企業内インストラクター研修を終えて
８ヶ月間の長い研修が１１月で終わったがその間会社を守り、育ててくれた社員さんには感謝の気持ちでいっぱいだ。この研修は心理学から始まり、哲学、経営理論、経営計画策定の流れで自分を見つめ会社や社員さんに対し理念、ビジョンをどう伝えていくのかが目的だった。
経営者にとって経営とは人間を知ることから始まり、信条を見つめなおし経営理念を自分に問いかける作業をとおし会社に必要なビジョン、戦略を立案し実行していくことだ。自分が日常業務に埋没して立ち位置を見失っていることが如何に多いかということを研修で思い知らされた。
経営計画の骨子は「ビジョン」を明確にする事とその達成のために最も効果的な行動指針つまり「戦略」策定の２つがある。戦略だけでは社員さんが具体的に動くことが出来ないので５ｗ２ｈの行動計画を立案し、それを個人目標に落とし込み検証可能なかたちにしていく。
これら経営計画策定後は社員さんのモチベーションＵＰとよい社風づくりが大切になるが、どちらもコミュニケーションが命である。よい社風はモチベーションが高いだけでなく理念の浸透が要求されるが、社長が理念を実践していることで社風は時間をかけて創られていく。
本当の意味で経営計画が実現されるにはトップの生き様が問われているのだった。そんな研修での気づきの中自分の修正・行動すべきポイントが３つ浮かび上がった。
①潜在意識にある否定的感情に基づく否定的言動を肯定言葉を心がけることにより修正していく。
②長年誰からにも指示されなかったために培われた傲慢な姿勢を人の話を聞くことにより修正していく。
③不況は自分を鍛えなおす好機と捉え自社と同様に顧客、取引先、社会も悩んでいるわけだから、それを解決することによりドメインが広がっていく。
能力はよいところを伸ばすべきだが性格はマイナス面を修正すべき、つまり長年浸み込んだ悪い習慣をよい習慣に変えていくべきなんだ。総括すれば毎日よい習慣が試される、そんな研修であった。
全国ケイエイハッピョウ会
全体的に感じたことは理念とコアコンピタンスが明確に意識された発表は人の心を動かすということだ。そして中期経営計画、
①まずわが社の歴史は、
②強さ、弱さは主観ではなく事実がよい。
③市場環境でのマクロ市場には政治・経済・社会現象・
④クロッシングは戦略そのものであり、
したがって強みを機会と捉え「攻める」
⑤
⑥すべての会社が共通して中期方針に入れられることは「
⑦
⑧
⑨ローコストオペレーション方針は変動費、固定費、
⑩
⑪１５％
経営とは決断の歴史であること、
２０１０年度経営計画策定で気づいたこと
どんな優良企業でも問題のない会社はない。むしろ赤字企業よりも問題点を多く、明確にしているからこそ優良企業になりえたともいえる。またよい会社の経営計画は夢とロマンがあり、社員が動機付けられていると考えられるが中小企業は経営計画があっても実際の行動は行き当たりばったりで、目先の収益ばかりに焦点を当ててしまいがちだ。目先の収益だけを結果として追い求めれば未来の収益に目がいかない分だけ将来が先細りになることはうすうす分かっていながら夢と戦略を置き去りにしてしまう。優良企業が考える夢とロマンの背景には必ず社会的問題・課題そして人が喜ぶことが内包されているため、社員さんは聞くだけで動機付けされ計画に対し使命感生まれる。そんな経営計画を策定したいと思い、今あらゆる角度から来期以降の経営計画を見直したところいくつか気づきがあったので整理したい。以下は自分が出来てなかったため気づいたことばかりである。
①経営計画の根底に経営理念が反映されているか？とくに表現には気をつけたい、なぜなら社員さんに理解して貰うために経営計画を策定するのだから。
②経営方針とは戦略の事なので、多くのすべき方針の中からもっとも効果的な行動指針を期間に合わせ選択していく作業である。準備としてすべての方針を書き出すことは必要だが、期間中に出来ることすべきことを中期ビジョンに照らし最低限にとどめる。過去の経営方針が納得いくレベルで実現されたことはまれである。
③中期経営方針の中核はブランド戦略が望ましい。特に商品戦略におけるコアコンピタンスを時代を読みどう進化させるか、新たなコアコンピタンス方針を明記することが重要である。
④自社強みの裏づけとなる事実を明確にしておくこと。主観なのか事実なのかは過去のデータと複数の顧客証言が望ましい。また環境変化により強みが弱みになることを予見しておく。
