前回からの続きです。
起業にあたって、ビジネスモデルはどうするのか？
ビジネスモデルを、ひとりで考えていても、
永遠に出てこない。
ところが、いろいろな業界の人材が集まって、
ビジネスモデル創りを複数の人でやるならどうか？
書籍「Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍｏｄｅｌ Ｇｅｎｅｒａｔｉｏｎ」
で紹介されているＣＡＮＶＡＳと呼ばれる優れたツールを使い、
４０代のビジネスパーソンを中心に、１０業種１０人が集まり
全員が協力することによって、生まれる
ビジネスモデルを考えてもらった。
すると、２時間後には、事業モデルができてしまった。
この内容をそのまま実施するかは別問題ではある。
しかし、繰り返し繰り返し、ビジネスモデルを
創るうちに、何がうまくいって、何がうまくいかないのか？
どんなビジネスモデルが自分に合って、どんなビジネスモデル
が自分には合わないのか、感覚が鋭くなっていく。
そして、これは自分の仕事だと思えるプロジェクトが
現れたときには、それだとわかる。
もう疑問なしに、分かってしまう。
なぜならその瞬間に、リスクという言葉が脳裏から消えるからである。
本当に熱中できる仕事に、リスクはない。
これは覚えておいていただきたいのでもう一度。
本当に熱中できる仕事にリスクはない。
そして、これがライフワークに出会えた瞬間なのである。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
いつも感謝しています。
前回からの続きです。
４０代のリスクを、チャンスに変える
会社も社員も、「２０２４年には会社がなくなる」と
想定するぐらいのインパクトを考えて、
この時代の転換期を乗り越えて
いかなければならない。
いままでの延長で、既存の企業慣習を踏襲すれば、
社員の犠牲を大きくする。
時代が移り変わるときには、どうしようもなく犠牲が生じる。
その犠牲を最小限にするために次の４点が必要になる。
１．会社は自社の競争力の源泉となっている文化を把握すべき。
それを軸に据えたうえで、積極的に外部リソース使うことで、
スピード感のある組織に変わってくる。
２．ここ１０数年、会社の経営効率化が進む中で、現在
息苦しく感じている社員は、おそらく「革新性」「共感力」
に優れた人材。環境を変えることにより、
再び能力を発揮する。
３．定年後も働かなければならない時代では、４０代になったら、
ライフワークを自らはじめられる力を持つべき。
孔子が紀元前に唱えた「４０にして惑わず、５０にして天命を知る」は、
この２０１０年代にも当てはまる。
４．希望退職を受けても再就職先を見つけるのが困難となっている現在、
会社は、４０代社員に新規事業立ち上げの知識・経験を提供すべき。
一言で言えば、この転換期において、起業力＝生きる力になってくる。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
いつも感謝しています。
４０代のリスクを、チャンスに変える
会社も社員も、「２０２４年には会社がなくなる」と
想定するぐらいのインパクトを考えて、
この時代の転換期を乗り越えて
いかなければならない。
いままでの延長で、既存の企業慣習を踏襲すれば、
社員の犠牲を大きくする。
時代が移り変わるときには、どうしようもなく犠牲が生じる。
その犠牲を最小限にするために次の４点が必要になる。
１．会社は自社の競争力の源泉となっている文化を把握すべき。
それを軸に据えたうえで、積極的に外部リソース使うことで、
スピード感のある組織に変わってくる。
２．ここ１０数年、会社の経営効率化が進む中で、現在
息苦しく感じている社員は、おそらく「革新性」「共感力」
に優れた人材。環境を変えることにより、
再び能力を発揮する。
３．定年後も働かなければならない時代では、４０代になったら、
ライフワークを自らはじめられる力を持つべき。
孔子が紀元前に唱えた「４０にして惑わず、５０にして天命を知る」は、
この２０１０年代にも当てはまる。
４．希望退職を受けても再就職先を見つけるのが困難となっている現在、
