43.営業歩合給の是非

　当社は省エネ機器のメーカーで全国に代理店があり、営業マンは代理店の管理が主な仕事となっております。単なる物販ではなく、お客様毎に設計し、取り付けするという形です。 目標管理を行っていますが、うまく機能しておらず、社長の方から「目標に関係なく受注すれば歩合を出す」案が提示されました。目標に関係なく売上金額に応じた歩合給というのはどうなのでしょう。
　また、もし導入された場合営業以外の人に対してはどうすればいいでしょうか。

　御社の状況がよくわかりませんが、一般的に考えると「目標に関係なく受注すれば歩合」というのは、創業当時、営業ノウハウが未熟で営業マンの「やる気」に頼らざるを得ない場合、最も簡単な方法として行われるものです。創業当時は致し方ないと思います。
　しかし、この方法は会社の経営（売上）を営業マンの「やる気」にゆだねるということで、営業マンの「金銭欲」が低下した時、会社は大変なことになります。

　したがって、創業当時は「歩合」という手法も一つの選択肢ですが、営業マンのやる気や金銭欲だけに頼るのではなく、会社として受注が取れる仕組みを作っていくことが必要だと思います。
　もし、営業歩合給が導入された場合は、 営業以外の人についても、営業実績の平均値に連動して歩合が出るようにするとよいと思います。

　一般に営業だけに歩合が出ると 営業と営業以外のものとの対立がおきます。
これではうまくいきません。 営業数字に連動して営業以外にも歩合が出るようにすれば 協力体制が築けます。
　金額は多少格差があるにしても営業が頑張れば 営業以外の人もなんらかのメリットがあるという風にするとよいと思います。

42.自己評価

　この度初めて自己評価を提出することになったのですが、所属部署が移ったばかりで、なんとも評価がしにくいところです。どうしたものでしょう。

　
　自己評価の内容が不明なので詳しいことはいえませんが、自己評価の目的は

１．　自分自身が自己の仕事振りを振り返り、「気づき」を与えること
２．　社会的習熟度（客観的に自分を見つめることができるかどうか）をチェックすること

に、あると思います。特に２に関しては、独りよがりな自己評価では社会的習熟度が低いということになってしまいます。

例えば、
　●　年配に多い例ですが、極端に低い自己評価をして、謙虚さを強調するとか
　●　若い人に多いのですが、極端に高い評価をして、自己アピールする　のは、社会的習熟度が低いということになります。（上司も社会的習熟度が低いとそれに惑わされますが、・・笑）

　客観的事実に基づいて、自己評価なさるのがよいと思います。
　新しい部署に移ったばかりということですので、事実や根拠のある部分はしっかり自己評価して、不明点な箇所については、標準点をつけた上で備考欄にその旨を記述しておくのがよいと思います。

41.実力主義が不安

　急激に大きくなった会社で組織ができていません。社長は実力主義を導入して、みんなが良い思いの出来る会社にしようと努力していますが、思うように行きません。
自分自身もいつの間にか総務課長になっているが、部下を育てることができていません。他の管理者も同じ状況です。部下に目標を持たせて管理していかなければならないが、目標って一体どうやって持たせるのか？疑問と不安の毎日です。何かヒントを！（総務課長Ｓさん）

　管理職として、色々ご苦労なさっているようですね。 それも一つのよい経験として、頑張ってください。メールを拝見して、感じたことをいくつか申し上げます。

●　部下指導について

　Ｓさんは今まで上司に手取り足取りの指導を受けて管理職になられたのでしょうか？ 最初の頃は別にして、多分そうではないと思います。ご自分の努力でこれまでになられたと思います。 人間は誰も「自己成長欲求」を持っています。自分を伸ばしたいという気持ちです。 Ｓさんももっていらっしょいますし、部下の方も持っていらっしゃると思います。　部下の指導とは、各人が持っている「自己成長欲求」を刺激してあげることだと思います。 そのためには、経験の場を与えることではないでしょうか。 「部下をステージに上げる」 そのステージをうまく作っていくのが上司の役目のような気がします。 またそれが「部下を主役にした部下指導」だと思います。 押し付けの部下指導では効果はでません。
　もちろん、仕事の基本はしっかり教え、勤務態度等については叱るほめるが必要です。

