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人事制度で企業はよみがえる
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西村伸郎 http://jairo.co.jp/profile/m-co/c-nis.html

人事制度、とりわけ賃金制度は経営者にとって頭を悩ます課題

です。
特に悩ましいのが、旧来の年功賃金制度を採用している企業

です。

企業の中には当然ながら、よく働く社員と、そうでもない社員が

います。

社長にとってみれば、良く働く社員の給料を上げ、そうでない社員

の給料を
下げたいという思いがあります。しかし現実はその通りには

なりません。

よく働く社員の多くは若手のやる気に溢れる社員、期待はずれの

社員の多くは古参のうるさ型あるいはやる気一切なし社員であ

ることが度々出くわす例です。

これには次のような理由があります。

中小企業では優秀な人材を雇用することは容易ではありません。

せっかく若手の
やる気がある優秀な人材を採用したとしても、そのような人材に報いる

報酬を容易できなければ、さっさと退職して条件が良い企業に移り

ステップアップしていくでしょう。

一方で、優秀でない社員、あるいはやる気のない社員は、
職場を移るにも雇ってくれる企業は容易に見つかりません。従って、そのような
社員は同じ会社に留まり年齢だけが高くなるのです。

このような事態を避けるために、よく働く若手社員の給料だけを上げる

ことの弊害も多くあります。企業は一部の社員だけで動いているわけ

ではありません。チームワークで動くのが企業活動です。給料が

上がらないダメ社員はますますやる気を失い、
給料が上がる優秀社員は、仲間はずれになりかねません。

以上のことが人事制度、とりわけ賃金制度のジレンマです。

あるメーカー、従業員100名程度の中小企業を訪問した時のことです。

その企業は、毎月損益分岐点ギリギリの売上げ状況で、社長は毎月

売上げ状況に一喜一憂です。

例によって、やる気に溢れる若手社員と、やる気を失った給料だけが高い

古参社員がいます。古参社員は、近頃社長に逆らってばかりで、

派閥を作っているようにも見えます。

社長は私に、賃金制度を変えて、よく働く社員の給料を上げて、

そうでない社員の給料を下げたいと言いました。そのような給与体系

を作って欲しいとのことです。
いわゆる成果主義あるいは能力主義の人事制度です。

私は、少し考えました。その結果、「賃金制度のみを変えるのは、

拙速になります。
ここは我慢のしどころです。一部の社員が幸せになる制度よりも、少々

時間がかかっても、多くの社員が納得できる人事制度を作る方が良いと

思います」と答えました。

私の意図は、賃金制度、評価制度、昇進昇格制度など人事全体に関わ

る制度全体をセットとして改定すべきということです。賃金とは単に

仕事の成果に応じて支払うというよりも、能力の高低、その能力の

発揮具合、業務上の地位、社長のこれからの期待具合、あるいは
過去の貢献具合などに応じて支払うというような性格のものです。

しかも、賃金の背景を
社員に十分に説明することも必要です。全員が納得することはあり

得ませんが、兎に角、十分に説明すべきものです。

結局、その企業では賃金制度、評価制度、昇進昇格制度の全てを、

試行錯誤の末に、二年を要して再構築しました。優秀な社員には

企業幹部になるという地位で報い、そうでない社員には最小限の

生活を保障されていると実感できるような制度を作り上げました。

全くのダメ社員には、残念ながら会社を辞めていただくことを
強く薦めました。

人事制度では拙速は禁物です。従業員は賃金にはとても敏感です。

やる気のない社員だけが不幸になるのではなく、やる気のない社員も

少しはやる気を持ってもらい、再チャレンジの道を残すことも必要です。

もちろん、やる気に溢れる社員にはきちんと給与と地位で
報いることが最も重要なのは言うまでもありません。

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　◆◆編集後記◆◆
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先日エクセルでデータ集計していた時の話です。

