説得の仕方チェック
説得とは、「よく話し聞かせて相手に納得させること。」であり、その納得した方向に相手が変化した場合（行動した場合）、説得に成功した、と言う。
一般的な留意点
１． 送り手の信憑性が高いと、一般に説得の効果が高まる。
２． 説得される相手がその内容について、ほとんど知識を持っていない場合には、「良い面だけを提示する」ほうが効果が高い。
３． 説得される相手がその内容について、あらかじめ様々な知識・情報を持ってたり、教育水準が高い場合には、「良い面と悪い面の両方を提示する」ほうが効果が高い。
４． 弱い恐怖を喚起する場合は概ね効果的である。
５． 喚起される恐怖の度合いが強すぎると、説得者に対する反発やそのメッセージ自体に対する拒絶などから説得の効果が減じてしまう。
６． 説得しようという相手の意思が受け手に明確に意識されたとき、抵抗が生じたり、態度を硬化させたりする。
業績連動型賞与
１ 成果配分方式で考える
一定期間において、企業が上げた業績の一部を、貢献の度合いに応じて社員に配分する（賞与に上乗せする）、あるいは、賞与総原資とするという方式で考える。
事前に基準と割合を社員に明示することが必要である。
また、経営数字についても、社員に対してガラス張りにしないと、信頼を得られない。
２ いろいろな成果配分方式
● 売上高基準
（当期売上高×平均売上高対人件費率－当期既払人件費）×一定率＝賞与総原資
（実際の売上高－予算売上高）×一定率＝通常賞与に加算する額
例 従業員５０人のＡ社
（実際の売上高－予算売上高）×３％＝通常賞与に加算する額
売上予算３０億円に対して実際の売上３２億円
６００万円が賞与追加原資（一人当たり１２万円上乗せ）
売上予算は前期末に売上計画を作成し、労使で合意
● 付加価値基準
当期付加価値×平均（標準）労働分配率－当期既払人件費＝賞与総原資
例 従業員１００人のＢ社
今期売上高４０億円、付加価値率２５％、平均労働分配率４４％の場合
一人当たりの平均賃金年間３２０万円
４０億×２５％×４４％－（３２０万×１００人）＝１．２億円
２億÷１００人＝１２０万円＝一人当たりの平均賞与支給額
上記式で、当期既払人件費に最低保証の賞与分も含めば
当期付加価値×平均（標準）労働分配率－当期既払人件費＝成果配分額
● 営業利益基準
６カ月間の営業利益×一定配分率＝６カ月間の成果配分額
● 経常利益基準
当期経常利益×（１－税率）×一定配分率（１／３）＝当期の成果配分額
当期経常利益×一定配分率（１／４）＝当期の成果配分額
部下指導の注意点チェック
１．『だめな部下・後輩だ』と決めつけない
誰でも得手・不得手があります。必ず伸びると信じ、あきらめず指導することが大切です。
２．小さな成功体験を味あわせる
些細なことでも成功は自信の種となり、大きく伸びていくきっかけとなるものです。
３．長所を中心に見て、それをほめる
短所を指摘するよりも、長所・よい点に着目し、ほめて伸ばしましょう。
４．誤った言動に対してすぐ事実を指摘し、その理由をきちんと説明する。
『○○はダメだ』ではなく『○○だからダメだ』と理由がきちんと理解できなければ改めようとはしません。
５．技術・技能・マナーについては自らやってみせ、その上でやらせる。
模範は示す必要がありますが、細かな点まで手とり足とりの指導では、考える余地・創造工夫の余地がなくなります。ポイントだけ確実に押さえて『君ならどうする』という自発性を促すアプローチが効果的です。
６．あせらないこと(一度言ったくらいで悪い癖が直ると思うな)
直るまで何度でもあきらめず繰り返し指導しましょう。『何度言ったらわかるんだ』は禁句です。
７．教えたり、叱ったり、注意する時は、一度に一つだけ
まとめて…、ついでに…、などと溜めておいて相手にぶつけると相手は不信を抱きます。「今、この事実」の一点に絞り指導しましょう。性格・人間性に絡めた注意も反発を招きます。
８．やる気がなく、ミスの多い部下・後輩に対しては、指導する前に「なぜそうなのか」をよく聞く。
部下・後輩の心情把握が大切です。時には、食事や酒席でのコニュニケーションも必要です。
９．いつも聞き上手、質問上手を心掛ける。
部下・後輩の意見に積極的な関心を示し、ありのままに受け入れる気持ちが大切です。自分の考えを話す前に共感的理解を示すことです。
１０．１を教えるために、１０の勉強
皆さんのあらゆる言動が無言の師となります。
日常会話のチェック
話には色々な目的があります。何かを説明するとか、説得するとか、・・・
その中で、日常会話は「人と親しみを深め、よりよい人間関係をつくる」という目的がありますが、意外と難しいものです。（私だけか）
● 日常会話のポイント
１．相手の感情を傷つけてまで、自己主張する必要はない。
