最強の企業・組織・チームの法則には３つの条件があるんです
前回は、最も強い企業・組織・チームとは
社会に貢献しうる明確な目標を持ち、
その実現のために共感したメンバーが集まり、
一人ひとりが自立し、相互に支援し合うことによって、
無限の価値と感動を提供し続ける企業
であるということと書きましたが、これ
「意識の組織」
って呼んでます。
文字通り、そういう意識化がされている企業・組織・チームということ。
そしてこの意識の組織、つまり最強組織の法則には３つの条件があります。
まずは、
・目指すべきビジョンとポリシーを明確に持ち、
その実現のため共感によって集まってきたメンバーで構成される
ということ。
お金や地位やそういうことではなく、思いや情熱に共感した人たちが集うということです。
お金や地位で集まる人たちは、それによって去ってもいきます。
でも思いに共感した人たちはそうではありません。
つまり
１．理念共感型
であるということ。
次に、
・問題に対してすべてのメンバーが自己責任で考え、
自分の出番に変えていく
・常に新たな価値と感動を提供するためにチャレンジし続ける
ということ。
何度も書いているように、環境や条件や他人のせいにしない、まさに「自己責任／原因
」で行動している。
そしてそこに安住したりするわけではなく、常によりよくしようと挑戦をし続ける「自己依存 」や「自己管理 」の姿勢があるということですね。
つまり、
２．自立創造型（自己責任型）
であるということ。
そして最後に、
・他のメンバーを信頼し、欠点があれば補う
・他人を成功させるために自己の資源を提供し合う
ということ。
これは、他人のすべてを受け入れ、励まし支援する「他者支援 」やそれをお互いに支援し合う、応援し合う「相互支援 」ということですね。
実はこの他のメンバーを信頼しというのがなかなかできないんです。
私も信頼していますと口では言いながら、
「コイツ、もしかしてダメなんじゃないか……」
とか
「この人にはやっぱり無理なんじゃないか……」
なんてことが頭をよぎったりするんですよ。
まっ、よぎるぐらいならまだしも、初めから受け入れてない時もあったりして……。
ついつい自分の判断基準で考えてしまったりね。（反省）
相手を信じる、相手のすべてを受け入れる、まさに「箱の外」ですよね。
つまり３つ目は、
３．相互支援型
であるということ。
まとめると最強組織の法則、その３つの条件とは、
１．理念共感型
・目指すべきビジョンとポリシーを明確に持ち、
その実現のために共感によって集まってきたメンバーで構成される
２．自立創造型（自己責任型）
・問題に対してすべてのメンバーが自己責任で考え、
自分の出番に変えていく
・常に新たな価値と感動を提供するためにチャレンジし続ける
３．相互支援型
・他のメンバーを信頼し、欠点があれば補う
・他人を成功させるために自己の資源を提供し合う
と言えます。
この３つの条件を眺めて、あらためてどんなことを感じますか？
私もこの記事を書いていながら、
「そうかぁ、前職のソニーは創業期から成長期には
まさにこんな組織だったのかもしれないなぁ……」
と感じていました。
井深大と盛田昭夫という志を持った二人の技術者が焼け野原に小さな東京通信工業という町工場を立ち上げる。
その思いに賛同した人々が集い、国民のため、日本のため、世界のためと切磋琢磨し、
なんでダメなのかではなく、どうしたらできるかを精一杯考えた。
そして役職や肩書などにはこだわらずに相互に協力し合い、自分たちの資源（リソース）を最大限に活かしていった。
「真面目ナル技術者ノ技能ヲ、最高度ニ発揮セシムベキ
自由闊達ニシテ愉快ナル理想工場」
はまさに最強の組織の法則に当てはまっていたのかもしれません。
もちろん私が入社したのはその後ですから、その渦中にいたわけではありませんが、そう感じたのです。
この３つの条件を眺めてみて、あなたはどんなことを感じましたか？
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最強な企業・組織・チームの法則とは？