急に電話がかかってきて誰も電話に出る人がいなくて私

が出ました。

電話が終わった後、再びデータをまとめようとした所、パソコンが

フリーズしてしまい、仕方なく強制終了しました。
集計していたデータは消えてしまいました･･･

かなりのデータは上書きしていたので「不幸中の幸い」で全ての

データが消える事無くて助かりました。

この時人生は上書き保存の確認の連続かもしれないと思いまし

た。様々なアプローチやトライをして悪戦苦闘の中で、少し冷めた

様な目で現実に戻り、上書き保存する…

上書き保存をするという事は「現実なんてこんなものだよ」と

パソコンが教示してくれているかもしれませんね。

そんな事が考えながら、またデータ集計を始める私がいるので

ありました。

長谷川聡

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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2008年4月、パートタイム労働法が改正施行されます！
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西山真一 http://jairo.co.jp/profile/m-co/c-nishiyama.html

パートタイマーの法律が2008年4月1日から改正されます。

飲食業や小売業の経営者様、その他に多くのパートタイマーの

力を借りて事業を行なっている経営者様、2008年（平成20年）4月1日から、

「短時間労働者の雇用
管理の改善に関する法律」（いわゆるパートタイム労働法）が改正施行

されます。

主な改正ポイントは以下の通りです。

１．パートタイム労働者から正社員等への転換を推進するための

措置を講じること。
（義務化）

２．正社員等と同視すべきパートタイム労働者の待遇を差別的

に扱うこと。
（禁止）

３．正社員等との均衡を考慮し、パートタイム労働者の職務の内容

、成果、意欲、能力、経験などを勘案して賃金を決定すること。

（努力義務化）

４．パートタイム労働者を雇い入れる際、「昇給の有無」

「退職金の有無」「賞与の有無」を文書等で明示すること。

（義務化）

５．その他もあり。

パートタイマーに正社員とまったく同じ仕事をさせていません

か？

この場合、賃金・賞与・退職金など正社員と同じ待遇にしなければな

らない可能性があります。

差別的取扱いの禁止（パートタイム労働法　第8条）

改正パートタイム労働法では、「通常の労働者（正社員等）と同じ

就業実態にあるパートタイム労働者の賃金の決定をはじめ教育訓練

の実施、福利厚生施設の利用その他すべての待遇について、パート

タイム労働者であることを理由に差別的に取り扱うこと」が禁止され

ています。

この「通常の労働者（正社員等）と同じ就業実態」とは、以下①～③の

すべてに該当する場合です。

① 職務の内容が（正社員等と）同じ
② 人材活用の仕組みや運用などが、全雇用期間を通じて

（正社員等と）同じ
③ 雇用契約期間が実質的に無期限契約の場合

※③の「雇用契約期間が実質的に無期限契約の場合」事業所の

方とお話をしていて実に多いのは、雇用契約書や労働条件通知書の

文書を作成していないケースや、契約書を作成していても契約の更新を

ほぼ自動的にしているケースです。このような場合は実質的に正社員
と同様の「期間の定めのない雇用契約」になります。

対応：雇用契約書や就業規則、仕事の役割分担などを点検・整備し、

法が施行されても
法令違反がないようにしましょう！

1.労働条件通知書を発行しましょう

2.上記①～③にすべて該当するパートタイム労働者がいないか点

検しましょう

3.上記のパートタイム労働者がいる場合は、善処策を検討しましょう

4.今後、正社員等を募集する場合は、その募集内容をパートタイム

労働者に知らせましょう

5.その他

改正の背景

バブル経済崩壊以降の景気が長期低迷してきた中、企業は生

き残るため3つの過剰、すなわち設備・借金・そして人材のリスト

ララクチャリングを断行してきました。

この結果、企業の業績は表面的にはＶ字に回復しました（一方で

多くの企業は倒産しました）が、そのしわ寄せはどこにいったの

でしょうか？

そのしわ寄せの大部分は、「人材」のセクターに集中ました。リスト

