命令と報告のチェック・リスト
一般職レベルのチェックシートです。全部できていて当たり前。
① 呼ばれたらすぐ返事をしていますか。
② 呼ばれたらメモを持って聞きに行っていますか。
③ 質問がある場合は上司の話が終わってからしていますか。
④ 内容を正しくうけとったかどうか復唱して確認していますか。
⑤ メモは５Ｗ１Ｈで書いていますか。
⑥ 直属以外の上役から命令を受けた時は直属の上司にも必ず命令を受けたことを伝えていますか。
⑦ 急ぎかどうかいつまでやるのかを聞いていますか。
⑧ 報告は必ず命令された人にしていますか。
⑨ 仕事が終わったら必ず報告していますか。
⑩ 予定より長びくと思われる場合には途中で中間報告をしていますか。
評価制度の位置づけ
１．評価制度の意味
評価制度の評価基準は、決して昇給や賞与を決めるための基準ではないということを肝に銘じる必要があります。 会社の価値を高め、業績を伸ばし発展していくために、期待されることを明確にしたものが評価基準ということができます。
２．評価基準と評価項目
評価基準は会社が社員に対して期待していること、上司が部下に対して期待していることを書き表したものです。すなわち、会社の価値を高め、業績を伸ばし発展していくために、期待されることを明確にしたものが評価基準であるということになります。
３．指導に結びつける
成績の優秀な社員はただ単に「やる気」があるだけでなく、よい成績が出るような「仕事の仕方」をしているはずです。その優秀な社員のよい仕事の仕方を見つけて、それを評価基準の「期待行動」の欄に記述して公開することで、他の社員も優秀な成績を上げるための仕事の仕方がわかり、それを実行することで、優秀な社員に変わっていきます。これこそが、会社として「成果を上げるコツ」なのです。
「金銭をエサにやる気を出させる」のではなく、成果の出る仕事の進め方を見つけて、それを実行するように仕向けることで、成果を上げるということが大事なのです。
４．処遇への活用
処遇とは「賃金改定、賞与、昇格・昇進」のことを指しますが、この処遇への活用については、評価結果と処遇制度との連動性を明確にし、その関連性を公開した上で運用するようにします。
５．管理監督者としての役割として人事評価
どのような人事制度であろうが、管理監督者には次のような役割があり、その役割を全うする義務と責任があります。人事評価は管理監督者の役割を全うするためのひとつのツール（手段、方法）です。
管理監督署の役割
・ 仕事の管理 ・ 部下の管理、指導育成 ・ 報告 ・ 上司の補佐、意見具申
・ 関連部署との調整 ・ 業務の改善 ・ 担当業務の遂行 ・ 職場方針の設定と浸透
６．評価制度をしっかり行うための要件
① 評価制度をしっかり作る
② 評価基準を明確にする
③ 評価ルールを明確にする
④ その評価ルールをしっかり浸透させる
⑤ 事実に基づいて評価する
→ 部下の評価をする上司として、管理監督者としての意識が高いことが大前提です。
・ 評価者自身が評価されるということを自覚する。
・ 部下の指導責任を自覚する。
・ 管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけ、経営意識を高める。
ムダ、ムリ、ムラのチェックシート
ムダ、ムリ、ムラはありませんか？毎日チェックを！（現場のチェック）
１．人員にムダはないか？ムリはないか？ムラはないか？
２．技能にムダはないか？ムリはないか？ムラはないか？
３．方法にムダはないか？ムリはないか？ムラはないか？
４．時間にムダはないか？ムリはないか？ムラはないか？
５．設備にムダはないか？ムリはないか？ムラはないか？
６．治工具にムダはないか？ムリはないか？ムラはないか？
７．資材にムダはないか？ムリはないか？ムラはないか？
８．生産量にムダはないか？ムリはないか？ムラはないか？
９．在庫量にムダはないか？ムリはないか？ムラはないか？
１０．場所にムダはないか？ムリはないか？ムラはないか？
単純明快な評価方法
今後の企業成長のために、きちんと評価したいと思っています。目標管理制度や３６０度評価などいろいろ検討していますが。できるだけ単純明確な効率的な評価方法にしたいと考えています。何かよいアドバイスはないでしょうか？
私も「単純明確な効率的な評価方法」をお勧めしているのですが、 お金がからむと、細かいところにこだわって、だんだんと複雑になっていくようです。 原点に帰って、シンプルに考えるのがよいと思います。
評価基準は会社の期待像を書き表したものです。 社員または部門に対して、何を期待しているのかを明確にして その期待に対して、どうであったかを判定すればよいわけです。会社から社員に対する期待は、２つあります。
・ 期待成果 （期待通りの成果を出してほしいという期待です）
どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。これは数値で表現されますから、判定も簡単です。
・ 期待行動 （期待通りに業務を進めて欲しいという期待です）
その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。
上記の２つは、人事制度の問題ではなくて、 企業として、当然明確になっているべきものです。 それを基準にするのが、一番よいと思います。
目標設定の前に、会社が社員に対して、 どのような成果とどのような仕事の進め方を期待しているのかを明確にすることが 先決です。 それができているのであれば、それを基準にするのが一番です。
制度を導入すると、その制度をうまく運用するために、だんだんと複雑になり不満も出てきます。
例えば、目標管理を導入すれば導入したで、その目標の水準についての不満が出ます。