会社は、４０代社員に新規事業立ち上げの知識・経験を提供すべき。
一言で言えば、この転換期において、起業力＝生きる力になってくる。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
いつも感謝しています。
しばらくブログの更新が止まっていましたが、
今日から再開致します。
前回からの続きです。
会社で息苦しい人ほど、能力を発揮する
会社が動けるようになるには、どうすればいいのか？
多くの大企業は「経営の効率性」を強めてきたが、
今後も、グローバルに競争するためには、
効率をもたらす管理体制を緩めるわけにはいかない。
イノベーション、およびホスピタリティを大切にする
価値観を持った人々は、企業の中では息苦しくなる。
カリスマ性を持った創業経営者がいるうちは、求心力があるから、
問題は表面化しない。
だが、カリスマがいなくなったとたん、その欠落を
埋めるために管理を強化する。
異なる文化を、枠にはめる結果、
組織は動脈硬化に陥るパターンが多い。
しかし、解決策はある。
企業は、自社の競争力の源泉となる仕事以外はどんどん
切り離してしまえばいい。
イノベーション、ホスピタリティを強みとする人々は、
自らが強みを発揮できる別組織を創る。
社員は希望退職を受けて、どんどん起業。
イノベーションを担当するシンクタンク、
ホスピタリティを提供するサービス会社を立ち上げ、
いままでお世話になった企業を側面からサポートする。
この方法は、企業にとっても、社員にとっても
悪くない選択肢だ。
企業からすれば、経営効率を上げるため、さらに人員削減を
進めなくてはならない。
希望退職を募る場合、退職金の上乗せ、再就職支援を
行っているが、４０代・５０代になれば
仕事が簡単に見つかるとは考えにくい。
そこで、新規事業立ち上げ講座を、社内で開催。
その講座は、２年後に新規事業を創り上げることを目的にする。
つまり希望退職するときには、再就職するという選択肢
だけではなく、いざとなったら自ら事業を
立ち上げたり、フリーエージェントとしてやっていけるだけの
力と人脈を作ってから、辞めていただくのである。
希望退職者のうち、ほんの一握りの人たちが、
やる気になってくれれば、その熱が周囲に伝播する。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
いつも感謝しております。
今日から再開致します。
前回からの続きです。
会社で息苦しい人ほど、能力を発揮する
会社が動けるようになるには、どうすればいいのか？
多くの大企業は「経営の効率性」を強めてきたが、
今後も、グローバルに競争するためには、
効率をもたらす管理体制を緩めるわけにはいかない。
イノベーション、およびホスピタリティを大切にする
価値観を持った人々は、企業の中では息苦しくなる。
カリスマ性を持った創業経営者がいるうちは、求心力があるから、
問題は表面化しない。
だが、カリスマがいなくなったとたん、その欠落を
埋めるために管理を強化する。
異なる文化を、枠にはめる結果、
組織は動脈硬化に陥るパターンが多い。
しかし、解決策はある。
企業は、自社の競争力の源泉となる仕事以外はどんどん
切り離してしまえばいい。
イノベーション、ホスピタリティを強みとする人々は、
自らが強みを発揮できる別組織を創る。
社員は希望退職を受けて、どんどん起業。
イノベーションを担当するシンクタンク、
ホスピタリティを提供するサービス会社を立ち上げ、
いままでお世話になった企業を側面からサポートする。
この方法は、企業にとっても、社員にとっても
悪くない選択肢だ。
企業からすれば、経営効率を上げるため、さらに人員削減を
進めなくてはならない。
希望退職を募る場合、退職金の上乗せ、再就職支援を
行っているが、４０代・５０代になれば
仕事が簡単に見つかるとは考えにくい。
そこで、新規事業立ち上げ講座を、社内で開催。
その講座は、２年後に新規事業を創り上げることを目的にする。
つまり希望退職するときには、再就職するという選択肢
だけではなく、いざとなったら自ら事業を
立ち上げたり、フリーエージェントとしてやっていけるだけの
力と人脈を作ってから、辞めていただくのである。