ラクチャリングは「首切り・肩たたき」などの代名詞になりました。

「フリーター」、「ロストジェネレーション」、「ブルーテント」、最近では

「ワーキングプアー」「ネットカフェ族」、「格差社会」など人材セクター

に関する多くのことが社会問題化されています。

気がついてみると、いわゆる非正規型労働者（パートタイマー、派遣社員

、アルバイト、契約社員など）は、雇用全体の約25％に達しています。

また、パートタイム労働者のみでは、平成18年には1,205万人と雇用者

全体の2割強を占めるに至っています。

勿論、多様な働き方を求める労働者が増加していることも事実です。

しかし、一方で企業がパートタイマー等を安い人件費で使える労働力と

みなし人件費の節減のために増加させている。あるいは、人材リストラ後

の調整弁として大いに活用してきたことなども考えられます。

最近ではテレビを見ても、この格差問題（ワーキングプアー＝「働いても、

働いてもお金がたまらないし、正社員にもなれずに、ずっと所得水準が

低い状況を余儀なくされる労働者」など）が多く取り上げられています。

今回の改正は、これだけ大きな勢力となったいわゆる“パートタイム労

働者”などを政府もいよいよ無視できなくなったためと考え

られます。　

つまり、同じ仕事をしているのに、単に「パートタイマー」であること

のみを理由として賃金等労働条件に格差を設けるのはおかしいの

では？となってきたのです。　

しかし、正社員と非正規型社員とでは、採用（就職試験等）の難易度

、仕事に対する責任の程度、人事異動の有無などで、れっきとした

違いがある場合もあります。
今回の改正は、そうした違いのある場合まで「同じにしなさい」と言って

いる訳ではない
のです。

また、今後、日本は労働力人口の急激な減少が予測されています。

そうした中では女性・高年齢者などの活用も企業にとっては不可欠に

なっていきます。こうした点から考えると
今回の改正は当然の流れともいえないこともありません。

国等の支援措置等

助成金（短時間労働者均衡待遇推進等助成金）
　　　　
15～50万円パートタイム労働者の均衡待遇の推進に取

り組む事業主及び中小事業主団体に対し、助成金が

支給されます。

母子家庭自立支援給付金事業（常用雇用転換奨励金）
　
30万円（母子家庭の母一人当たり）

中小企業退職金共済制度

パートタイム労働者（1週間の所定労働時間が同一の事業主に

雇用される通常の労働者
よりも短く、かつ30時間未満である場合）については、特例掛金

（掛け金が通常より低い）があり加入しやすくなっています。

西山真一のパートタイム労働法改正セミナー

2008年4月1日から改正施行されるパートタイム労働法「短時間労

働者の雇用管理の改善等に関する法律」の改正ポイントを解説

するとともに、パートタイム労働者に関する人事・雇用管理上の

重要ポイントについて、事例等も交えて分かりやすくお伝えさせ

ていただくセミナーです。

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　◆◆編集後記◆◆
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先日セミナー研修のお手伝いに都内某所に行って
まいりました。

私も全ての講演を拝聴させて頂きました。
全部で3講座あったのですが、特に第2講座が印象に

残りました。
内容は難しい事なのでしょうが講座では分りやすく、噛み

砕いて話されます。

途中でテキストを音読させたり、冗談を交えたりなどと

とても分りやすい楽しい講演でした。

難しい事を私の様な門外漢にも分る様に話すという事

はなんと難しい事
でしょう。

講師の方の技量を感じたひと時でした。

長谷川聡

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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新規事業開発は思いつきで成功する
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西村伸郎 http://jairo.co.jp/profile/m-co/c-nis.html