●　目標について

　目標というと何か特別のもののように感じますがそうではありません。 目標＝職務割当＋達成基準　と考えるとよいと思います。 通常の指示命令に、ゴール（いつまでに、どの水準で）を設定したものが目標といえます。 したがって、明確に指示命令することが目標設定になっているということです。

●　目標管理について

　上記のように毎日が目標設定の繰り返しなのですが、これを半年（１年）単位で明確にしたものが 目標管理制度です。 まず、部門としての役割や課題を明確にします。 それを達成するために何を何時までに行うかを決め、それを部下に割り振りします。 これが個人の目標になります。 簡単にいえば、上司の仕事をゴールを決めて部下にふることが目標設定といえます。 　その目標（ゴール）に対して、達成度をみることが評価になります。

●　評価に関して

　評価の中心は、上記のように目標達成度になりますが、これだけですと 結果主義一辺倒になってしまい、問題も生じます。 目標達成度のウエイトは７割くらいに押さえ、残りの３割は目標達成にいたるまでの行動（プロセス） を評価するようにするとよいと思います。

40.絶対評価について

　私は、総務部で人事制度の改善、運用をしている立場にある者です。「絶対考課」についてお尋ねします。日本人は、生まれたときから相対考課の中で育ってきています。 いくら人事制度は絶対考課で！と指導しても、考課者の中には、 「まるで新興宗教のお念仏みたいに、絶対考課、絶対考課と叫ぶな！」、「相対考課で仕組みを作ることが日本人にはあっている。なんとかならないか？」という意見を持つ者が多数おります。
　自分も絶対考課の基準を作りながら、疑問を持つ毎日です。もっと日本にあった、そして時代にあった人事制度はないものでしょうか？

１．絶対評価について
　社員同士比較して優劣をつけることがよいことかどうか？ それぞれ条件もちがうわけで納得性があるかどうか、疑問があります。 育成のためには絶対考課が必要です。
人事考課は職務遂行能力の分析評価であり、 言い換えれば「職務遂行能力の健康診断」です。
　基準に対して劣っているかどうか、 勝っている点はどこかを判断して今後の仕事に活かしていくためであり、 今後の行動を改善するためのものでもあります。
　例えば、実際の健康診断で「あなた○○さんより健康です」といわれて何か役に立ちますでしょうか。 育成のためと考えれば、やはり、絶対考課で行う必要があります。 処遇だけでいいのであれば、相対考課で行うこともできますが、 組織力を必要とする企業ではチームワークが保てないので難しいようです。

２．時代にあった人事制度
　何のために人事制度があるのかを明確にする必要があります。 差をつけるためか、育成のためか、業績向上のためか？ その目的に応じて、考えていけばよいと思います。
　お話によると、それなりの制度があるようですので それをしっかり運用していけばよいと思います。 その人事制度の目的を各管理者にしっかり理解させることが必要です。
職員がいまだに相対考課がいいなどといっているということは、 今の人事制度の目的をよく理解していない証拠だと思います。 目的を理解しないで、運用しようとしてもうまくいきません。
　担当部門の方はよくご理解していらっしゃると思いますが 実際に運用の中心となる管理者が理解していないと、 うまくいきません。
　人事制度の目的にもよりますが、 私は職務資格制度がよいと思っています。 また、そのように多くの企業で指導しています。
　評価はもちろん大事ですが、 仮に評価をしなくても、合理的に賃金が決まる仕組みが必要です。 そのような仕組みを作った上で、評価の制度を上げていくのがよいと思います。
評価に頼った人事制度は、評価がうまくいかないと破綻します。 そして多くの場合、評価が簡単にはうまくいかないものです。 うまくいってもゴールがありません。制度を求めればキリがありません。
以上よろしくお願いします。