⑤市場環境において競合状況を見落とすことが多い。とくに代替商品、異業種参入が自社に及ぼす影響は少なからず大きい。
⑥クロッシングは戦略そのものであり、マーケティングにおけるＳＷＯＴ分析の結果導かれるものである。したがって強みを機会と捉え「攻める」経営資源と弱みを他社からの脅威と捉え「育てる」経営資源に分かれる。これらが考えぬいたものであれば限られた経営資源である我々中小企業はおのずと捨てるべき資源が出てくる。
⑦１５％の現在客は毎年失なわれていくデータからも増客戦略は年度方針の中核であるべき。
⑧ＣＲＭ 顧客維持方針は顧客との定期的コミュニケーションを仕組み化することと、顧客から新規客を紹介いただくしくみが大切
⑨価格戦略においては競合とのサービスの違いをアピールすべきであるが基本は中期計画でのオンリーワン商品の開発である。
⑩新たな販売チャネルの可能性と費用対効果予測は重要な流通戦略の一つ。
⑪ローコストオペレーション方針は変動費、固定費、管理の３つの観点でまとめる。
⑫財務方針はキャッシュフローが大切で営業キャッシュフローが投資金額と借入金返済額を上回るようにすること。
⑬すべての管理フォーマットを部門別に整理し欠けていると感じた管理を補充し、機能していない管理を捨てる。
どこまでこれらが反映できるかは分からないが経営計画に夢と現実を表現したい。
未来に希望はあると思うか？
アンケート調査で日本人に「世界はよくなっているか」と訊ねると、８割が「悪くなっている」と答えるそうだ。同様の調査でアメリカ人は「よくなっている」が少し上回るそうだ。あくまでも長期的未来に対する質問である。直近の調査ではないが日本人がいかに孫や子の時代を憂いているかがわかる。日本人の貯蓄率の高さは不安の裏返しだったのか最近不況のせいで価値観が変わったせいかは分からないが、かなりのスピードで落ちているようだ。マスコミの情報の偏りは時代の流れや我々の考えまでも左右している典型であることには注意すべき重要なことで、今のような混迷の時代はテレビから距離を置いて歴史を学ぶべきとかんがえる。
生物の進化のなかで誕生した人間の進化は２０世紀飛躍的発展を遂げ、宇宙の起源から人の体のメカニズムまで日に日に解明している。相対性理論や量子論の解明が進んで、あらゆる科学はこの二つを基礎としてしか考えられなくなって、哲学にまで影響が及んでいるようだ。とくに量子論は、はからずも「色即是空。空即是空」を証明する結果となったが、それは物質的なものは実体性をもたず実体性をもたないままで物質的なものとして存在するという仏教の教えと重なる。
その意味は生物に限らずすべての物質の基本構成要素である原子の中はスカスカな構造であることに起因する。質量のほとんどを占める原子核は原子全体の１０万分の１でそのまわりを秒速約１０００㌔で電子がまわっているから物質は剛体のように感じるのだ。とくに人間はエントロピー増大の法則に抗するために食事をしていることを考えれば、秩序を保つには知恵が必要ということがいえる。よりよいものを食べて長生きするには生命の秩序を意識せよということなのか？我々が寝ている間も細胞は動き続けているのにその意識はまったくないことは無秩序を容認していることにならないか？
未来の社会に対し希望が持てないということは、この先社会が無秩序になっていくと予想していることにならないか。歴史を振り返れば戦後は絶望しか見えなかった人が多かったのに今日の日本があるということは、逆境のなか祖父の世代は働きながら学んだに違いない。逆境は問題・課題が見えやすいからやる気のある人にとってはチャンスだといえるが、よいときは問題が見えにくいため油断しがちになるだけのことかもしれない。
世の中を絶望と考えるひとが増えるときこそチャンスが多いことは人間の歴史が証明しているが、課題に対し学ぶことと悪い情報に振り回されない時代観をもつことが成功条件となると思った。ただし私欲をこらえ社会の問題に立ち向かう理念が前提である。無知は人生に壁をつくる、未来は準備するものだけに訪れる。
富の再配分
今回の金融危機はかなり長引きそうだ。ひとつの時代が終わり、世界中で富の再配分が始まっているのかもしれない。新自由主義の象徴である「金融技術経済」を世界が問題視しているのだ。やっていることはよく分からないがその本質はカネがカネを産み特権階級がより富める仕組み、欧米が富み続けるために考えられたのだったのだ。
