退職前の賞与の減額
今年８月末に退職することになりました。７月末（退職前）に夏期賞与が支給されますが、減額されてしまうのでしょうか。心配です。
ご相談にお答えします。
賞与は賞与算定期間中（過去）過去の業績に応じて支給されるものであり、その期間を満了していれば、仮に退職しても減額されることはありません。
しかし、これは最近の成果主義の考え方であり、昔の年功型であれば、賞与には将来の期待分も含まれているので、退職者は減額するという論理も成り立ちます。
その会社の今までの支給例を参考にするのがよいでしょう。あなただけ減額されるということであれば問題ですが、過去の例も同じ割合で減額されているのであれば、問題ないということになります。
以上、よろしくお願いします。
早期退職制度の割増相場
早期希望退職等の退職勧奨における 退職金割増の相場みたいなものはあるのでしょうか？
他方、セカンドライフ支援制度の目的は、長寿化により労働者の職業生涯が長期化しつつあることを受け、労働者が定年を待たずに次の就労ステージに円滑に移行できるよう、企業として支援するものです。
割増加算金の世間相場は、一般に、企業としての雇用調整ニーズが強いほど高く設定される傾向にあります。
しかし、その世間相場となると、適当な統計データはなかなか見当たりません。企業によって大きなばらつきがあるのが実態であり、平均値がほとんど意味を持たないからです。
以前、著名な大企業が相次いで早期退職優遇制度を実施しました。
常設型のセカンドライフ支援制度では、年齢にもよりますが、おおむね月給の12～24ヵ月程度というところが多いようです。
要は、この制度を導入する企業がどれほど切迫した雇用調整ニーズを持っているか、そして条件を提示された労働者がその条件にどれだけ心を動かされるかということですから、労働者の耳に入りやすい他社の事例やマスコミ報道等の動きにも目を配りながら、その企業なりの判断で水準を決めるしかないということになります。
実際の中小企業の事例では、希望退職の場合６ヶ月から１２ヶ月くらいの加算額が多いようです。
上場企業では、２４ヶ月前後の加算額になっているようです。
呼び出し待機手当
現在、ある顧客のハードウェアの保守を担当しています。 会社はパートナー会社には365日24時間対応を売りにしていますが、 休日(土日祝日）、トラブルがいつ起きてもいいように、 自宅待機というかたちで休日を過ごす日が隔週であります。
賞与の生活給部分
賞与について成果主義思考が強い近年ですが、我々の会社ではまだま生活給との思考が強く残っています。
組合側として、業績も上がっていない中で経営者側への賞与の要求根拠を求められます。経営者は業績給、労働者側は生活給という考えの格差を埋めるべき方法は何かありますか？最近では生活給と考える労働者は少ないのでしょうか？
賞与についても、生活給部分と業績配分の部分と分けて考えるのがよいと思います。やはり賞与には、生活給という部分もあると思います。
１～１．５ヶ月位は、会社の業績とは関係なく、生活給として支給する（最低保証）ようにして、それ以上の分に関して業績に連動するようにするとよいと思います。
最近は業績連動型賞与が増えてきていますが、多くの会社では最低保証は設定しています。
やはり、安心して働ける環境を確保しつつ、業績に連動するようにしています。
最低保証をどれくらいにするか、業績連動の仕組みをどうするかを
労使ともによく話し合って決めるのがよいと思います。
当ホームページの「これからの賞与 」をご覧ください。
慶弔規程
従業員の父母等がお亡くなりになった場合、お見舞い金を出すと思いますが、どの程度までお見舞い金を出すのでしょうか。範囲（一親等まで、二親等まで、など）と金額、および花輪を出すのか否かをお教えください。
会社によって色々ありますが、上場企業の例と中小企業（５０人規模）の例をお知らせしますので参考にしてください。
● 上場企業の場合
結婚祝金
１．勤続１ヵ年以上５年未満 ２０，０００円
２．勤続５年以上 ３０，０００円
出産祝
子１人につき ３，０００円の出産祝金を支給する。
弔慰金
１． 本人 勤続１０年未満 ３０，０００円
勤続１０年以上 ５０，０００円
２． 配偶者 １５，０００円
３． 父、母、子（養子の実父母を含む） １０，０００円
花輪
１． 本人死亡 花輪と生花各１個（時価）
２． 配偶者、子、父母（配偶者の父母を含む）が死亡 花輪と生花各１個（時価）
● 中小企業の場合
結婚祝い金