希望退職者のうち、ほんの一握りの人たちが、
やる気になってくれれば、その熱が周囲に伝播する。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
いつも感謝しております。
前回からの続きです。
噛み合わなくなった歯車
３つの文化は互いに衝突することが多い。
「顧客との親近感」を重視すれば、
個別対応をしなければならないが、それは例外を嫌う
「経営の効率性」とは矛盾する。
「経営の効率性」を重視すれば、予測できる活動にフォーカス
しなければならないが、それは驚きを求める
「商品/サービスの革新性」とは矛盾する。
「商品/サービスの革新性」を重視するなら、
顧客ニーズの先をいかなければならないが、
それは既存顧客の声を重視する
「顧客との親近感」とは矛盾する。
この矛盾し合う３つの文化を、いままでの経営の常識では
すべて強化する必要があると考えられてきた。
２０１２年よりはっきり時流が変わり、
「経営の効率性」から「顧客との親近感」が
求められる市場に変わっている。
いままで時流が後押ししてきたのは、
「経営の効率性」を重視する文化。
１９９８年からのネットの普及と相まって、
合理的な判断を行う社員を養成するよう、
企業は注力してきた。
その流れが、東日本大震災以降、急速に変化した。
いま顧客が求めるものは、「共感」「優しさ」「つながり」
といった、「顧客との親近感」に変わった。
おそらく、多くの企業はこの文化の違いに配慮することなく、
新しい方向へ船を進ませようとするだろう。
ただ、舵を切ったとしても、船が思うように進むことはない。
なぜなら企業内文化がぶつかり合うからだ。
その時点で、動きを止めてしまう企業になるか、
それとも前進できる企業になるかの違いは、
３つの歯車をどう噛み合わせるかにかかっている。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
いつも感謝しております。
噛み合わなくなった歯車
３つの文化は互いに衝突することが多い。
「顧客との親近感」を重視すれば、
個別対応をしなければならないが、それは例外を嫌う
「経営の効率性」とは矛盾する。
「経営の効率性」を重視すれば、予測できる活動にフォーカス
しなければならないが、それは驚きを求める
「商品/サービスの革新性」とは矛盾する。
「商品/サービスの革新性」を重視するなら、
顧客ニーズの先をいかなければならないが、
それは既存顧客の声を重視する
「顧客との親近感」とは矛盾する。
この矛盾し合う３つの文化を、いままでの経営の常識では
すべて強化する必要があると考えられてきた。
２０１２年よりはっきり時流が変わり、
「経営の効率性」から「顧客との親近感」が
求められる市場に変わっている。
いままで時流が後押ししてきたのは、
「経営の効率性」を重視する文化。
１９９８年からのネットの普及と相まって、
合理的な判断を行う社員を養成するよう、
企業は注力してきた。
その流れが、東日本大震災以降、急速に変化した。
いま顧客が求めるものは、「共感」「優しさ」「つながり」
といった、「顧客との親近感」に変わった。
おそらく、多くの企業はこの文化の違いに配慮することなく、
新しい方向へ船を進ませようとするだろう。
ただ、舵を切ったとしても、船が思うように進むことはない。
なぜなら企業内文化がぶつかり合うからだ。
その時点で、動きを止めてしまう企業になるか、
それとも前進できる企業になるかの違いは、
３つの歯車をどう噛み合わせるかにかかっている。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
いつも感謝しております。
前回からの続きです。
組織を動かす３つの歯車
いったい組織が硬直してしまうのはなぜか？
オーナーであり、創業者であるという絶対的な権力者が
いたにもかかわらず、暴走してしまうのはなぜか？
インターネットによってコミュニケーションが
迅速になった結果、よりスピーディに組織は動けるはずである。
その環境下で誰もが忙しく働いているのに、
前に進まなくなるのはなぜか？
結論から言えば、組織が動かなくなる理由は、