39.能力開発の目標

　業務に影響する資格を取得しようと通信講座で勉強しています。費用は全て自己負担で行なっています。こうしたことに関しても、目標管理制度においては評価の対象とされるのでしょうか？
　また、私は地方公務員ですが、官公庁と民間企業との目標管理制度ついて、何か全体的に見て大きく異なり点がございましたら、ぜひご教示ください

　資格に取得については、色々考え方があります。
最近の評価連動型目標管理では、資格取得は目標項目に入りません。あくまでも業務に限定します。そのような資格をとって業務に結果にどのように結びつけるかが問題になります。

　
　昔のチャレンジ加点主義の目標管理では、資格取得も目標項目になります。この場合は取得すればプラス、取得できなくてもマイナスはしないというルールです。

　企業の場合、利益をあげるという成果目標が明確になっていいて、その達成のために、上司部下とも責任があり、そのための目標を設定します。

　官庁の場合、成果目標が明確でなく、プラスαの課題などが目標になっていて、それぞれの達成と組織の成果とが余り連動していない事が多いようです。簡単いえば、「手軽に動機付けするための手段」程度になっています。

　民間企業でもバブルのころまでの目標管理は同じようなものでした。今はそんな悠長なことは言っていられない状況です。

「評価と連動しない」あるいは「減点しない」ということは、結局は上司の責任逃れを許してしまい、ファジーでもまかり通ることになってしまいます。上司の逃げ道を作っているだけです。評価処遇ときっちり連動する形にして、その代わりに部下の納得できるように上司がもっと勉強するという形にしないと、いつまでも中途半端な目標管理になってしまうと思います。

38.指示があいまいな目標管理

　職場で目標管理制度が導入されてから、今年で２年目になります。今期の目標ですが、レファレンス・サービス・マニュアルの作成に関して、上司の指示があいまいだったことから、上司の意図したものを作成することができませんでした。

　上司からは、この件に関しては「厳しい評価になる。」と言われましたが、まだ勤務経験の浅い私に、分かりにくい表現で指示を出されたことに対しては、どうしても納得がいきません。こういった場合は、上司と部下のどちらに非があるのでしょうか？
　　

　目標管理はどちらに非があるかを判定するものではありませんし、私もそのような資格はありません。目標管理は仕事上の結果を判断するものですからいかなる理由があろうとも、結果が悪ければ評価は悪くなります。

　部下の目標が上司の目標と結びついていれば、上司の評価も悪くなるはずですが、古典的目標管理ではそれぞれ別立てですから、そのようにならないことが多いです。だれが悪いかではなくて、なぜ悪くなったか、それを改善するためにはどうするかという観点で目標管理を捕らえるとよろしいと思います。

　目標管理制度（評価制度）をしっかり運用する場合、管理者にかなりの能力が要求されます。管理者のレベルが低いのにそのような制度を導入すると部下はたまったものではありません。しかし、そのような制度が導入された以上その中でいかに成果を出すかが問われると思います。
　どのような組織も「部下は上司を選べない」が原則ですから。

補足説明
　目標管理は結果を判断する手法であるため、「結果をありのまま」に見るのが大原則です。
たとえ上司のミスであろうが、不可抗力であろうが、逆に上司の支援があろうが、同僚の応援があろうが結果をありのままに評価します。したがって、今回の件については、上司の期待した結果になっていなければ、評価は悪くなります。これが目標管理の原則です。（考慮したらそれこそ恣意的になってしまいます。　上司の判断で考慮するしないが決まってしまいます。基準を決めるにもいろいろなケースがあって設定が大変です。）

　通常、上司も部門目標を持っていて、部下の目標が達成できなければ上司の目標も達成できなくなってしまうため、いかに部下に適切な目標を与え援助するかがポイントになります。
　部下の目標と上司の目標が連動していないと、適切な目標管理はできなくなってしまい、今回のように「他人事のように、部下に対して評価が悪いよ」といってしまいます。
上司の目標と連動していれば、なぜだめだったのかの確認をし、今後の対策を考えるはずですし、今後も部下に頑張って欲しいから、非があればあやまるはずです。

