の核心を見極めて腹をくくってでも“戦略的到達点”を焦点にして、そこにすべての資源を集中させることにあります。

その時にトップ・マネジメントが行わなければならない“責務”は、社会、顧客、従業員などステークホルダーへの貢献を、それを適える組織のあり方を“真摯さ”をもって考え抜き“戦略的到達点”を見極めることです。

何ができるのかなあ？

自分の2005年当時にタイムスリップ

自分がもしも組織に入ったら何を伝えられるんだろう？？？

1990年代から、ＰＣを使ったプレゼンテーションの必要性を説いてきました。そのためのプレゼンテーションのポイントや提案書・企画書の書き方をマスターしています。

社内での企画書コンテストでも幾度か賞をいただいていたことを思い出しました。

自分自身、営業としてどうやって達成に向けて行動していたのか、営業成績が上がらないときにどういう取り組みや行動を取ったのか、営業としてどのようにしてスキルアップしてきたのか、など成果を挙げるメカニズムは理解してます。

組織をまとめるときに「やってはいけないこと」も実践である程度学びました。ようするに失敗も数限りなくしてきたということです。

組織マネジャー時代に、素人メンバーで新規開拓部隊を組織したり、女性メンバーだけで営業チームを作ったりした経験を活かして、どうやってチームを強くするのか「チームとしての戦い方」を理解しています。

それに加えて、自分が営業を通してお客様と接したときのちょっとしたノウハウとして、「中小企業の社長の考え方や立場などはよくわかっているつもりです。

これらを含めて、社長の言っていることと言いたいこと、従業員の言っていることと言いたいこと、これらの両者の想いや背景は理解しているつもりですので、「組織内での俯瞰的な通訳者」としても機能できそうです。

改めて整理しておきましょうっと。

事業承継が進まない日本の中小企業･･･

東京商工リサーチによると「後継者不在率」に関する調査の結果、中小企業の事業継承が進んでいない実態が明らかになりました。

産業別の後継者不在率では、全産業のうち最も低かったのは「製造業」の48.3％でした。
「農・林・漁・鉱業」でも48.9％となっています。
不在率50％を切ったのはこの2つの産業のみです。

次に、「後継者不在」の10万5,942社を対象に承継希望について聞くと、「未定・検討中」が5万8,772社にものぼります。
まだ事業承継への方針が明確でなく、計画まで進んでいない企業が多いということでしょうか。

また、「会社を売却・譲渡」と回答した企業は215社（0.2％）、「外部からの人材招聘と資本受入」は145社（0.1％）。
これらから、経営や資本受け入れ（売却）への抵抗感が根強くある様子がうかがえます。

「後継者不在」の対象企業を現在の代表の年代別で見てみると、「70代」で29.3％、「80歳以上」でも23.8％という結果でした。
 

承継準備が不十分な場合、後継者選びや本人・周囲の了解を得るまでに3年以上の期間が必要と言われています。
経営者の年齢が上がるほどその猶予は短くなります。
 

早急に「高齢の経営者に事実を理解してもらう場を作る」「若手起業者とのマッチング」など対応策を考える必要があるのではないかと考えます。

チームの定義とチームワークの方向性を考える。

チームとは？

チームとは、共通の目的のために集まった人物の集合のことだと思っていました。

チーム（英: team）は、共通の目的、達成すべき目標、そのためのやり方を共有し、連帯責任を果たせる補完的なスキルを備えた少人数の集合体を理想とすることがある。
実際には、チームといっても目的、目標、やり方は指導者から与えられただけで、変更権がなく共有できていないことがある。 （Wikipedia）

じゃあ、「チームワーク」とは？

共通の目的達成のために、お互いの弱みを補完し、強みを高め合うことによって相乗的な力や効果を生み出し協働することです。

コミュニケーションを軸と置けば、チームワークとは「一致団結」であると考えられます。
この持論のもとでは、メンバー（個）は、完全にとけあい、ひとつになります。
「強いチーム」とは、個が融解してしまって、集団としかいいようがない、と考えます。
　　
一方で目的を軸に置けば、チームワークとは「貢献と成果」であると考えられます。　　
それはチームワークとは「一致団結」や「個が融解」なんかしてなくてもいい。
むしろ個を極めて、多少、ギスギスしていてもいい。
それぞれのスキルでチームに貢献しあって、成果を出せればそれでいいと考える考え方です。

この両方がバランスよく機能するチーム？？あれば最高なのですが。

部長職とはいったい何をする人なのか？

産業能率大学 総合研究所は2019年12月に上場企業に勤務している部長職社員の実態調査の結果を発表しました。
この調査によって、部長が置かれている職場での状況や課題などが明らかになりました。

・プレイングマネジャーが9割以上
・メンバーが育たないことに悩んでいる
・業務量は以前より増えている

今回の調査の中で
「プレイヤーとしての仕事の割合」という質問では
「部長となった後はプレイヤーとしての役割をまったく担わない」と答えた人はわずか4.2％となりました。
すなわち、自身のタスクをこなしつつ、メンバーマネジメントを行うことが普通に求められているということなのでしょう。

「部長として抱えている悩みについて」という質問では
「部下がなかなか育たない」（42.9％）
「部下の人事評価が難しい」（28.3％）
「職場または自分の業務量が多すぎる」（24.1％）

「3年前と現在と、職場の状況はどのように変化したか」という質問では
「業務量が増加した」（45.5％）
「コンプライアンス強化により制約の厳しさを感じている」（37.2％）
「成果に対するプレッシャーが増加した」（34.5％）

働き方改革などで定量的な労働制限をかけるのではなく、うまく業務を振り分けてメンバーを成長させるためにフォローする仕事を部長にも任せたりした方が良いのではないかと考えたりします。
しかしながら、企業の部長昇格についての昇格要件が役割とマッチしていないのか？

役割を担える人材が少ないのも事実。
部長の仕事を企業が定義して、しっかりと役割を担えるように育成する姿勢も今の企業には求められるのではないかと考えています。
そこが日本的企業らしい気がします。