ところで、最強な企業・組織・チームの法則って何だと思います？
新規性や先見性？
資金力？
戦略？
人材？
まぁ、いろいろな要素があるとは思うのですが、私はこう定義しています。
最も強い企業・組織・チームとは
社会に貢献しうる明確な目標を持ち、
その実現のために共感したメンバーが集まり、
一人ひとりが自立し、相互に支援し合うことによって、
無限の価値と感動を提供し続ける企業
であるということです。
もう少し詳しく見ていきますと、まず
「社会に貢献しうる」
とあります。
私はすべての仕事に意味があり、社会になんらかの形で社会に貢献していると思っています。
例えば震災の時にはパチンコ業界がバッシングを受けましたね。
節電、節電と騒がれたときもそうでした。
私の友人の中にもパチンコ業界の人が複数いますが、どの人も懸命に働いています。
パチンコを通してお客様に何かの価値を提供したいと必死です。
もちろん依然として批判はあるでしょう。
もちろんその結果として散財してしまったり、ひどいとギャンブル依存症や家庭崩壊につながるケースが
あることも事実です。
私も学生時代にはだいぶ引き出しできない貯金（？）をさせられました。(笑)
でもその震災直後でさえも来店したお客様から
「開いていてよかった！
みんなの顔を見られてホッとしたわ」
と喜ばれたと聞いたこともあります。
パチンコはあくまでも手段、それによって必要としている人にどのような貢献をするか。
それをどのように明確化しているか。
どんな仕事でも表面的なことはすべて手段であり、それによって人や社会にどのように貢献していくのかですよね。
仕事って誰かを幸せにするためにあると思うんです。
つまり明確な理念やビジョンがまずあり、次にその
「実現のためにそれに共感したメンバーが集まる」
ここでは給与がどうだとか労働条件がどうだとか、もちろん大事なんですけど、そこがありきではないんですね。
そしてここ２か月ほど書いてきている
「一人ひとりが自立し、相互に支援し合う」
前回書いた企業、組織、チームの風土
だと思うんです。
で、最後にある
「無限の価値と感動を提供し続ける」
とあります。
無限の価値？
感動を提供し続ける？
あなたならこれをどう解釈しますか？
あなたの仕事の無限の価値とは？
あなたの仕事で感動を提供し続けるとはどういうことなのか？
実はここは私も日々考え続けているところです。
どうしたらもっともっとお客様に感動するぐらいの価値を感じてもらえるのか、どうしたらそれを提供し続けられるのか……。
つまり現時点に留まらず、さらに価値を増大させていくということですね
おそらくそこでは、自分が納得するまであきらめない「自己評価」 や自分の持っている能力を最大限に発揮する「自己管理」 が駆使されることになるでしょう。
いかがでしょう？
あらためて考えてみるとそりゃあそうしたら最強になるわなということ。
そして目新しいことはそんなにない。
では違いはどこなのか、昨日も書いたとおり、それを組織やチームで共有し、そこにむけて日々支援し合えているかどうか……。
これに尽きるのではないでしょうか。
つまりメンバー全員で意識化できているか。
ではどこから始めるのか？
まずはあなた自身が自立型の姿勢で見本となり、その姿勢を見せていくということですね。
最強企業・組織・チームの法則
社会に貢献しうる明確な目標を持ち、
その実現のために共感したメンバーが集まり、
一人ひとりが自立し、相互に支援し合うことによって、
無限の価値と感動を提供し続ける企業
私もまだまだです。
一緒に進んでいきましょう。
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あなたの企業、組織、チームの人材はどっち？「相互依存」と「相互支援」
「自立型」の人材と「依存型」の人材ということで、何度か書いてきました。
自立型の人材は、
いかなる環境・条件の中においても、
自らの能力と可能性を最大限に発揮して、
道を切り開いていこうとする
ということでした。
それと対極にある依存型の人材は、
すべてを環境・条件や他人のせいにして
