職能面接チェックシート
職能面接のチェックシートです。面接実施後に、チェックしてみてください。
① 部下に対する言葉づかいは適切であったか。
② 部下に対する質問は明瞭であったか。
③ 自分自身はなるべく少なく話すようにしたか。
④ 部下の発言をさえぎったり、横取りするようなことはなかったか。
⑤ 一度に２つ以上の質問をするようなことはなかったか。
⑥ 部下に説明するときは、事実に基づいて話したか。
⑦ 事実と意見を明確に区分しながら聞くことができたか。
⑧ あげ足をとったり言葉の端を捕らえて部下を追い込むようなことはなかったか。
⑨ 対話中、部下の人格をキズつけるような発言をしなかったか。
⑩ 部下の話は真剣に聞くようにしたか。
⑪ 権威をカサにきた態度はとらなかったか。
⑫ 部下にも質問する機会を十分与えたか。
⑬ 部下が言わんとすることを一つ一つ確かめながら対話を進めたか。
⑭ 上司としての考えを結果的には押し付けてしまうようなことはなかったか。
⑮ 十分話し合いが行われていないのに、焦って結論を出そうとしなかったか。
興国寺城 スタンプ
ナビを設定して車で向かった。田舎道に入ってしまい心配したが、スタンプラリーの表示があった。
駐車場と思われる空き地に車を停めて、進んでいくと、鳥居が見えた。
近づくと、スタンプ置き場が見える。
とりあえず、スタンプを押して
すぐ後ろの城址を登って行った。
晴れていたのでよかったが、もし雨だったら大変だったと思う。
少し登ると、天守台の目印がある。
反対側から降りると、石垣が見えた。
これで続日本１００名城は４２登城になる。
賃金表と定昇・ベア
それぞれの基本給項目に対して、賃金表を作成する必要があります。賃金表を作成するのは、賃金管理をあいまいではなく明瞭なかたちで行うためであり、公正な賃金管理には欠かせないものです。
賃金表がないと、社員が安心して仕事のできる環境とはいえませんし、企業にとっても、賃金管理を合理的に進めていくことができません。賃金表を整備していない企業は、できるだけ早く、賃金表の整備が必要です。
よく昇給表で管理している企業がありますが、これもよくありません。昇給表は「差額」を決めているだけであり、賃金総額を管理しているわけではありません。やはり、「絶対額」で示す賃金表が必要です。
賃金表があると、定昇とベアを分けて考えることができます。
定昇とは同じ賃金表での位置の移動による差額（昇給）をいいます。たとえば、年齢給表で１８歳の金額が１年たって１９歳の金額に変更になった場合の、差額が定昇ということです。
ベアとは、賃金表の金額そのものを、引き上げることを言います。同じ１８歳の年齢給であっても、ベアが実施されると、その分上乗せした金額になります。
定昇をするのかしないのか、するとすればどれくらいするのか、定昇の根拠を年齢や勤続による自動定昇にするのか、能力や業績による査定定昇にするのか、制度設計においては非常に重要になってきます。
また、ベアについても、どのような根拠で行うのか、ベースダウンもあるのか、なども決めておく必要があります。
定昇の意義
・ 社員の生計費の増加への対応
・ 社員の能力、経験や業績の向上に対する賃金面での配慮
・ 社員の労働意欲の維持・向上
・ 賃金の後払いを可能にする仕組みだった
ベアの意義
・ 物価上昇への対応
・ 他の企業の賃金改定と歩調を合わせるため
・ 初任給の上昇に対応
・ 企業の業績配分の手段
基本給の設計
基本給は、支払う賃金の基本となるもので、基本給をどのようにして決めるかが、賃金制度の骨格を決めるとともに、制度設計上で最も重要となります。
賃金は労働の対価であるという原則から、「仕事の要素」を反映しなければ意味がありません。
しかし「仕事の要素」といっても、職務遂行能力、職務内容、職種、職位の高さのどれを選択するかで賃金項目は異なってきます。
また、「仕事の業績」を反映することが公正な賃金につながるのはいうまでもありません。そこで基本給体系のなかに「仕事の業績」を反映する賃金を含めることが考えられます。
「勤続の評価」や「生活費」の考慮も基本給で行うことが考えられます。「勤続の評価」は勤続給で、そして「生活費」は年齢給で行うのが一般的です。（最近は減ってきているが）
○ 各賃金項目の補足説明
１．年功給（初任給積み上げ賃金）
学歴や性別、勤続などにより決まる賃金。勤続の長い人や年齢の高い人が高賃金となる。 高学歴化、女性の戦力化、高度情報化、高技術・ＯＡ化の中で意義が無くなってきている。