２．話を相手の気持ちに合わせること（内容の正確さは二のつぎ）
３．上手に話題を選ぶこと（自分だけの興味で選ばない、相手に興味のあるものを選ぶ）
４．聴き上手になる（相手に話させる、)相手の顔を見て聴く、終りまで聴く）
５．あいづちをタイミングよく打つこと
● 会話のエチケットチェック
１．明るく楽しく話す
２．自慢話はさける
３．自分のことばかり話さない
４．話をひとりじめしない
５．グチはこぼさない
６．相手の話は真剣にきく
７．相手の弱点や短所をつかない
８．自分だけだまっていない
報告の受け方チェック
「報告しない部下が悪いのか、報告しにくい上司が悪いのか。」多くの場合は、上司に原因があるようです。
１． 肯定的な反応をこころがける。「それは面白い」「参考になったよ」）
２． 欠点が目についても、良い点を探し出してほめる。
欠点は自分で気づくように示唆を与える。
３． 困難な問題については、「一緒に考えよう」という姿勢を示す。
４． 相手の言いたいことを最後まで聴く。（積極的傾聴の姿勢）
・ 途中で話の腰を折らない。
・ 相手の話から、気持ちを察して、それを自分の表現に直して投げかえす。
５． 「もっと教えてほしい」という姿勢をとる。
・ 部下のもっている情報やアイデアをひき出すには、これが大切である。
賞与の意義
今までは「賃金の後払い、生計費の補填」の意味合いが強かったのですが、最近は利益配分・成果配分という意味合いが強くなってきています。
また、月例賃金は、「大幅に上げたり下げたりすることが、しにくい。月例賃金は、生活給的な部分があり、能力や業績をストレートに反映できない。」という面がありますが、賞与は、生活給的な部分が若干あるにしても、月例賃金ほど制約はなく変動性があり、今後ますます賞与のウエートは高まっていくでしょう。
賞与制度を設計する場合、賞与総原資をどのように算出するかという点と、その総原資をどのように配分するかという点を明確にする必要があります。
賞与総原資の算出には、企業の業績（利益や付加価値など）と連動した成果配分方式が多くなってきています。これは、一定期間において、企業が上げた業績の一部を、貢献の度合いに応じて社員に配分する（決算賞与や通常賞与に上乗せする）、あるいは、賞与総原資とするという方式で、事前に基準と割合を社員に明示することが必要です。
また、また、経営数字についても、社員に対してガラス張りにしないと、信頼を得られないことになります。
成果配分の方式には 売上高基準、付加価値基準、営業利益基準、経常利益基準 などがあります。
また、個人への配分については、人事考課により格差をつけるものの、基礎給として基本給をベースにした場合と、基本給に関係なく等級や役職をベースにした場合では、配分がまったく変わってきます。基本給に連動させるのかどうかも、賞与設計の重要なポイントです。
ジンザイの種類チェック
企業で見かけるいろいろな人材を分類してみた。チェックしてみてください。
人災
自分ができないのは上司の教え方が悪い。みんなが協力してくれない。私にはこの仕事は向かない。など、責任転嫁をする通称「くれない族」です。他の人に災いを起こすことから人災といいます。
人罪
１０のことを教えても１０のことすら出来ないタイプです。やる気もなく、「あの人には困ったものだ」と評価される人です。他に迷惑をかける罪深い人であり、給料分の仕事すら出来ない「月給泥棒」を人罪といいます。
人在
与えられた仕事は何とかこなせるが、それ以上に「頭」や「気」を働かせることをしないタイプです。最近の若者に多いとされる「指示待ち族」のレベルです。居るだけましということで、人在といいます。
人済
過去には確かに会社に貢献し活躍したのだが、今はもうその気力もなく、過去の栄光に溺れていばり散らしているだけ。新しいものを受け入れようとせず、持論を押し通すタイプです。もう御用済みということで、人済といいます。
人財
まさに職場にいなくては困るタイプです。１０のことを頼むと１０以上の成果を生み出す人です。専門能力もどんどん身につけ、豊かな人間性をもちやる気も十分で自己啓発も怠りません。まさに、職場にとっての財産という意味で人財といいます。
人材
潜在能力を持ち得る状態で、上記のどの「人ザイ」にもなりうる可能性があります。料理でいえば材料段階で、今後の指導や環境により、おいしい料理に仕上がっていきます。
諸手当の検討
多くの企業で、さまざまな名称の手当が支給されています。例えば、家族手当、住宅手当、役付手当、残業手当などです。毎月支払われている諸手当の合計金額は、平均すると、月例給与の２割を占めているといわれます。
このように多くの手当が存在する理由は次のように考えられます。
