先週、内部監査を行いました。
去年から進めている社員全員での経営指針書作成と被る項目が
何点かあるので、経営指針書作成と内部監査を同時進行で行いました。
社内では、常々作業は目的から考えるように話しています。
当然のことですが、日々の作業に追われると、
目的から考えず、目の前のマニュアルなどから物事を考えてしまい、
作業をこなしていることになりがちです。
日々、色々なお客様からの要望や
横の連携などで変わっていく状況変化に
対応するという目的を考えながらの
作業をすることが重要ですが、
今回の内部監査で自身の役割の再確認をして、
理解が各々深まったと思います。
「物事は手前からではなく、最後（目的）から考える」
何の為にこの作業をするのかと考える、
プル思考のトレーニングになったと思います。
是非、勉強したことを作業でも少しずつ使ってください。
僕自身、社長はプレイングマネージャーをすべきではないと思っています。
現実的には各社色々な事情があって、
プレイングマネージャーをせざるを得ない社長は多いが、
現実的にはせざるを得なくても、
そこから離れるように努力しないと会社は成長しないと思っています。
全ての最終責任を担っているトップは何か問題があったときに
当事者ではなくても矛先にいる可能性が高い。
実体験からそう思ったからなのですが、
そこで社内外からの不満や問題の当事者の中にいると
以下の問題点に遭遇したからです。
①当事者の中にいることで、本当の当事者の当事者意識が薄くなる。
②当事者が当事者意識が薄くなることで勉強機会を失う
③当事者が勉強機会を失うことで、最終的に会社が成長しない
繰り返しになりますが、社長は最終的な全責任を負うので、
どちらにしても責任は取る必要があります。
しかし、より当事者の中にいることによって、
せっかくの勉強機会を当事者は失ってしまっては勿体ない。
そういう意味では数年前までは当社は全てのことに
社長が首を突っ込んでまないとまわらない会社でした。
一番重症だったのは、それが当たり前になりすぎて、
会社の成長を妨げると誰しも気づいていないことでした。
熱を入れて話しても、目の前の負担増に目が行き、
数年単位での会社の成長を見れていない。
だから、MTなどで皆が責任をもって、仕事をすることの
必要性を問いかけても、同意するものも居ない、
むしろ反対したい空気が漂っていることもありました。
しかし、何度も何度も話し続け、給与体系や分業化をし、
少しずつ理解をしてくれる人も出てきました。
特に全ての業務を正社員化したことはそういった会社へ
変化する為の一番の投資でした。
しかし、①～③のことをしっかりと話せる人は
まだいないのかも知れません。
社長にさせてはいけない、
自分たちで現場の運営はしていかなければならない、
理由は大雑把に理解し、上のような言葉で話していることを
社内で聞くこともありますが、それでも社員の自立への大きな一歩です。
週末に異業種交流会があり、当社と同規模の会社の問題点を
ディスカッションのテーマとして、議論しあいました。
創業から順調に成長してきましたが、
リーマンショックで大きな落ち込みを経験し、
その後の立て直しが思ったようなペースにならず、
自分の独裁経営が間違っていたと仰られていました。
そこも社員の自立が課題で、全ての業務のスタートが
社長からのみのスタートでそれを変えたいと話しておられました。
当社も問題提起はまだ経営陣からの方が多いかもしれません。
色々と考えましたが、社員の自立は最終的に
ほとんどの問題提起が社員から始まるようになれば
自立と言えるのかもしれません。
先週書いた「PDCA」、そして上記の「問題提起」、
そして、冒頭の「経営者を除いた業務の循環」の
３つで社員の自立がコンプリートするように思います。
週末の異業種交流会の話の社長は僕よりもかなり年上の
ベテラン社長でしたが、そのベテラン社長から
自立型社員への社員教育の必要性を聞き、
ここ数年の方向性に間違いがなかったと
確信を持たせてもらえました。
今週末の内部監査前に頭の中が整理できてよかったです。
前回に書いた通り、ＧＷの間は色々と考えました。
遊びながら少しは考えてはスマホに記録し、
また考えてはスマホに記録してということを続けました。
増えてきたら、その破片をつなげる作業をする。
しかし、断片的に考えがありすぎて、
まとまるところまでは出来なかった破片が
かなり残りました。
抽象的には考えがあっても、破片のままであったり、
合言葉に落とし込めていなかったりで
社員に伝えるには不完全な状態です。
考えを社員に伝えるのに、合言葉にすることは
必要と考えています。
何度も何度も同じことを伝えて、
ようやく7割、8割が伝わり、
更に同じことを伝えて、ようやく浸透します。
経営者や上司が同じことを何度も言うと揶揄されますが、
浸透させるためには必要なことです。
その中で一つすっきりしたことがありました。
それは社員に求める大きな要素。
「会社の成長を推進するＰＤＣＡ」
これを求めていきたいと思います。
ＰＤＣＡは他人より重要と考えていますが、
ＰＤＣＡなら何でも良いということではない。
利益や成長に繋がらない意味のないＰＤＣＡ、
ある個人や部署が自身のアピールのためのＰＤＣＡなど、
世の中には不要なＰＤＣＡは意外と多いと思います。
この辺りを給与を渡す際に同封する一筆書きで