２．職階給
役職に応じて決まる賃金。成長拡大時はよいが組織が安定すると機能しなくなる。 役職は手当で対応するようにしたほうが良い。
３．職能給
職務遂行能力に応じて決まる賃金。能力開発の面では優れているが、職能の判定が難しく、 仕事と即連動しない部分がある。「今やっている仕事はさておいて、どんな能力を持っているか」で決まる。労働力対価の考え方であるが、労働対価ではない。
４．職種給
職種が変われば新規に職種とその技能や熟練度によって決まる賃金。労働力対価の考え方である。
５．能率給
何をどれくらいやったかで決まる賃金。労働対価の考え方で、合理的である。
６．職務給
今何をやっているかで決まる賃金。労働対価の考え方で、合理的である。
７．業績給
役割の大きさ（または目標の高さ）と達成度で決まる賃金。
８．役割給
企業から与えられた役割（仕事と責任のサイズ）で決まる賃金。職務給の一種。
９．年齢給
生活保障のための賃金。生計費曲線を参考に作ることが多い。
１０．勤続給
中途採用者が不利になる賃金。労働の流動化が進む現在では逆効果。 長期勤続者への精神的満足を与える意味で、1年につき300円くらいの設定なら可能。
１１．年俸制
日本では年俸一本ではなく、役割給と業績給に分解し、年俸としているケースが多い。
公正な賃金の考え方
社員の賃金を決める上で考慮しなければならないいくつかの原則があります。
ひとつは「同一価値労働同一賃金の原則」であり、これはさらに３つの要素が考えられます。
・ 内的公正
個々の社員の賃金は、それぞれの従事する仕事の価値に応じて支払わなければならない。
・ 個人間公正
同じ仕事をしていれば同じ賃金を支払わなければならない。
・ 外的公正
世間相場の賃金を支払わなければならない。
もう一つは「生活保障の原則」です。これは、誰もがある一定水準以上の生活を保障されなければならないという原則で、企業にとっては「再生産コスト」として考えます。
日本における賃金制度を考える場合、生活費の原則を考慮する必要があります。 生活費への配慮が社員の安心感をもたらしているということを考えますと、生活費に全く配慮しない賃金制度というのは、日本の社会ではまだ早すぎるような気がします。
さらに、賃金は企業における費用としての側面もあります。
人を雇用していくうえで、さまざまな費用がかかります。賃金はその最大の要素ですが、そのほか、厚生年金保険や健康保険などの社会保険料の雇主負担、福利厚生費や教育訓練費などが主要な費用となります。
最近とくに注意したいのは、人口の高齢化の進展とともに、労使折半負担である社会保険料の増加が予定されていることです。すなわち人件費は、たとえ賃金部分が増加しなくても着実に増加していくことが確実なのです。
そこで企業としては、賃金のみならず、人件費全体をしっかりと把握していかなければなりません。
どの企業でも、可能な限り高い賃金を支払いたい、そして優秀な人材を確保したい、というのが偽らざる気持ちだとおもいます。しかし企業の売上げや利益が限られているとすれば、それほど高い賃金を支払うわけにもいきません。賃金を引き上げるためには、社員１人当たりの付加価値を高める必要があります。
賃金とは
賃金とは、労働基準法では、賃金、給料、手当、賞与その他名称を問わず、労働の対償として使用者が労働者に支払うすべてのものを賃金といいます。（労基法第11条）
賃金には３つの性格があります。
１．企業活動の費用
２．社員の生活費
３．労働の対価
企業が社員の賃金について考えていくうえで、以上の３つの性格を抜きにして考えることはできません。
賃金の決め方は、経済社会の変化とともに次第にかわってきています。 世の中の動きに応じて、自社の賃金制度を見直していくことが必要です。
そうした中で注目すべきことは、賃金をますます明確に、そして納得できるように決めなければならなくなってきたということです。
賃金制度の整備を進めるにつれて、次第にその周辺の制度の整備も必要になってきます。そして周辺の人事諸制度の整備があって初めて賃金制度は効果的となります。
とくに能力主義的な賃金とするためには人事考課制度の整備は欠かせません。
成果主義と能力主義の人事考課
人事考課には色々な考え方がある。最近の傾向を大きく分けると次のようであろう。
成果主義
・ 報酬を決定するために行う。
・ 成果を上げたものとそうでないものと、差をつけてメリハリのある処遇を行う。
・ 教育は自己責任。成果を出せるように自分自身が能力向上を図ることが第一。
