成果主義が機能する企業、しない企業
最近、成果主義について、色々批判的な意見が増えてきている。確かに、色々問題点も多いが、うまく機能している企業も無いわけではない。
そこで、成果主義が機能している企業の特徴を列挙してみた。これに当てはまる会社は、成果主義を導入したほうがよいであろう。しかし、当てはまらない企業は、早く成果主義から脱却した方がよさそうだ。
１．企業は人なり
「教育は自己責任」という考え方が浸透しており、社員教育やＯＪＴなどはほとんど行わない。能力のある人間を外部から調達するという考えが主流である。
能力を高めるのは自己責任であり、その能力を使って成果を上げて初めて、企業に貢献したことになり、その成果に対して報酬を与えるとい考え方が浸透している。
逆に、企業内で人材育成をするという考えの企業には、成果主義は機能しない。
２．技術の伝承
企業特有の専門技術や管理技術を武器にしているのではなく、日々刻々と変わる最新技術を武器にしている。したがって、過去の技術を伝承するという必要は無く、最新技術をいかに取り入れ活用するか、の方が大事である。
過去に蓄積した技術ノウハウを武器にしている企業では、成果主義は機能しない。
３．企業風土
成果という物差しを通して、企業と個人は対等である。企業も帰属意識や忠誠心などは要求しない。あくまでも成果と報酬の関係である。社員一人ひとりが個人事業主のような立場であり、社員一人ひとりが成果を上げれば、全体としての成果が上がるという考えである。そこには協調性とか応援とかという考えは、存在しない。
「和」を尊ぶ企業では、成果主義は機能しない。
４．人事評価
人事評価は、報酬を決めるためのものであり、それ以外の何モノでもない。したがって、明確に判定できる数値目標が中心になる。また、報酬を決める仕組みであるため、細かく規定しないと納得性が確保できない。フィードバックの面接も育成のための面接ではなく、報酬決定のための交渉の場である。
年功で上がってきた管理職では、成果主義は機能しない。
５．事業領域
高い成果を上げて、高い報酬を得ている人が存在するから、成果主義は機能する。能力がありそれなりの努力をすれば成果が上がり、報酬が高くなるというストーリーが成り立つからことが大前提である。
斜陽産業や事業そのものが陳腐化しており、自己努力が報われない事業、企業では成果主義は機能しない。
石垣山城 スタンプ
車で石垣山城へスタンプをもらいに行った。スタンプは石垣山一夜城駐車場のトイレの入口にあった。
立派なスタンプ台がある。
スタンプを押してから、城跡へ
整備されている道を登って行くと
さらに登ると
景色もいい。
ちなみに、駐車場の上にあるヨロイヅカファームでは、テレビで見たことのある鎧塚さんが店内の客の行列の整理をしていた。
これで続日本１００名城は４１登城になる。
２次考課の位置づけ
管理職に対して目標管理を中心とした評価制度を導入しましたが、対象者が２５０人ほどになり、２次考課や役員による調整が物理的に不可能に近い現状です。２次考課は必要でしょうか？
評価そのものは、１次考課（直接上司）と２次考課（その上の上司）でよいと思います。
ただ、現実には２次考課が被考課者一人一人について、個別に行うのは難しいでしょうから、１次考課のチェックをすることになります。（極端に甘い辛い、基準がずれている、ルールを勘違いしているなどのチェック）
特に問題なければ、１次考課と同じ考課結果になるはずです。
成果については、誰が評価しても同じ（目標管理で後から測定できる表現になっていれば、その達成度は明確になる）になりますし、成果以外の考課項目、例え ば、能力とか勤務態度とか行動、コンピテンシーなどについては、２次考課者は被考課者の日ごろの行動を細かく見ていないことが多く、より接点の多い１次考課者の評価のほうが信憑性があります。（ルールどおり行えば）
面接は本人と直属上司（1次考課者）だけで十分だと思います。
その結果で処遇上の点数を計算し、５段階（会社により９段階とか色々ありますが）に分けるとよいでしょう。
５段階分かれた時点で、役職別、または職種別の一覧表を作り役員会等で調整、承認を行うのがよいと思います。 役員の方は直接人事考課を行うのは無理です。（直属の部長クラスはできるでしょうが）
役員の方が行うのは、人事考課を反映した処遇上の区分を大局的に、部門内外のバランスを見て調整することです。
以上、評価項目が不明なので、一般論で回答しました。よろしくお願いします。
人事考課と処遇のズレ
人事考課でＡをつけたのに 昇給や賞与ではＢになって、部下にフィードバックした内容と異なり返答に困ってしまった。おかしくないですか。
人事考課をするということと、昇給や賞与の査定を決めるということは別問題です。
人事考課は半年間上司が部下の仕事振りを見て、よかった点悪かった点を確認し、本人に伝えるとともに今後の育成に活かしていこう、あるいは今後の仕事の与え方に反映しようということです。