アメリカが金融立国を目指したのは、７０年代に欧州や日本と産業技術力がほとんどなくなったことから始まる。きっかけは石油ショックだったようだが、米国産業の優位性が崩れようとしているとき議会は技術開発助成金を打ち切った。このままでは基軸通貨として君臨できなくなるという危機感からからか、消費先行で国民の貯蓄率が低かったからか魅力ある投資商品の開発や金融自由化をすすめ世界のカネを自国に集める政策に力を入れた。８０年代のレーガノミックスでは減税、規制緩和など企業側にたった政策が進められ需要重視政策から大転換し、プラザ合意、ソ連崩壊を経てアメリカは再生する。８７年のブラックマンデーや不動産バブル崩壊などを乗り越え９０年代アメリカはインフレなき持続的成長を実現、グリーンスパンはウォール街と手を組み金融工学を駆使してバブルのコントロールでうまく世界金融を導いているかに思えた。
米国と自社を較べるのは失礼であるが、冷静に今考えてみれば進化と成長を私自身もはきちがえていた気がする。永続的成長を目指して本質から外れた無理をする、小手先の技術で楽に儲けようとした驕りの結果、大きな時代背景を読み誤り大切なことに気が付かなかったのだ。企業進化とは規模でなく価値創造であり、根底に社会の役に立つという高邁な理念があってこそ実現できる。短期的成長は理念なしでも出来るが安定成長は困難である。
９０年代アメリカが主導したインターネット社会が世界中で発達した結果、持たざる国の人々が家電や車を持った豊かな文化的暮らしを熱望し、その需要は本来先進国が刈り取るはずであったが、実際は皮肉なことに先進国が成長機会を与えた中国がもっとも恩恵を受けている。見方を変えれば先進国は「持てる力の総額」に達したので公平、平等、博愛の観点から自国利益を度外視した富の配分が歴史的使命なのかもしれない。それは日本国のなかでも自立支援というかたちで必要なことと感じた。
オバマの「ウォール街からメインストリート」へという金融政策転換が実現することは簡単ではない。
わが社の理念ＰＡＲＴ３
わが社の競争力の元本はクリエイティブであるべきと考える。
創造力をなんのために発揮し、その結果どうなるか？ 顧客の繁栄が社会の繁栄に繋がると確信し、
わが社が今後、環境ブランディングを事業の核にすることは社員さん
それではどうやって創造力を手に入れるのか？
組み合わせとはコラボレーションのことで発明発見の多くは組み合
いずれにしても創造する人間になるためには積極的に多くの人と会
わが社の理念 パート２
チャレンジ・・・・・・・・挑戦する会社
何の目的で何に挑戦するのか。我々は仕事をしている時、目的・目標を見失うことがある。何のために生き、何のために仕事をするのか？そもそも目的を持って生まれてくる人間はいないが、２つの本能をもって生まれてくると云われている。自己保存の欲望と種の保存の欲望である。前者は食欲・物欲・権力欲などがこれにあたり、金である程度解決できる。後者は子孫を残したいという欲望で、自らのＤＮＡを残すことがひいては人類繁栄につながるという他人に対価を求めない愛の欲望であると哲学者・芳村思風さんは語る。
企業目的も同様に、はじめは個人や法人のカネに対する欲望が行動の原動力となる。いいものが食べたい、ブランドものを買いたい、家を買いたい、人より良い暮らしがしたい、尊敬されたいという自分の欲望はきっと社員さんも同様に違いないと考え仕事の目的がカネを稼ぐことだけとなり、粗利第一主義に至る。戦後のモノのない時代にどこか似ている。しかしその考えはやがて限界くることとなる。理由は利害の対立で、経営者と社員さん、自社と取引先、自社とお客様、自社と競合会社、自分をとりまくすべての関係において発生する。
より儲けたい同志が価値でなくカネ目的中心に動いたら中小企業の生きる道はない。カネで買えない価値があるから我々は生きられるといえるが、それが変化に対応できる商品開発力なら素晴らしい。まさに時代の変化に挑戦するわが社の理念の目指すところと云える。中小企業は小さいだけに本来変化に対応しやすいはずであるが現実に大きな壁がある。それは時代の変化を知るアンテナと、変化を分析するマーケティング力だ。
粗利至上主義から価値と変化にフォーカスすることは、目先の段取り上手の戦術タイプから、ビジョンに基づく戦略タイプへの転換でもある。そしてその視野の広さと信念が将来の会社と社員さんの繁栄を築くと確信する。