・ 成果の出せる人を外部から調達する。
・ フィードバック面接は報酬を決定するための交渉の場。
育成型能力主義
・ 処遇にも活用するが、考課結果を基に、能力活用や育成に活用する。
・ 成果の上げられなかった人の問題点を把握し、指導して全体のレベルを上げる。
・ 本人の努力も大事であるが、組織として上司の指導やＯＪＴを実施する。
・ 成果の出せる人材を内部で育てる。
・ 仕事ぶりを振り返り、育成ポイントを確認する場。
どちらが良いかは、その企業の状況によると思うが、現時点で言えば、新しいＩＴ関連企業などは、成果主義が向いているであろうし、技術の伝承を必要とする製造業は育成型能力主義が向いているようである。
営業の評価基準
現在営業部門の評価作成をしています。営業は数字が評価対象になっていますが、各支社支店で数字の評価基準が異なるので評価制度として記述することの難しさに悩んでいます。営業の成績評価はどのような形式にすれば、全社対応の評価制度として完成するのでしょうか。
よく「営業は数字で判断できるので、評価は簡単だ」なんていわれますが、 おっしゃるとおり、その数字の基準設定が非常に難しくなります。 達成できた・できないの判断がはっきりできる分だけ、基準設定が重要になります。
一つの考えは、会社の求める数字があり、それを支店・営業所の状況や実力に応じて配分し、 それを個人の状況に応じて配分して、基準を設定するという方法があります。
これですと、等級や役職が同じでも、基準は違ってきます。 （数字がよくても、評価が逆転するということがあります。）
もう一つの考えは、等級や役職に応じて個人別に期待する営業成績を決めてしまい、 それを基準にするという方法も考えられます。 （おかれた環境により、有利不利が発生することがあります）
地域差や扱い商品が違うのであれば前者、環境の変化にあまり左右されないようであれば後者を選択するのがよいと思います。
他にも、納得性を高める基準設定の方法はありますが、 状況によりますので、ここではご勘弁ください。
以上、よろしくお願いいたします。
自己評価
この度初めて自己評価を提出することになったのですが、所属部署が移ったばかりで、なんとも評価がしにくいところです。どうしたものでしょう。
自己評価の内容が不明なので詳しいことはいえませんが、自己評価の目的は
１ 自分自身が自己の仕事振りを振り返り、「気づき」を与えること
２ 社会的習熟度（客観的に自分を見つめることができるかどうか）をチェックすること
に、あると思います。特に２に関しては、独りよがりな自己評価では社会的習熟度が低いということになってしまいます。例えば、
● 年配に多い例ですが、極端に低い自己評価をして、謙虚さを強調するとか
● 若い人に多いのですが、極端に高い評価をして、自己アピールする
のは、社会的習熟度が低いということになります。（上司も社会的習熟度が低いとそれに惑わされますが、・・笑）
客観的事実に基づいて、自己評価なさるのがよいと思います。
新しい部署に移ったばかりということですので、事実や根拠のある部分はしっかり自己評価して、不明点な箇所については、標準点をつけた上で備考欄にその旨を記述しておくのがよいと思います。
自己評価の項目の内容によっては、新しい部署でも判断できるものもありますが、その点が不明ですので、上記のような回答でご容赦ください。
賃金制度の移行方法
人事制度を再検討し、新たに導入しようと思っています。なるべくスムーズに導入できるよう現在の給与を一切変更しないで新しい制度に移行したいのですが、そのような事は可能でしょうか。
賃金の明細を変更し、総額は調整給で対応して、賃金総額は変更しないという方法が一般的です。あとは、その調整給をどのように処理するかの問題です。
また、賃金制度はまったく変更せず、賞与で評価を大きく反映する方法も取れます。
問題は、何のために人事制度を再構築するのか、その目的にあっているかどうか、だと思います。
導入のスムーズさを優先しすぎると、今までとあまり変わらなく新制度導入の意味がなくなってしまったり、また、賃金をそのままにしておくと、いくら評価しても過去の既得権益のほうが大きくて、意味のないものになったりします。
何らかの目的のために、人事制度を再検討していらっしゃると思いますが、いつの間にか、導入しやすいことが目的になってしまうことのないように注意することが必要です。
目的にあっているのであれば、どのような方法でもよろしいと思います。