その点を伝えればよいわけです。賞与の評価や昇給の評価は１次考課者が考課した時点ではわかりません。２次考課もあれば、相対区分もあります。全体調整などしている会社もありますから。
面接では、不確実なことはいわないほうがよいです。
１次考課の時点でわかることは、仕事振りに対してどうだったかだけです。
人事考課するときは絶対考課で行いますが、処遇に活用するときは目的に応じて「絶対区分と相対区分」に分けて活用します。考課者は人事考課をするということと、処遇に活用するということは別の問題であると考える必要があります
・ 絶対区分
絶対区分とは、ウエイト計算により算出された点数をそのまま使用する方法で、全員Ａとか、全員Ｄということが起こりうる可能性があります。
・ 相対区分
相対区分は算出された点数で、上から順に並べ分布規制により、総合評価を決めていく方法です。必ず、Ｓ何人、Ａ何人と規定の人数（％）が該当します。いくら本人の点数がよくても、他の人の点数がもっとよければ、評価段階は悪くなります。
昇給や賞与などの処遇の段階を決めるとき、どの方法を使うかはその企業の考え方になりますが、私は全体最適のために、絶対区分を採用するのがよいと思います。
目標管理がうまく運用できない
伝統のある老舗企業ですが、昨年から評価連動型の目標管理制度が導入されました。その結果、「目標に入っていないことはやらない」など、社内に混乱が起きています。目標管理制度をうまく運用するための方法をアドバイス願います。
ご相談にお答えします。
１．制度を運用するためには、教育が必要です。
経営者を含めた目標管理の研修が必要です。特に、目標設定に関しての考え方を明確にすべきです。
２．その制度は、しっかり運用すると本当によくなるのか、の検証が必要です。
会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、運用の意味がありますが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しません。
３．目標管理や人事考課は、管理職にそれなりの能力が求められます。
経営者を含めた管理者が、ある一定水準以上でないと、いくら立派な制度を導入しても、機能しません。目標管理の前に、管理職としての教育研修を行う必要があるようです。
以上のことから、まとめてみますと
１．目標管理制度を運用することが目的でない。企業の業績を上げることが大事である。
２．そのためには、経営者や管理者がしっかり管理運営することが必要である。
３．そのために、管理者能力の向上が必要である。
４．管理者がしっかり管理するために、一つのツールとして目標管理制度を運用する。
５．目標管理の結果は、処遇にも活用する。
という、ことではないでしょうか。
これを、逆の順番で考えると、多分うまく機能しなくなると思います。
以上、よろしくお願いします。
目標管理が不安
目標管理について昨年研修を終え、目標管理について詳しく理解できていない状況ですが、最近管理職にに昇進し、目標管理を実践しなければなりません。部下の面接を実践する上で得られることはどのようなことですかまた、目標管理を理解しないで実施するとどのようなことが困ると想定されるのですか？
ご相談のお答えします。
１．部下の面接を実践する上で得られることはどのようなことですか？
面接は目標を設定したり、評価結果をフィードバックしたりすることも大事ですが、一番大事なのは、部下の話を聞くことです。
それによって、日ごろ見えない部下の行動や考え方がわかります。また、話を聞くことで、部下との信頼関係を築くことができます。
上司が一方的に話すような面接はよくありません。
２．目標管理を理解しないで実施するとどのようなことが困ると想定されるのですか？
目標管理制度の導入の目的が達成できません。何のために目標管理制度を導入したのか、その目的が達成できないことになります。
また、部下も目標管理制度の本当の目的が理解できずに、批判的になります。評価に連動するのであれば、自分の都合のよい目標を設定するようになります。自分の目標だけすればいいのでしょ、ということになります。職場風土が乱れることになります。
よい仕事をして、よいサービス、よい成果を上げようということが目的のはずなのに、それが、簡単な目標を設定して、楽して、評価をよくしよう、という風になってしまいます。気をつけてください。
業績目標と遂行目標
仕事の責任には結果責任と遂行責任があります。結果責任とはやり方や方法は別にして最終的にある一定水準の成果を生み出すという責任であり、遂行責任とは定められた通り、あるいは指示された通りに業務を遂行するという責任です。
どちらも大事な責任ですが、当然管理職には結果責任が大きく求められ、初級職には結果責任よりも遂行責任が大きく求められます。また、営業などライン部門では結果責任が大きく求められ、経理・総務などスタッフ部門は遂行責任が大きく求められます。