自らの能力と可能性を発揮することなく、
逃避したり、見てみぬふりをする
と言えますね。
ところでこれが組織の中だとどうなるでしょう？
まっ、だいたい想像がつきますよね？
依存型の人材が組織の中で増えていくと、お互いに自分以外の誰かに依存します。
なにかの見返りや評価を求めます。
不健全に相手に期待する関係です。
やってくれたからしかたなくやる。
でもやってくれないなら、やらないよ。
で、そんな組織やチームには不満やストレスが蔓延します。
そしてそういう組織やチームが成長発展していくか？
答えは明らか、ＮＯ！ですね。
これを
「相互依存」
と呼んでいます。
一方、自立型の人材が組織の中に増えていくとどうなりますか？
一人ひとりが自発的に考え、行動していきます。
さらにお互いにお互いのことをサポートします。
別になにか見返りを求めてやるんじゃありません。
ごくごく当たり前のように上司や部下、同僚、メンバーを支援するんです。
それは評価されるからとか、報酬があるからということではなく、
「だって、同じビジョンや理念を共有して、
そこを目指している仲間だから」
です。
ここで書いた天国と地獄の話
でよく象徴されると思います。
そういう組織やチームは当然、信頼関係が高まり、一人ひとりの意欲も向上してきますよね。
そして一緒に働くことが楽しいと感じ始めますね。
結果的に組織やチームが成長発展していきます。
これを相互依存に対して
「相互支援」
と呼んでいます。
あなたなら、どちらの組織やチームに属したいですか？
どちらの組織やチームを作っていきたいですか？
愚問でしたね。
「でもさ、さとうさん、私だけ自立型の人材になったとしても、
他の人がそうなってくれなかったら意味がないじゃないですか！」
って思われたかもしれませんね。
よく「箱」でも言われます。
「いくら私が箱から出ても、相手が出てくれなかったら……」
って。
そう思う気持ちもよくわかります。
そう自立型の六原則でした。
自立型の人材は相手がどうであれ関係ないんです。
「箱」も同じです。
誰かを「箱」から出してあげられる人は、「箱から出してやろう」と思っている人ではなく、「箱の外に居る人」でしかないんです。
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何度同じことを伝えても理解しようとしない部下、どのように接しますか？
では問題です。
あなたが何度同じことを伝えても理解しようとしない部下がいます。さて、このような部下に対して、今後あなたはどのように接しますか。
こんな時、あなたならどう考え、どう対応しますか？
いかがでしょう？
「いる、いる！」
ってうなずいたりしていますでしょうか、あるいは
「あっ、アイツのことだ……」
とその部下の顔が浮かんできたりしていますか。(笑)
そう、あなたの周りにも一人ぐらいいるかもしれませんね、こんな部下。
そして、こんな時には自立型の問題解決法
でしたよね。
なので、まずは「プラス受信」です。
■プラス受信
・これまでの部下に対する接し方を見直すチャンス！
・自分自身の行動を見直すチャンス！
・部下との信頼関係を見直すチャンス！
・部下に悩みがあれば解決するチャンス！
・自分自身の伝え方を見直すチャンス！
：
：
まずはこんな感じになりますね。
そして次は自分自身にどんな責任や原因があるのだろうと省みる、そう「自己責任／原因」。
■自己責任／原因
・これまでの部下に対する接し方に原因があった
・自分の発言と行動に矛盾があったのかもしれない
・自分が部下から信頼されてこなかった
・部下の悩みに気づいてこなかった
・自分の伝え方に問題があったかもしれない
：
：
そしてここまできて、具体的な支援の仕方、そう「手段の選択」です。
昨日までのリストアップを踏まえてできる限りリストアップしてみましょう。
■手段の選択
まずは「見本」でしたから、
・自分が部下の言っている事を理解してこなかったことを
反省し、部下の言う事に真剣に耳を傾け、
理解するように努めよう
・日頃から、自分が他人に言われたことを真剣に聞き、