かつて大企業を中心に、社内ベンチャー制度が多く生まれ、

それらから生まれた新規事業が、ことごとく失敗したのは記憶に新しい。

失敗の原因は、企業内で雇用と給料が保証された正社員では、どうしても

経営姿勢の甘えが生じ、本当の意味でのベンチャー精神に欠けていたから

だと言われています。
本当にそうでしょうか。

大企業に限らず、中小企業でも新規事業開発という魅力的な言葉に

惑わされる経営者は多いと思います。多かれ少なかれ、多くの経営者

は新規事業を強く意識しています。しかしながら、新規事業を育て、

本業に代わる事業にまで育て上げた経営者は数少ないのではない

でしょうか。

一方で、ほとんど無一文から事業を開始し、立派に収益が出ている企業に

まで育て上げた経営者は多くいます。この違いは何が理由でしょうか。

ここに新規事業開発の進め方の鍵が隠されているような気がします。

ある建設業者と知り合いました。例によって、建設業は苦境の真っ只中

にあります。
そのような中で、その社長（Ｓさん）はあっさりと社長の座を降り、

代表権のない会長に就任しました。どこかの国の総理大臣のように、

途中でいやになってその地位を投げ出したのではないようでした。

Ｓさんは、その建設会社の創業者です。その創業者が60歳を期に

あっさりと本業から足を洗って、息子さんもいるのですが、現在はそ

の企業の一社員で、役員でもありません。
Ｓさんの新しい仕事は、新規事業を見い出し、その新規事業を本業に代

わる事業にまで育てるということです。

彼が目をつけた新規事業とは、本業の建設業とはほとんど関連が
ない事業であり、新原理の燃料油を製造販売するというものです。

まだまだ将来の見通しは立っていませんが、私は成功すると直感

しています。新規事業の内容に関しては、ここで詳しく説明することは

できませんが、技術の素性、顧客獲得の見込み、社会的な背景など

から見込みのある事業だと思っています。

Ｓさんはこの事業をじっくり考えて選択した訳ではないようです。どこ

で開催されたセミナーで、このような新技術、新事業の話を聞きつけ、

興味を持ったようです。
というのも、Ｓさんは、燃料関連の知識はほとんど持っていないよう

ですし、ましてや技術者でもありません。単なる思いつきに過ぎないよ

うです。

Ｓさんの新規事業に対する熱意や思い入れに、社内外を問わず賛同者も

多数現われ、
3名程度の社内プロジェクトで工場建設計画や営業活動計画を昼夜を問

わず立案している
最中です。またＳさんは、積極的に本業で培った地元企業トップや自治体

担当者と関係構築に日夜を費やしているとのことで、現在では顧客になって

も良いという会社が複数存在しています。

このような状況はどのようにして生まれたかと言えば、Ｓさんの懸命

になって新規事業に取り組む姿に、社外の賛同者が多数現われ、

地元企業を中心に一体となって支援するという
体制が自然に生まれ、これがさらにネットワークを広めたというこ

とだと思います。

もちろん、新規事業の中身、事業の素性の良さ、基本計画の確から

しさも相まって、賛同者が生まれているという状況だと思います。

このような本業とは直接関連がない新規事業開発では、自社内の力

だけで育てられるものではありません。得てして、特に大企業の進める

新規事業では、自社内で検討を進め、自社内で計画を立案し、
顧客開拓も自社企業の名前を使って進める傾向があるようです。

このような進め方では、成功は覚束ないのは当然とも言えます。

Ｓさんの例では、地元では成功した経営者という評判と、そのネットワ

ークを使えたという有利な条件があったことは事実ですが、要するに、

いったん元の企業とは縁を切り、社外に人脈を求め、熱意と粘り強さ

を発揮して、社外へ出て行くという姿勢が成功の秘密のようです。

退路を断つということは、元の企業の資産を使わずということです。

成功の秘訣はもちろんそれだけではなく、確実性のある骨太の計画と、

本人の熱意と説得力が必要であることは言うまでもないでしょう。

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　◆◆編集後記◆◆
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最近、日記を書いている為、話がかぶってしまいました。

（スミマセン）

最近のマイ・ブームはイラストソフトのイラストレータです。
ワードより色が鮮やかに出せますし絵が綺麗に描け楽しいで

す。

先生が若くて魅力的な人だからやる気がさらに出てソフトを

マスターしてやろうと意欲が湧くのでしょうか。

やはり、何事もモチベーションが大切という事に尽きるのでしょうか。
（動機が何であれ…）

自分の人生設計も綺麗に描いていきたいものです。

長谷川聡

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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顧客満足につながる従業員満足とは
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宇野俊郎 http://jairo.co.jp/profile/m-co/c-uno.html