　組織では、「部下は上司を選べない」という原則があり、「ダメ上司の部下は評価が悪くなる」ということが多くあります。しかし、「ダメ上司の部下は早く成長する」ということも数多くあります。
がんばってください。

37.新会社の基本給

　新しく会社を作るのですが、社員の基本給設定で悩んでいます。
（例えば1）同じ能力の20歳と50歳の給料が、大幅に年令給で差がつかないように（多少はいたしかたないが）、極力、職能給、成績給（成績、勤怠状況、勤務態度）等を給料に大幅に反映させるシステムにしたいのですが。（例えば2）18でも50でも仕事できない者は給料が少なくできる者は多く。何か良い案、良い例等があればお教え下さい。

　新規に会社を設立されるのであれば、どのような賃金体系でもできます。（過去のしがらみや既得権がないため）

　賃金には「労働対価の原則」と「生活保障の原則」があります。
生活保障の原則については、年齢給または基礎給＋家族手当で対応するとよいと思います。
労働対価の原則については、同一価値労働同一賃金という意味で、これからのことを考えると職能給ではなく職務給がよいと思います。個人の能力ではなくて、行っている仕事で賃金を決めるという意味です。

　それから、その仕事の成果に対して、賞与で反映するのもいいですし賃金に反映したのであれば、成績給というのを入れるとよいと思います。成績給は毎年の評価によりアップダウンする賃金項目です。

　そう考えると、
　基本給＝基礎給（年齢給）＋職務給＋成績給
のような、賃金構成になります。

　例えば、基礎給は10万円固定。
年齢給を採用するのであれば、18歳10万円1歳ごとに1,000円上昇して40歳でストップ。これで22000円の格差がつきます。

　職務給はその職務の価値の応じて金額を設定する。ある程度幅を持たせて設定します。
定型作業の場合は2万から4万円、指導監督業務であれば4万円から7万円という風に設定します。
ポイントは上限をしっかり決めるということです。その仕事をしている限り、ある一定水準以上上昇しないということです。

　成績給はS＝２００００円、Ａ＝１５０００、Ｂ＝１００００、Ｃ＝５０００　Ｄ＝０
とあらかじめ設定しておき、評価によってアップダウンするようにします。前年の金額に上乗せするのではなく、毎回新たに設定するということです。（洗い替え方式といいます）

　このような形にすれば、ご要望にそった賃金体系になると思います。

36.懲罰による減給の制限

　労働基準法91条「減給は1回の額が平均賃金の１日分の半額を超え、総額が１賃金支払時期における賃金の１０分の１を超えてはならない」という、制限があるにもかかわらず、不祥事をおこした企業のマスコミ報道を見ると、減給１０％３ヶ月とか、６ヶ月とか制限を越える内容のモノがあります。何か特例でもあるのでしょうか。あれば当社でも採用したいと思います。

　労働基準法91条には特例がありませんので、そのようなことはできません。

マスコミ報道については、（私の想像ですが）「申し訳なさ」をわかりやすくするため、減給10%といっていますが実際の処理は、わかりません。

　１　本人からの返上という処理にする
　２　出勤停止とし、その分の賃金をカットする

などの方法を取っている可能性があります。

　制裁としての、減給処分は
「減給は1回の額が平均賃金の１日分の半額を超え、総額が１賃金支払時期における賃金の１０分の１を超えてはならない」という制限があります。仮に制限を越えるような事象があった場合は減給処分ではなく、出勤停止等の重い処分を適用するとよいと思います。出勤停止により仕事をしなかった分を賃金カットすることは合法です。

　どうしても減給額を増やしたいということであれば、就業規則はそのままにして、運用で調整する方法があります。「１回の額は」の１回をどのようにカウントするかによって減給額を変動させることができます。

　例えば、伝票の書き換えを10回して、公金を横領した場合、横領1回とカウントするか、不正伝票記入１０回とカウントするかによって減給額は変わってきます。
　１回のカウントについては、１事象というだけで特に定義はありません。労働局監督課に問い合わせをしましたら、カウントの仕方は企業の考えによるそうです。
今までの慣習などを参考に判断するということです。ただし、ダブルのカウントはダメとのことでした。上記の例でいうと不正伝票記入１０回と横領１回を同時に制裁の対象にするのはいけないということです。どちらか一方で制裁するということになります。