わからないことはわかるまで聞いて、
その上で自ら行動し、成果をあげよう。
そしてそれを自分の成長の糧にして、
日々充実感を味わっている自分自身の姿を見せよう
・まずは自分が言っていることを行動で示す。
そして常日頃から、自分の言行を一致させ、
部下の見本となって行動しよう
：
：
といった感じでしょうか。
この見本の次に「信頼⇒支援」とつながりますから、
・理解しようとしない原因を聴きだし、自分の姿勢以外にも
原因があるようであれば、自分が率先して対処をしよう
・信頼関係をさらに強くするために、
今まで以上に相手を信頼するように努めよう
部下に期待するのではなく、部下のために何ができるのかを考えよう
・自分が言っていることの重要性を仕事に直結した事例とともに
相手がわかるように再度話をしてみよう
・自分の体験談を伝えてみよう
：
：
これは以前書いた社員や部下をやる気にさせるメンタリングの実践技術 や社員や部下への支援の方法 と照らし合わせてみると、まだまだいろいろと上がってくるかと思います。
確かに部下も悪いかもしれない。
でもそれは関係ないんです。
重要なのは部下ではなく、自分自身がどう受け止めて、どう考え、どう行動するかということですね。
そのあなた自身の姿を見て、部下は気づき、考え、行動を変容させていくということです。
きれいごとに聞こえるかもしれませんが、これが私が２０年以上組織の中で働き、その後独立してからもいろいろな経営者、管理職といったリーダーの方々とお付き合いしていて辿り着いていることです。
くどいようですが、まずやり方ではなく、まずあり方、そしてやり方、この順番をお間違えないように。
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社員や部下への支援の手法はいろいろある、でも大事なのは……
やる気にさせるメンタリングはまず順番がありまして、
１．見本 ⇒ ２．信頼 ⇒ ３．支援
の順番が基本、そしてその割合は、
１．見本 ７割 ： ２．信頼 ２割 ： ３．支援 １割
と書きましたが、最後の支援は具体的にどんなことが考えられるのか、今日もリストアップしてみますね。
経営者、管理職、リーダーであるあなたが取り得る支援の手法は以下のとおりです。
１．聞く
２．相談にのる、一緒に考える
３．述べる
４．助言、提案する
５．教える（指導する）
６．語る
７．励ます
８．誉める
９．感謝する、感動する
１０．委任する
１１．促す
１２．導く、体験させる
１３．出番をつくる
１４．提供する
１５．傍にいる
１６．怒る、叱る
あなたはこのリストを眺めてどんなことを感じますか？
「なぁ～んだ、さとうさん、当たり前のことじゃない？」
そうです、その通り。
おそらくあなたが普段、社員や部下にしていることでしょう。
ただその当たり前のことの前には、見本７割、信頼２割があっての支援１割ということです。
例えば１６．怒る、叱る、そうこれもいいんです。
ただし、その前に信頼関係が出来あがっているかどうか、大事なのはここなんですよね！
「箱」でも同じです。
相手を人として見て叱っているのか、
それとも物として見て叱っているのか、
社員や部下は感じ取りますからね。
８．誉めるでも同じ。
人として誉められているのか、それとも物として誉められているのか、同じには感じられないですよね。
これはあなたもわかりますよね。
逆を言えば、自分が見本を見せ、相手のことを受け入れ、信頼関係が出来ていれば、今日リストアップした支援の手法のどれをとろうが、ＯＫということです。
なので、どんなやり方かが問題ではなく、あり方が重要なんですね。
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社員や部下をやる気にさせるメンタリングの実践技術
前回はリーダーとしてメンターである時のポイント、
と書きました。
「リーダーはメンターとして
メンタリングで社員や部下に関わっていただきたい！」
とここ数回に渡って書いてきましたが、ではどんなことを実践すればいいのか？