サービス業においてES(従業員満足)とCS(顧客満足)について

語られることが多くなってきている。顧客満足を得るためには

サービスをする従業員がモチベーションを高く持っていなければ

ならない。

従業員が自分自身の仕事に誇りを持ち、楽しく仕事をしてい

なければ人を楽しませることは出来ないという考え方である。

だから、まず顧客満足を高めるためには従業員満足を高めるこ

とが重要であると言うことである。恐らくこの考え方が徹底され

ている企業として有名なのは、リッツカールトンホテルであろう。

余りにも有名なクレド(全従業員が保持しているリッツカールトン

におけるサービスに対する信条のこと)には、「紳士淑女をおもて

なしする我々もまた、紳士淑女である」とある。
単なるサービスマンではなくお客様をおもてなしする紳士淑女

として誇りと品格を持って欲しいという願いが込められている。

また総支配人は、ホテルの中で最高のレストランは従業員食堂

だと公言してはばからない。

従業員がやりがいを持って働くということ

外食市場は1997年の29兆円をピークに2006年には24兆円まで

減少してきた。
ここに来て下げ止まりの感はあるが、それはファーストフード

やファミリーレストランの新規出店に伴う売り上げ増加が寄与

していることが大きく、既存の飲食店について売上は減少傾向

にある。

一方外食の市場規模が縮小していく中、ライバルである中食市場

は拡大しており2006年には6兆円を超えた。女性の社会進出など

から家庭内での調理機会が減少し、手軽に美味しい料理が食

べられる中食の需要が増加していることが主な要因である。

また、わざわざレストランで食べなくても、プロの料理を家庭で

自分なりにアレンジしながら、友達を呼んで気兼ねなく楽しめる

といった新たなライフスタイルに適合していることも需要が伸びて

いる要因になっている。

更に、大手チェーン企業の動向がここに来て激しくなってきている。

もともと外食産業において寡占化は進んでおらず、業界一位の

マクドナルドでさえ売上高は4,000億円なので市場規模の1％程度に

過ぎない。しかし、直近では日本レストランシステムとドトールの

経営統合、吉野家のM&Aなど大手による合従連衡が盛んである。

これは、これから起こるであろう人口減少による市場規模の縮小や消

費者ニーズの多様化などに対応するための取り組みの一つであると

考えられる。

また、外食企業売上上位100社の売上高は1992年に3兆6千億円であった

ものが2002年には4兆9千億円と35％増大しており、外食市場に占める割合

(上位集中度)も13％から20％へと上昇している。今後、大多数が中小店で

ある構造は変わらないものの、売上が上位に集中していくことが予

想される。

ますます、中小飲食店の経営は厳しくなることが予想される

のである。

飲食店の経営と男女の恋愛は一緒

さて、2002年の日経リサーチの調査によると、従業員満足を向上

させるためには経営者のリーダーシップが一番重要であり、

次に自分が提供した以上のベネフィットが得られることだという結果が

出ている。ここで言うベネフィットとは、昇進や将来
の報酬のみならず得られる経験や能力なども含む広い概念である。

この調査から分かることは、従業員の満足は昇進や将来の報酬など経

済的報酬だけではないということである。むしろ、経営者のリーダー

シップが発揮されており自社がどの方向に向かっていくのか、明確に分

かることが従業員のモチベーションを上げていることが分かる。また、

自分の経験や能力が高まることを実感できること
が従業員のモチベーションを上げていることも分かる。

特に、比較的若い従業員についてはこの傾向が強いと感じている。

毎年行う新入社員研修において20歳前後の社会人と話をすることが

多いが、風評による弱々しく余り先を考えていない人物像を描い

ていたら、それはまったく裏切られた。実は我々以上に将来を見

据えた考え方と行動をとっていることがわかる。この世代はバブルを

知らない。むしろバブル以降の親を見ているため、
根本にはいつ会社から切られてもおかしくない危機感を共通して

持っているようである。それ故、自分ひとりでも生きていけるような

力や経験、能力を持ちたいという欲求が強いように感じることが

多い。

このように、時代の流れもあり従業員は報酬のみならず自分