　マスコミ報道についてのコメントは、あくまでも想像です。

追加情報

　私も気になったので以前調べたことがあります。

すると、労基法を超える減給（１０％を３ヶ月など）は、全て公務員だったのです。

ＮＴＴか何かの懲戒で、半日分の減給をしたことについて、記者から「少ないのでは？」という質問が出て経営トップが「公務員ではないのでこれ以上の減給はできないのです」という説明をしていました。（Googleで検索したら、そんな記録がありました）

35.一般事務職の目標設定

　目標管理を全社員を対象に同じシートで実施しておりますが、一般事務職の目標設定が難しく苦慮しております。一般事務職に対しては、総合職とは違った手法はないものでしょうか？

　一般事務職であっても、目標管理は十分機能します。
目標設定は、自分の職務を明確にし、そのゴール設定しようを言うことですからどのような職種であっても、設定できます。
ただ現実的には、目標に対する認識が各人で違うため、ご相談のような状況になっていることだと思います。

　目標＝職務割当＋ゴール
ということなのですが、目標というと「何か特別の課題」とか「数値化できるもの」というイメージ゛が先行して、本来の目標が設定でない、という企業が多くあります。

　改善の方法としては（２通りあります）
１．　目標設定に研修会を全社員対象に行い、その主旨を徹底する。

２．　目標という言葉を使わない。
・　目標というから、各人の勝手なイメージで設定することになり、逆効果になる。
・　目標ではなくて「役割」と「課題」の達成度評価という風にすると誤解が生じなくなる。
・　役割については「担当業務の明細」と「それをどれくらいやるか」「どうやって測定するか」を記入するようにする。
　　例　営業事務をしっかり行うこと　→　「しっかり」の判断をどうするか上司部下で設定する。

・　課題については、通常業務以外で今期特別に行う仕事のことである。

　なお、通常、能力開発目標「～～ができるようになる」という目標は設定しません。
あくまでも、業務に限定します。必要であれば、別に記入欄を設けると良いでしょう。

34.退職勧奨面接の留意点

　「人員削減の手順」の件ではお世話になりました。その中に退職勧奨面接というのがありますが、具体的にどのような内容になるのでしょうか？ポイントだけでも教えてください。

　簡単にポイントだけをお知らせします。あまり強引にならないように注意してください。

１　希望退職対象者の区分を行う。通常ＡＢＣの3ランクに分ける。

　Ａ　今後も会社にぜひ残ってほしい人。
　Ｂ　会社には残れるが、他の社員と代替も可能な人（辞めてもらってもよい）
　Ｃ　会社には残ってもらいたくない人。ぜひ辞めて欲しい社員

２　退職に希望退職説明の面接を行う
　Ａ　希望退職の説明のみ行う（早期退職しないよう説得する）。通常1回のみ。引き留めのために追加することあり。
　Ｂ　希望退職の説明を行い、自由意志で考えてほしいと付け加える。
　Ｃ　希望退職の説明を行い、自由意志であると言いつつ、本人のために制度の利用を勧める。２回目、3回目と繰り返す。

３　退職勧奨の面接の注意点（Ｃの場合）
　・　最後は本人の意思で「退職届」を書いてもらう
　・　長時間拘束しない、食事時間、休憩時間もとらずに続けない。
　・　業務を外して雑用ばかりさせない。
　・　「やめろ」「君は会社にとって不用だ」「無駄飯喰わせる余裕はない」など強権的言動はとらない。
　・　いわゆる「肩たたき」という行為は、それ自体が「脅迫」や「強要」に至らない限り、法律上問題になることはない。

しかしながら、この行為を行うに当たっては、あくまでも対象となっている社員のプライドや感情を損なわないように、「きめ細かく」配慮し、その社員の「納得」を得たうえで、「心情」面からアプローチすることが重要である。