① これまでの基本給の決定のしくみが明確でなく、その都度の必要に応じて、新設した。
② 基本給の改定や引き下げは難しいが、諸手当については改定・廃止が比較的容易である。
③ 支給対象を絞った支給ができる。（特定職務など）
④ 支給対象を絞った支給ができる。（家族手当など）
また、多くの手当をその目的に応じて分類しますと次のようになります。
① 基本給の補完の役割を果たす手当
② 基本給の弾力化を図る役割の手当（残業手当、休日出勤手当など）
③ 人事管理上の効果を狙った手当（精皆勤手当、資格手当、単身赴任手当など）
④ 社員の生活費への配慮を効果的に行うための手当（家族手当、住宅手当など）
諸手当の設計を考える場合必要なことは、「一度付けたらはずせないような手当は作らない」ということであり、「手当の支給根拠を明確にして、該当すれば支給する、該当しなければ支給しない」ということです。
決定要素が不明確な手当や全社員の対象になるような手当は廃止するようにします。
決定要素が不明確なものはそのまま廃止し、全社員対象のものは基本給に組み込んでしまい、賃金体系をシンプルにしていくのが良いでしょう。
管理者のタイプチェック
管理者にも色々な管理者がいます。あなたはどのタイプ？
汗リ者
自ら汗をかき率先垂範するのが自分の仕事だと思っている。
リーダーシップのないタイプ
寛リ者
多少の失敗やミスは大目に見て部下からの人気はあるが部下の評価も寛大。
結局部下をつぶしてしまうタイプ
間リ者
自分の意思がなく上司に言われたことをそのまま部下に伝えてしまう、質問してもトンチンカンな答えしか返ってこない。
間の抜けたタイプ
貫リ者
一度言い出したら他の意見を聞かず貫き通し、新しいものを受け付けない。
融通の聞かないタイプ
完リ者
上司の言ったことをかみ砕いて部下に伝える、上司と部下のパイプ役。リーダーシップを発揮し部下育成、上司の補佐役、参謀として完璧にこなす。
優秀参謀タイプ
甘リ者
部下が何をやっても、許してしまうただ甘いだけで逆に部下から反感を買っている。
信頼度ゼロタイプ
環リ者
社会の情勢や動きなどの環境の変化に敏感で新しいものを取入れようと常に、思っている。
向上心旺盛タイプ
感リ者
その時の気分によって、指示・命令の出し方が違い、同じミスをしたときも叱り方が違う。
あつかいにくいお天気タイプ
幹リ者
部下一人一人の能力を伸ばし一致団結し、一つの目標に向かって進んでいく。
新幹線タイプ
年俸制の基本
時間的に言えば、賃金の額を一年あたりで決定する制度を年俸制と呼ぶことができます。もちろん、実際の支払は、労働基準法24条２項により最低月１回の支払が必要になりますので、年俸額を分割して毎月（ボーナス月に多く振り分けることもあります）支払うことになります。（一日あたりで額を決定する日給制、一月あたりで額を決定する月給制などと同様に考えると）
実際には、賃金額を年単位で決定するというだけでなく、年俸額が、前年度の業績の評価などに基づき、労働者と上司等の間の話し合いないし交渉によって決定されるという点が特徴といえるでしょう。
年俸制は、いわゆる成果主義賃金制度の典型であるといえます。
年俸制のもとでは、各労働者について毎年の目標を設定して、年度の終わりにその達成度を評価するなど、いわゆる「目標管理」が重要となります。
企業としては、いわゆる総額人件費管理という観点から、賃金総額が毎年上昇してゆくのを避けるために年俸制を導入しようとすることもあります。
１．年俸制の本質
① 社員と会社の収支を年間で合わせる仕組み
② 質のよい人間を時価で調達する仕組み
③ 年収を賞与化する仕組み（アップ、ダウンがある仕組み）
④ 人件費の再配分システム
２．年俸制を阻む要因
① 業績評価方法の不備 → 業績管理、目標管理の確立
② 報酬ダウンへの戸惑い → ダウンの伴わない年俸制は導入不要
③ 社内の抵抗 → 導入の仕方を考慮
３．工夫された日本型年俸制
① 導入…定着に時間をかける。現行制度と調和を図る。
② 対象…上級管理者に限定。転職市場のできあがった職種に限定。
③ 年俸…年収の一部に限定。賞与で変動。基本年俸と業績年俸と分けて運用。
④ 評価…目標管理と自己申告だけでなく、プロセス評価なども実施し本人の納得性を上げる
⑤ 格差…業績部分や賞与部分の査定幅を大きくし、基本給部分は少ない。
４．導入してよかった点
① 管理者意識が向上し、積極性が出た
② 能力主義実力主義の風土が生まれた
③ 面談を通じて、コミュニケーションがよくなった
④ 評価プロセスが明確になり、納得性が高まった
５．年俸制を導入して悪かった点
① 目先の業績面談、個別交渉に時間がかかる
② 評価の基準が決めにくい
③ 減俸が実際には難しい
④ 短期的な成果に重点をおく
⑤ 個人プレーに走る