具体的にその実践技術をリストで並べますと、以下のようなことです。
１．自らが見本となって行動する
２．客観的、好意的、機会的な表現
３．相手を全面的に受け入れる
４．一人称主語で話す
５．時間を惜しまない
６．感情に流されない
７．短期的な期待をしない
８．損得で考えない
９．リスナーに徹する
１０．相手と同じ視点に立つ
１１．最終的な意思決定は相手に委ねる
１２．支援すべき人は身近にいる
あなたはこのリストを眺めてどんなことを感じますか？
一つひとつ、簡単に補足をしていきます。
１．は何度も書いていることですね。
２．はプラス受信の三原則
で書いたとおりです。
３．は前回も書いた「信頼」ということですね。
４．は書いてあるとおり「私は……」で話す、つまり主体を自分におく。
５．は簡単に済まそうとか、ついでにとかではなく、集中するということ。
６．はどうしても目の前の事象に感情まで揺さぶられてしまいがち、だからそもそもに立ち返りましょう。
７．はどうしてもその瞬間とか早くとか、すぐにとか考えがちなんですね。少し長いスパンで物事を考えるということ。
８．これもよくやりがちですね。いや利益を考えるのは大事ですけどね、損得ではない本来の目的を見失わないようにということです。
９．これはいわずもがな相手の話をよく聴くということ。ただ、これ意外と難しいですよ。ついつい評価や判断しちゃいますからね。
１０．これも意外とできていないことが多いです。相手の視点に立っているつもりが、自分が考える相手の視点に留まっていることが間々ありますね。
１１．これも耳が痛いところかもしれません。ついついね、自分でやっちゃう。この記事も参考にしてみてくださいね 。
さて最後、
１２．これ、どういうことだかわかります？
身近に？
例えば、あなたの家族、その家族に対して、見本⇒信頼⇒支援の姿勢で接することができているでしょうか？
そう、まず身近いいる人たちに対してそこが実践できていないのであれば、多くの人たちの支援はできない、ということですね。
私も少々耳が痛いところです。（汗）
この１２項目のリスト、なにも現時点で完璧にできていなくても結構です
私もできていません。
でも今後、これをチェックリストとして使ってみませんか？
家庭で、職場で、上司に対してでも部下に対してでも結構、もちろん地域や他の活動でも使えますよね。
自分自身が相手をやる気にさせるメンターとしてどこまで実践できているのだろうかというセルフチェックです。
毎週１項目だけ意識してみようでもいいかもしれません。
どうぞうまく活用してみてください。
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ただ今、【残席３】です。
今回も恵比寿にあるカフェをお借りしての座談会スタイルです。
この本を読んで「箱」に興味を持たれた方、
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いや、読んでない人でもまったく問題なし。
よく言われるんです。
「最初、参加する時はドキドキだったんですけど、
参加してよかったです。
みんなあったかいですね。」
そうなんですよね。
初めは勇気がいるかもしれませんが、だれでも大丈夫。
みんなあたたかく迎えてくれます。
箱会は、
・「箱」を知っている人も知らない人も
・セミナーを受講済みの方も、未受講の方も
・本を読んだ方も、読んでいない方も
だれでも参加できちゃいます。
リッラックスできる空間で、素直な自分に向き合える…。
それを否定せずに、じっくり聴いてくれる仲間がいます。
そんなあったかい場です。
「これも『「箱」』？」
「箱セミナーってどうなの？」
という疑問から、
「こんなことあったんです！」
「いやぁ、こんなふうになっちゃってさぁ…。」
「オレの部下がさぁ…。」
という体験談まで、なんでもありなんです。
どうぞ。お気軽にご参加くださいね。
■『2013年８月箱会 in 東京』
■日時：９月２日（月）19:00～21:00
■場所：『備屋珈琲店』恵比寿店・貴賓室WEST
（JR恵比寿駅東口より徒歩3分） 地図はこちら