１． 勤続３年未満の者 ２０，０００円
２． 勤続３年以上の者 ３０，０００円
出産祝い
子１人につき １０，０００円を贈る。ただし、入社後３ケ月未満の者には支給しない。
弔慰金
１． 本人（業務上及び通勤災害の場合 基本給の１ケ月分
２． 本人（上記によらない場合） 基本の 0.5ケ月分
３． 配偶者の場合
Ａ．課長以上、及び勤続25年以上の者 １００，０００円
Ｂ．指導員以上、及び勤続15年以上の者 ７０，０００円
Ｃ．その他の社員 ５０，０００円
４． 子女の場合 ３０，０００円
５． 父母（又は義父母） ５０，０００円
６． 祖父母で同居している者 ２０，０００円
７． 配偶者の父母 ２０，０００円
８． 記各号には、花環及び弔電を贈る。
９． 実祖父母 １０，０００円
１０．勤続三ケ月未満のものは香典のみ １０，０００円
一つの例ですが、参考にしてください。
勤務態度評価の評価段階
当社では能力主義の人事考課を行っています。各考課項目とも５段階（１～５）評価で行っていますが、勤務態度考課（規律性、責任性、協調性、積極性）の基準では、共に５の評価は該当しないとなっています。
こちらのホームページでも５段階評価（ＳＡＢＣＤ）にもかかわらず、規律性、責任性などの情意考課では「Ｓ」は発生しないとなっています。この「Ｓは発生しない」、「５は該当しない」というのはどのような考えによるものでしょうか。
勤務態度考課の評価段階の件ですが、会社の決め事ですから、５段階でも１０段階でもいいと思います。ただ、絶対考課で行うのであれば、各段階の定義を明確にする必要があります。
「Ｂ・３」を期待通りとした場合、「Ａ・４」は期待を上回る、申し分ない、ということになります。ここまでは問題ありません。
それでは、「Ｓ・５」はどうなるでしょうか。
「Ｓ・５」を「かなり上回る」とした場合、「かなり」とはどの程度のことをいうのでしょうか。ちょっと、想定がつきません。そこで、「Ｓ・５」は上位等級として「Ａ・４」に該当すると定義することにします。
ちなみに、「Ｃ・２」は期待を下回る、「Ｄ・１」は「大幅に下回る」ではなく、「期待を下回りさらに業務に支障をきたす程度」と定義します。
このような定義の仕方は、５段階評価で行っている多くの企業で採用されている考え方で、多分、ご相談者の企業も同じだと思います。
このＨＰの「能力主義の人事考課」の考え方でも同じです。
ここまでは、よろしいかと思います。
能力や成績の場合については、等級ごとに求めるものがちがいますので、これでいいのですが、勤務態度考課の場合はどうでしょうか。
例えば、１等級と２等級では、求める勤務態度の基準がちがうのでしょうか。
行う仕事や求める能力はちがっても、規則を守ることや、仕事を一生懸命することなど、期待水準は同じではないではないでしょうか。
１等級と２等級と期待水準が同じであれば、上位等級として「Ａ・４」という考え方は、通用しません。
したがって、「Ｓ・５」は該当しないということになります。
逆に、等級ごとに求める勤務態度の基準が違い、それを定義できるのであれば、上位等級として「Ａ・４」という考え方が通用します。社内で作成すれば「Ｓ・５」を意義付けることができます。
JK式人事考課制度の作り方動画（２４分）をご覧ください！
賃金表の公開の是非
早速相談します。小規模企業ですが、今のどんぶり勘定の年俸制を、基礎給＋業績給とし、社員が納得できる給与体系を構築したい、と考えています。
その中で、
１．賃金表を作成し公開しようと思いますが、他人の賃金までわかるような公開方法を取る必要があるのでしょうか。
２．新入社員のような業績が上げられないような人に対して支払ういわば期待料を賃金表ではどのように表せばよいのでしょうか。
３．業績評価にあたり、営業不振で業績評価不能になった場合はどう評価すればよいのでしょうか。
以上よろしく御願い致します。
ご相談の件に、お答えします。
１．について
賃金表は公開した方がよいと思います。誰々がいくら、ということは公開する必要はありませんが、どのような評価であれば、いくらということがわかるようになるはずです。
逆に透明性が保ててよいのではないでしょうか。
２．について
その業績給というのは、業績（売上や利益など）がゼロの場合は金額もゼロになっているのでしょうか。仮に、その期の業績がゼロであっても、ノウハウの蓄積や活動すること自体の成果というものもあると思います。
期待料という考えでなく、売上や利益以外の成果に対する報酬という考えで、金額を設定されるとよいと思います。