の経験や能力が生かせて、経営者のリーダーシップが発揮さ

れており将来のビジョンが明確な会社で仕事をするときにやり

がいを感じるようである。

やり方によっては従業員満足が顧客満足につながらな

いことがある

ある小売業の企業において顧客サービスの向上を図ろうと、

最近流行のCSとESの考え方を取り入れ、まず従業員が働き

やすい環境を作ろうと取り組んでいた。その企業の経営者
は、従業員の給与体系に目をつけた。どのように頑張れば

給料が上がるのか、会社はどのような人材を必要としているの

か、これらが明確に従業員に伝わり公平感が

あるように人事制度の評価と給与体系を整備した。

しかも、有給休暇もとりやすいように福利厚生も充実させた。

そのような取り組みを行って1年が経ったが、お客様アンケートの

結果は相変わらずであった。若干は評価が上がったものの総体

的には向上したとは言えなかった。

何故か。経営者が自らこの人事制度を変える意義や会社の

将来について従業員に熱く語ることをほとんど行わなかったか

らである。制度を整備すれば、報酬や待遇について従業員の不満

を取り除くことをすれば従業員はやりがいを持って働いてくれる
はずだと、この経営者は考えていたのである。

しかし、これらの取り組みは従業員の不満を減少させることに

は役立ったが、決して働きがいやモチベーションを高めることには

ほとんど役に立たなかったのである。
従業員の満足は確かに顧客満足につながるであろう。しかし、

この従業員満足の捉え方が間違っていると全く意味の無い取り

組みになってしまうのである。

従業員満足が顧客満足につながるとき

従業員が感じるやりがいとは何か。モチベーションは他人

からは与えられない。
自分自身で向上させないといけない。だからこそ、従業員がどのよう

にしてモチベーションややりがいを感じるのか、注意深く見なければ

ならない。それは一人ひとり異なるであろうが、
これまで見てきたように経済的な報酬はそれに値しないということで

ある。

やはり経営者がしっかりとしたビジョンを持ち、それを事あるごとに

従業員に熱く語りかけ経営者が描き出す夢に共感を呼び起こす

ようなリーダーシップが非常に重要である。
ベースにこれらのたゆまない取り組みがあり、従業員の夢や希望を

実現するためにこの会社で何が出来るのか、自分にとってどのような

経験や能力が得られるのか、これらを経営者としっかり共有化する

ことが従業員の働きがい、満足度を高めることにつながるのである。
こういった肌感覚のあるコミュニケーションをとるという組織風土があって

初めて人事制度も生きてくるのである。

このような組織風土の中で従業員は、いつもお客様のことを考え、

どうすればもっと喜んでいただけるのか、それを自発的に考え話

し合うようになるのである。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
　◆◆編集後記◆◆
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WBC日本がやりました！私は昔ソフトボール部だったので

野球が好きです。
今回のWBCには特に関心を持って見ていました。僅差の試合

でしたので興奮しました。

韓国が優勝してもおかしくない内容でしたので。もし日本が

優勝出来なかったらマスコミはどの様に反応したで

しょうか…

北京オリンピックの時の結果を見れば一目瞭然でしょう。
やはりプロですから結果を出してナンボの世界なのでしょ

うね。
仕事が何であれ”プロセス”より”結果”がすべてという所ですか…

日本選手の楽しいビールかけを見ていると韓国選手の気持ちが気

になりました。
次回は日本が韓国の立場になるかも…

何事も勝たなければなりませんが、人生負ける事の方が多いと

思います。
でも勝ちにこだわらず、負けても卑屈にならずの精神で自分もい

かなければと思う今日この頃でした。

長谷川聡

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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NO.184【ある廃業】

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