■参加費：１,５００円（ワンドリンク付き）
■定員 ：
１２名【残席３】■締切：８／３１(土)
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メンタリングの３つのポイントはその順番と割合が重要なんです
あらためてメンターの役割を書きますと、
◎相手をやる気にさせ、
相手の持つ可能性を最大限に発揮させることができる人
です。
そしてメンターがすることは
１．自らが見本を見せる【率先垂範】
２．相手を信頼する【受け入れ】
３．あきらめずに支援をする【やる気にさせる】
ということでした。
実はここで重要なのが、この３つの順番と割合なんです。
私たちは社員や部下が何か問題や課題を抱えると、ついつい３．の支援をしたくなります。
いや、けっしてそれ自体が悪いっていうことじゃないんですが、こんな流れで弊害を引き起こす こともあるんですね。
なので今日書いたこの３つには、まず順番がありまして、
１．見本 ⇒ ２．信頼 ⇒ ３．支援
の順番が基本です。
そしてその割合は、
１．見本 ７割 ： ２．信頼 ２割 ： ３．支援 １割
と言われています。
何か精緻な数値的裏付けや調査があるわけではありません。
ですが、私なりに考えてみてもそうだよなぁ……と思うのです。
どういうことかといいますと、逆に見ていきます。
例えば、あなたが問題を抱えているとします。
その時、どんな人に支援してもらいたいと思います？
誰にサポートされるとそれを素直に受けられると思います？
「えっ、誰でも？」
いやいや、そんなはずはありませんよね？
信頼できない人の支援は素直に受けられませんよね。
信用できない人のサポートは心から望まないはずですよね。
つまり、
「信頼できる人」
ってどんな人なのか、条件はいろいろとあると思いますが、やはり自分のことを信じて、受け入れてくれる人です。
そしてその人にも信頼を寄せられるとはどういうことなのか、あなたはどういう人を信頼するのか？
口先だけの人ですか？
言行不一致の人ですか？
表面的な対応のうまい人ですか？
高圧的な人ですか？
正論だけを突き付ける人ですか？
違いますよね。
そう、人はどういう人を信頼するのか、普段から自分自身がその姿勢を見せ、その通りの行動をしている人です。
そういう人の言行を何度も何度も繰り返し見て、
「あぁ、この人は信頼できる……」
って感じるんですよね。
つまり、１．の「見本」が一番大事ですべてのベースとなるんです。
今、あなたの周りにいる人、過去に関わってきた人を振り返ってみてください。
そうではありませんでしたか？
だからあなた自身にもこの順番と割合を意識していただければと思います。
実はこれ、「箱」でもこの本の中で Ｐ２７０から紹介されている
「和平のピラミッド」
にもよく通ずるなぁと思っています。
もちろんこのピラミッドはこちらの
でも
「リーダーシップ・ピラミッド」
として扱っています。
私もまだまだできていないのですが、少しでもここに近づけるよう、できるところから意識して実践をしています。
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自立した社員や部下を育てたい……あなたがするのは指導か、それとも育成か
経営者や管理職、リーダーの方ならどなたも思っていること、
「人を育てたい」
「社員や部下に育ってほしい」
でも、その一方で
「人材がなかなか育たないなぁ」
「人を育てるのってホント難しいなぁ……」
とも感じているのではありませんか。
私も以前、部下を持っていたころ少なからずそう感じていました。
そしてどこかイライラしたり、無力感を感じたり……。
「人を育てる」って何なんでしょうか。
誰でも仕事に必要な知識やスキルを身に付けてもらいたい、早く一人前になってもらいたいと思いますよね。
それも必要。
ただ、あなたが望んでいるのはそこにとどまらず、
ただ単に知識やスキルを身に付けるだけではなく、それらを最大限に活かし、いかなる問題や困難をも乗り越えて、組織やチームのビジョンの達成、個人の夢や目的の実現をする