つまり、立場によって「実行の結果」が役割として大きく求められる場合と、「実行すること自体」が役割として大きく求められる場合があるということです。
上記のように、立場によって求められる役割は違いますが、いずれにしてもそのゴールを明確にしたものが目標となります。 「実行の結果」を明確にしたものを業績目標、「実行内容の水準」や「実行内容の最終の形」を示したものを遂行目標といいます。
目標管理をしっかり行うためには、この「遂行目標」と「業績目標」を区別して設定することが大切です。もちろん役割によってそのウエイトは様々あるにしても、この２つを明確にすることで、意味のある目標管理になります。
悪い例として、営業部門の人が「業績目標」だけ設定して、プロセスを顧みることをせず、結果だけを追い求めたり、管理部門の人が「遂行目標」だけ設定して、本当の目的を意識せず、「それだけをすればいい」と仕事を進めたり、色々と問題が出てきます。
やはり、その仕事の成果や目的と、そのために行うべき事の両方を意識できるような目標管理がこれからは必要になってくるのではないでしょうか。
労災事故ゼロの看板
工場に行くと目のつくところに、「労災事故ゼロ、７５３日間」などという看板が揚がっている。事故がないということは、本当によいことだ。このような看板を掲げることで、作業者にさらなる安全意識を植え付け、来訪者には、「当工場は安全を重視していますよ」ということをアピールしているのだと思う。
これはこれで、よいことであろうが、あまりこれを強調しずぎると、別の問題が出てくる。
例えば、
１．事故が起きても「事故ゼロ」を続けるために、事故隠しをしてしまう。
２．安全な体制を維持することよりも、表面上の「事故ゼロ」を続けることが目的になってしまう。
３．事故を起こした本人も、「事故ゼロ」の継続をストップさせたくないので、我慢する。
４．「事故セロ」継続が長くなると、作業者は過度のプレッシャーを受けてしまう。 など
安全管理やコンプライアンスは、結果も大事であるけれど、それ以上に、管理態勢の構築と維持が大事である。表面上の結果ばかり求めると、逆に隠蔽体質になってしまい、本当の管理態勢はできなくなってしまう恐れがある。
悪い結果を恐れず、見えるようにすることで、本当の管理態勢ができるのではないだろうか。
人事制度の運用
人事制度がうまく運用できない（特に、人事考課や目標管理）という話をよく聞く。
私も、新しい制度を導入するよりは、今ある制度をしっかり運用した方がよいと思うし、今ある制度が運用できないで、新しい制度が運用できるわけがないとも思う。
しかし、それは「今ある制度が会社にとっても、社員にとってもよい制度である」ということが前提である。
会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、しっかり運用するための努力は必要であるが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しようとはしない。そのような、制度をしっかり運用するための努力をしても、無駄になってしまう。
人事制度の運用を考える前に、その人事制度が本当に、会社や社員のためになる制度なのか、検証する必要がある。例えば、
･ 評価連動型の目標管理で、チャレンジングな目標を設定しろと言っても、誰も設定しないであろう。
･ 目標管理一本で評価している場合、いくら他人の協力をしろと言っても、目標に入っていなければ、しようとしないであろう。
「制度に欠陥があるので、しっかり運用しないことで、会社がうまくいっている。」ということもあるかもしれない。
業績向上のメカニズム（人事面での）
１．人事考課の位置づけ
人事考課の考課基準は、会社が社員に対して期待していること、上司が部下に対して期待していることを書き表したものである。決して昇給や賞与を決めるための基準ではないということを肝に銘じる必要がある。 会社の価値を高め、業績を伸ばし発展していくために、期待されることを明確にしたものが、考課基準である。
２．人事制度で業績を上げるとは
成績の優秀な社員はただ単に「やる気」があるだけでなく、よい成績が出るような「仕事の仕方」をしているはずである。
その優秀な社員のよい仕事の仕方を見つけて、それを考課基準して記述して公開する。そうすることで、他の社員も優秀な成績を上げるための仕事の仕方がわかり、それを実行することで、優秀な社員に変わっていく。これこそが、会社として「成果を上げるコツ」なのである。
人事制度で成果を上げるというと、「金銭をエサにやる気を出させる」とイメージする人がいますが、そうではなく、成果の出る仕事の進め方を見つけて公開すること、またそれを考課基準に入れることが、成果につながるということなのである。
３．みなハッピーになる賃金制度
取り合いの賃金制度、賞与制度では、協力体制やノウハウの共有化はできない。みんなが頑張れば、みんながよくなる仕組みにして、みんなが頑張るように働きかけするような仕組みにする。
金銭による極端な「アメとムチ」の賃金制度は、すぐ止める。