経営の効率性・商品/サービスの革新性・顧客との親近感
の３つの歯車を円で重ねた図で説明できる。
(オリンピックの円のように重なる感じ）
ひとつひとつの円は、会社の競争力の源泉となる文化を
示しているが、それがぶつかり合ってしまうと、
歯車が噛み合わず、会社は動きを止めてしまうのである。
それでは、３つの歯車を１つずつ説明しよう。
１．経営の効率性（Ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ）
とにかくルールとプロセスが大好き。
計画を立て、それを時計のごとく実施することに喜びを感じる。
リスクを嫌い、予想外の出来事をできる限り
起こさないようにする組織文化。
社内の文書を見れば、漢字が多く、無駄な言葉はない。
２．顧客との親近感（Ｈｏｓｐｉｔａｌｉｔｙ/Ｉｎｔｉｍａｃｙ）
とにかく顧客と接するのが好き。
個別の顧客ニーズをできる限り把握し、その期待を超える
ことに喜びを感じる。
さまざまな顧客ニーズに応えようとするため、画一化すること
は困難で、急速に拡大することはできない。
しかしいったんブランドを確立してしまうと、
顧客からの信頼を軸に、本業を超えて、
多様な事業を展開することができる。
社内文書を見れば、気づかいや労いの言葉に溢れる。
３．商品/サービスの革新性（Ｉｎｏｖａｔｉｏｎ）
とにかく驚きをもたらすのが大好き。
次から次へと新商品コンセプトや新プロジェクトを
立ち上げることに喜びを感じる。
社内の文書はというと・・・、文書はほとんどなし。
ホワイトボードに殴り書きされたイラストや
文字で用が済んでしまう。
このように、会社の競争力を作る文化は、
大きく分けて３つあるのである。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
いつも感謝しております。
組織を動かす３つの歯車
いったい組織が硬直してしまうのはなぜか？
オーナーであり、創業者であるという絶対的な権力者が
いたにもかかわらず、暴走してしまうのはなぜか？
インターネットによってコミュニケーションが
迅速になった結果、よりスピーディに組織は動けるはずである。
その環境下で誰もが忙しく働いているのに、
前に進まなくなるのはなぜか？
結論から言えば、組織が動かなくなる理由は、
経営の効率性・商品/サービスの革新性・顧客との親近感
の３つの歯車を円で重ねた図で説明できる。
(オリンピックの円のように重なる感じ）
ひとつひとつの円は、会社の競争力の源泉となる文化を
示しているが、それがぶつかり合ってしまうと、
歯車が噛み合わず、会社は動きを止めてしまうのである。
それでは、３つの歯車を１つずつ説明しよう。
１．経営の効率性（Ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ）
とにかくルールとプロセスが大好き。
計画を立て、それを時計のごとく実施することに喜びを感じる。
リスクを嫌い、予想外の出来事をできる限り
起こさないようにする組織文化。
社内の文書を見れば、漢字が多く、無駄な言葉はない。
２．顧客との親近感（Ｈｏｓｐｉｔａｌｉｔｙ/Ｉｎｔｉｍａｃｙ）
とにかく顧客と接するのが好き。
個別の顧客ニーズをできる限り把握し、その期待を超える
ことに喜びを感じる。
さまざまな顧客ニーズに応えようとするため、画一化すること
は困難で、急速に拡大することはできない。
しかしいったんブランドを確立してしまうと、
顧客からの信頼を軸に、本業を超えて、
多様な事業を展開することができる。
社内文書を見れば、気づかいや労いの言葉に溢れる。
３．商品/サービスの革新性（Ｉｎｏｖａｔｉｏｎ）
とにかく驚きをもたらすのが大好き。
次から次へと新商品コンセプトや新プロジェクトを
立ち上げることに喜びを感じる。
社内の文書はというと・・・、文書はほとんどなし。
ホワイトボードに殴り書きされたイラストや
文字で用が済んでしまう。
このように、会社の競争力を作る文化は、
大きく分けて３つあるのである。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
いつも感謝しております。