社内に説明をしたいと思います。
この4月、5月はかなりの受注をいただいています。
社内の効率が上がってくれば、結構な売り上げが望めますが、
世の中はうまいことできているもので、
こういうタイミングに限って、
現在社内は効率がいいとは言えない状態です。
悪いとは言いませんが、もっと業績に繋がっても
良い受注量と言えるのですが、そこまでは数字に繋がっていない。
納期を担当する社員も不慣れで、
数字をうまく調整するところまでは至っておらず、
現場スタッフも全体的に成長過程だからです。
その辺りをＧＷ中に色々と考えたいと思います。
社員の中でも覇気のある社員、覇気のない社員といます。
上司としてはこの覇気がすごく気になります。
覇気のない人は他人に影響したり、お客様にも印象悪くなります。
体育会系みたいに必要以上に声を出せとか言っているわけではありません。
一方、入社当時は覇気がなく、不安だった社員が
今は元気よくなっている社員もいます。
う～ん、誰でも元気のある会社、元気のない会社では
元気のある会社の方が良いはずなんだがな～。
自分を自分で覇気がないと言う人は、なぜ元気な会社作りに
参加しないのですか？？
最低、自身では覇気があると思えるようであってほしいと思います。
経営をしていると良いことも悪いことも、
日々色々なことが起きます。
ここ最近も色々とありました。
僕は基本的には身の回りでは仕事の話はしません。
（周囲の方は話しても無駄なのをご存知です 苦笑）
ただ、さすがにダメージは大きかったですが、
切り替え早いです。
それより、次のことと今後の対策です。
抽象的な内容ですみません。
色々なことで心のダメージが大きくても
経営上、決めたことはやり抜く。
トラブルがあると、社内が暫定的な対処に頼りがちです。
字のごとく、暫定的であれば、かまわないのですが、
暫定的なものが本道と思われてしまって、根付いてしまうことがあります。
その暫定的な方法が中長期的な計画から外れることなら
いつか戻さなければなりません。
ただ、そこを戻す作業はほとんどのケースが人数的にも発言力からしても
少数派であることが多いです。
少し先まで見通さないと理解してもらえないことは
一人で意見を通さなければならないこともあります。
社員にとってメリットであり、自分自身には特にメリットがないことでも、
目の前ではメリットと感じられないと
メリットを享受する社員が反対に回ることもあります。
反対ではなくても、意見を言わないのも反対のようなものです。
現在、力を入れているのは正攻法の方法で経営をするということです。
正攻法から外れると、いつかは時間や体力的に社員に過度な負担を掛けるからです。
正攻法から外れないことが社員が公平に仕事をすることになります。
例えば、時間外でガンガン残業して黒字にしても、そんな方法は続きません。
営業時間で効率よく収益を上げていくことが正攻法です。
色々ありましたが、惑わされずに正攻法で仕事をしていきましょう。
3月も振り返ると色々ありました。
特にインフルエンザの流行には参りました。
半期を終えて、前年との結果にも違いが出てきました。
良いこと、悪いこと、色々あります。
去年より、色々な計数をとっていますが、
数字は実に正直です。
正確に良いところ、悪いところを可視化してくれます。
後半は前半の修正をして、と言いたいことろですが、
僕らの仕事はすぐには結果が出ないので、
この修正は早くても半年後になりそうです。
地道に頑張ります！
3月は弊社では僕との個人面談を行っています。
9月と3月、半期に一度面談を行って、僕の求める内容を各社員と確認しあっています。
現在、途中段階ですが、4月からの条件提示を行っていっています。
今回は以下の2点です。
年間休日を増やしたこと、
中途採用で昇給の対象でない者まで含めた昇給を行い、結果的にベースアップに近い内容の昇給をしました。
後は個々の能力向上によって、色々と評価しました。
継続して、個人面談を続けますが、前向きな有意義な面談になってほしいと思います。
先週はインフルエンザや風邪などでかなりの病欠者が出ました。
このブログで何度も書いていますが、各個人の負担を減らす為、
時代に逆行しているかもしれませんが、
弊社は色々なことができる多能工からその仕事のスペシャリストを目指してもらう
分業へシフトしているので、この状況はかなり痛手でした。
これだけの割合の病欠者は自分自身の中でも完全に想定外でした。
病気は好きでなっているわけではないので、
それは責めることは出来ませんが、
出勤している社員たちがどうサポートするか、
また、普段の健康管理についてなどが
話に挙がりました。
想定外の場面は次の対策を考えるいい機会です。
何度かミーティングしましたが、せっかく決めたことは継続しましょう。
最近よく思います。
こうやってPDCAで考えたことでも、ずっとは使えない。
世間が変わり、それに対して会社も変える必要があり、
それに対して個人の役割や仕事内容も変わっていく。
それでは普遍的に継続できるものは何か？
変えていく風土だと思います。
これがそれが会社の文化として伝わっていくことになれば、
会社の財産だと思います。
ホンダのワイガヤ会議がその例の一つだと思います。
「人は困ったら考える」
困っても同じ方法で続けるような会社にはならないようにしてほしいです。