そんなことができる人材ではありませんか。
そんな人材を育てたい……と。
そう、私が最近このブログで書いている「自立型の人材」ですね。
その育成で大事なポイントになってくるのが、
「指導なのか育成なのか」
ということです。
この単語、似ているようで実は違うんです。
指導とは、知識や手法を与えること。
・問題を解決するために必要な知識やスキルを身に付けさせる
いわゆる「教える」ってやつですね。
これはこれで必要なところもあります。
ただその上のレベル、「自立型の人材」を育てたいのであれば育成、言い換えると「やる気にさせる」ということです。
・問題や課題を解決するにとどまらず、
組織やチーム、ひいては自分の夢を実現するために
不可能と思えるような問題に対しても、勇気を持って、
あきらめずに取り組みを続ける姿勢を身に付けさせる
実はこれ、教えることでは身に付かないんですね。
では、どうするのか？
「見せる」
これです。
あなた自身がこの姿勢を社員や部下に見せるということ。
これが育成するということ。
そして先週書いた
・経営者や管理職、つまりリーダーであるあなたには「メンター」になっていただきたい
の意味です。
デスクで仕事中、深くため息をついている上司を部下はどう見ているでしょう。
「なんでこんな厄介なことをしなくちゃいけないんだ！」
と思っている社長を、社員はどう思っているんでしょう。
元気なく、つまらなそうに仕事をしているリーダーは他のメンバーの目にどう映っているんでしょう。
あなたが「自立型の人材」を育てたい、社員や部下もそうなってもらいたいと思うのであれば、まずは自分自身がそういう人材になるということですね。
実は私も日々、修行中です。
恥ずかしながら、私自身まだまだ「依存型」の人間なんです。
だからもっともっと自立型に近づきたいと思っています。
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上司から
「お前に期待しているからな！」
と激励されたけど、なぜかその気になれなかった……。
あるいは先輩から
「ここはこうしたほうがいいよ！」
とアドバイスされたけどやる気になれなかった……。
そう、上司も先輩もよかれと思ってあなたにしたことが、裏目に……。
逆にあなたもこの上司や先輩みたいな立場になったことありません？
なぜか部下やスタッフがやる気をださない。
そう、ポイントはここなんですね。
「やる気」
つまり、メンタリングというのは、
◎相手をやる気にさせ、
相手の持つ可能性を最大限に発揮させること
それをサポートするのがいわゆる
「メンター」
という存在です。
だから経営者や管理職、つまりリーダーであるあなたには、コントローラーではなく、この
「メンター」
でいていただきたいのです。
「いや、さとうさん、私、今までそのつもりで、部下をやる気にさせ、
相手の持つ可能性を最大限に発揮させようと
彼らに接したきてつもりだったんですが……」
と思われたかもしれませんね。
そう、多くのリーダーの方々はそう思って懸命に接していらっしゃる。
ただ、このメンター、ちょっと注意していただくポイントがあります。
メンターの役割とでも言いましょうか。
それはですね、
【見本】率先垂範して見本を見せる
【信頼】すべてを受け入れる
【支援】やる気にさせる
の３つ！
ちなみにコントローラー型のマネジメントでは
【権限】
【期待】
【強制】
となってしまいます。
なんとなくイメージ湧きます？
この役割であげたキーワード、なにも目新しいものではありませんね。
ただこの本当の意味やここにかけるパワーの割合にさらにポイントがあるんです。
そしてそれは「人を育てる」ということに大きく関係してきます。
次回ははそのことについて書いてみようと思います。
「箱」で言うならば、
「相手が本当にやる気になることに意識を向けているのか、
相手をやる気にさせる自分に意識を向けているのか」
です。
この微妙な違いが大きな違いになります。
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