部門間の目標の難易のバランスについて不平が出ます。
それらを解消するために、制度が複雑になります。
結局、成果を上げることより目標設定をうまく行うことが重要に考えるようになります。
気を付けてください。
営業活動の基本チェック
基本的な行動が大事です。基本を守らずに、成果だけを追い求めても良い成果は出ません。
① 朝のスタートは計画通りを実行し、元気よくスタートしている。
② 実行計画書（訪問計画表）は毎日目に見える場所においている。
③ 商談中にカバンの中に入れたと思った資料がない、ということはない。
④ 小さな約束を実行し、顧客との信頼関係を高めている。
⑤ 行動したという形だけではなく、営業活動の質を意識している。
⑥ 訪問回数より商談の質に力を注いでいる。
⑦ 商談の目的を満たす人（キーマン）とアポを取るようにしている。
⑧ 今まで使用した資料に対して顧客がどんな反応を示したかチェックし、商談の質を高めている。
⑨ 目標や期限を先に決め、逆算して行動計画を立てている。
⑩ 自分自身、顧客への訪問目的を明確にしている。
同僚・後輩との関係チェック
同僚・後輩との関係はうまくいっていますか？
１． 仕事上、協力を求めたり、協力を得たりすることに工夫している。
２． 仕事上はもちろん、仕事外でも積極的な仲間づくりのための努力をしている。
３． 後輩指導の方法や、問題の対処の仕方について、日頃からよく話し合っている。
４． 仲間の建設的な意見に耳を傾けるようにしている。
５． 同僚とはいい意味でのライバル心を持っている。
６． 自分の知識や経験を惜しみ無く後輩・部下に伝え、教えるようにしている。
７． 後輩・部下といつでもどこでも気楽に話せる雰囲気をつくるようにしている。
８． エチケット・マナーについては、いつも後輩・部下の模範になるようにしている。
９． ほめる時はきちんとほめている。
10． 後輩・部下が故意に規律を犯したようなときは、遠慮なく叱っている。
11． 成果が上がらないときでも、努力を認め、労をねぎらっている。
12． 自分が援助して成功した時でも、後輩・部下の功績にしている。
13． 後輩・部下が難問にぶつかった時、その打開策を一緒に考えている。
14． 後輩・部下の担当業務と必要能力を知っており、かつ教育必要点を把握している。
15．目先の利害にとらわれず、後輩・部下の将来を考えた長期的な視点も持っている。
上司との関係チェック
上司との関係はうまく行っていますか？
１．上司の自分に対する期待度と、改善点を知っている。
２．上司からの指示・伝達事項は、メモを取り、復唱するように心がけている。
３．仕事上、上司と見解が異なった場合でも、自分の意見をきちんと話すことができる。
４．報告は要点や結論を先に話し、回りくどい言い方や言い訳はしないようにしている。
５．建設的な意見であれば、積極的に上司に意見具申や提案をしている。
６．命令されなくても、仕事が円滑に流れるよう積極的に行動している。
７．上司の仕事ぶりや、知識・技能・態度から吸収できるものはないかいつも考えている。
８．上司や他職場からの筋の通らぬ指示・命令を撤回させるように働きかけている。
９．後輩・部下に有能な点を上司にＰＲしている。
10．上司に対して部下の意見を適切に伝えている。
会社の知識チェック
自分の会社をどれだけ知っていますか？
１．会社の方針・目標・方向性・生産実績・利益率等について説明できる。
２．わが社の強み（他社にない特徴・誇りなど）について述べることができる。
３．わが社が世の中に果たす役割について知っている。
４．会社が将来進むべき方向について、いつも関心を持っている。
５．わが社が顧客や世間からどのように評価され、支持されているかを知っている。
６．他部署・他部門についても一通り理解しており、分かりやすく説明できる。
７．経営幹部の経営観や人間観について、社内報等を読み、関心を持っている。
８．自部門・自職場の方針を理解しており、分かりやすく説明できる。
９．会社の動向、業界に関する情報なり、資料を集めることに関心がある。
10．業界に限らず、広く経済や新技術等に関心を持っている。
自分の会社のこと、知ろうとしてますか？わかるようになっていますか？
退職事由係数
退職金制度を将来ポイント制等へ移行したいと考えていますが、さしあたって「退職事由係数」を取り入れたいと思っています。退職事由係数について、考え方を教えてください。
退職事由係数とは、自己都合退職の場合に退職金額を減じるための係数です。通常、定年退職、会社都合退職の場合は１００％とし 自己都合退職の場合は、勤務年数に応じて１００％以下の係数を設定します。
この自己都合係数の設定の意味は 「退職して欲しくない」という企業からのメッセージになります。仮に、勤続３５年でも係数が６０％くらいだと、退職しにくくなり、仕事はしたくないけれど、今やめると退職金が減るからしょうがなく勤める、ということが発生する恐れがあります。
会社に入って、勉強中または、そのお返しをしている間はやめて欲しくないが、ある程度会社に貢献したら、やめてもらってもいいですよ、退職金は満額払いますよ、という意味で、勤続２０年～２５年くらいで、１００％に設定するような会社が増えてきています。
導入に際して、勤続２０年～２５年で１００％であれば、その前にやめなければ不利益になりませんし、勤続２０年未満で退職することを予定して、勤めている人はいないでしょうから、社員によく説明すれば、理解してくれると思います。自己都合退職でも満額支給する勤続年数を何年にするかが、ひとつのポイントだと思います。 ３０年未満、できれば２０年くらいがよろしいのではないでしょうか。
ただし、確定拠出型、または前払い型の退職金制度をお考えの場合は、退職事由係数の考え方は適用できません。