売上や利益などだけの評価ではなく、活動すること自体の評価も加えて行うのがよいと思います。
結果というのは、本人の努力、能力以外に、いろいろ外部要因が影響します。
もちろん、経営者はどのような環境であっても結果が求められますが
社員に対してもそこまで求めるのであればそれだけの権限と賃金を与えることが必要です。
個人目標と部門目標の関係
課長が部の業績を本人の貢献として反映される様な仕組みを考えています。
そうすると、例えば、課長本人の業績目標は100％以上達成されたが、部の目標は80％と目標に届かなかった場合、本人評価が減点される事になります。このような考え方でも良いでしょうか。
課長が業績目標を100%以上達成したのに、部目標が達成できなかったのは、部長の責任です。
部目標が達成できなかったことを理由に、課長の評価を下げることは納得性がありません。
そうは言っても、課長にも部目標を意識して欲しいという考えもあります。
そのような場合は、目標設定の時点で、本人の目標の一つとして、部全体の業績を目標に入れるようにします。
この場合ウエイトは目標全体の１０～２０％が妥当だと思います。
例えば、会社全体の目標１０％、部門目標１０％を最初から振り分けている会社もあります。
成果主義の見直し
５年前から、成果重視ということで管理職に年俸制が導入されました。年俸を決める評価は、評価の納得性が高いということで、目標管理（業績目標）一本で実施しています。
しかし、実際にしてみると評価に対する不満が各部署から出てきて、見直しを検討しています。 どのように考えるとよいでしょう。
目標管理（業績目標）一本で評価すると、次のような問題が出てくる恐れがあります。
１．多くの場合、数値目標になり明確に評価できるが、結果だけで評価することになる。
結果というのは、本人の能力・努力だけでなく、ラッキーアンラッキーに左右されることが多く、本人の能力・努力などが反映されない恐れがある。
２．個人目標、部門目標だけの達成を考えてしまい、他部門との連携や全社最適を考えなくなってしまう恐れがある。
３．目標管理（業績目標）一本で評価することは、結果を出すためのプロセスを顧みず、結果主義になってしまう恐れがある。
仕事の進め方やノウハウの蓄積がおろそかになってしまう。
４．評価が明確にできる分、その目標の達成水準の妥当性や難易度の取り扱いに不満が出てくる。
今後の改善策として、次のようなことが考えられます。
１．目標管理一本ではなく、管理行動および勤務態度に関するプロセス（行動）の評価も行い、結果主義・競争主義にならないようにする。
２．目標管理の項目を業績目標だけでなく、遂行目標も記述するようにする。
・ 本来の役割に関してのアカンタビリティ（成果責任）を明確にした上で、それに関して「どのような成果を上げるか」という業績目標と、その成果を上げるために「どのようなことを実施するか」という遂行目標を区別して記述するようにする。
考課シートのサンプル
建設業にあった人事考課の事例があれば教えて頂きたいのですが。
自社の実情に合った制度を考えるのが一番よいと思います。
同じ業種、同じ規模であっても、会社によってそれぞれ解決すべき課題が違います。
「自社の解決すべき課題は何か」をしっかり把握して、その課題解決に見合った制度にすることが大切です。
工事担当者の評価シートのサンプル を掲載しますので、参考にしてください。
（その他、ホームページ「評価の疑問 」のトップページの下の方にいろいろなサンプルを提供しています。）
また、なるべくシンプルで簡単な評価方法がよいと思います。 社員に対する期待像を明確にして、その期待に対して、どうであったかを判定するようにすればよいわけです。
会社から社員に対する期待は、２つあります。
● 期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です）
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
これは数値で表現されますから、判定も簡単です。
● 期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。
これは文章で表現することになりますが、後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、 企業として、当然明確にするべきものです。
それを基準にするのが、一番よいと思います。