人気記事ランキングを更新しました
アメブロでは、記事毎の日々のアクセス数のデータが管理され
ており、どの記事がどれだけ参照されているかを把握することが
できます。
そのデータを元に、人気記事ランキングを更新しているのですが、
「夏季休暇 その４」が一躍2位という結果になりました。
夏季休暇関係のその他記事は、それほどアクセス数が多くないの
ですが、「その４」のみ、数日にわたり結構なアクセスがあり、
結果2位になったようです。
このブログのことを知っていただく機会になればということで書いた
ものですが、結構効果があったのかもしれません。
ただ、誰が参照しているかまでは把握できないので、新たな方が
アクセスしてくださったのか、既存の方が参照してくださったのか
わかりませんが・・・。
このブログで取り上げているテーマは、もともとそれほど読者の
母数があるテーマではないので、今後も少しは、このようなゆるい
テーマの記事も織り交ぜながら進めていきたいと思います。
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当ブログは、インタープレイコンサルティング株式会社 の柴崎知己が
主催する「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの戦略的活用」に関して
検討するブログです。
【過去記事の一覧はこちら】
当ブログのメインテーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や
「ＩＴの戦略的活用」に関する記事の一覧は、以下を参照ください。
『ITの戦略的活用についての検討の軌跡 （掲載記事一覧） 』
日々思うこと、旅行記、グッズ紹介など、その他の記事の一覧は、
以下を参照ください。
『その他記事 掲載記事一覧 』
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当ブログの主テーマである「経営に貢献するＩＴのあり方」や「ＩＴの
戦略的活用」の実現方法、IT戦略の立案方法について記載した
書籍の紹介ページはこちら 。（目次を全文掲載しています）
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ITの戦略的活用をテーマとしたセミナー
9月に「ITの戦略的活用に関するセミナー」がいくつか開催される
ようですね。
一つは、JUAS主催の「ITガバナンス２００７」
9月12日・13日 東京・大手町
http://www.juas.or.jp/j-square/itg2007/index2.html
もう一つは、日経ストラテジー主催の「経営情報化サミット２００７」。
9月18日 東京・赤坂
http://ac.nikkeibp.co.jp/nis/kjs0918/
昨年からこの手のテーマの大規模セミナーが多いですね。
それだけ関心が高いということでしょうか。
案内を見ていて、いくつか興味を引かれるセッションがあります。
JUAS主催の「ITガバナンス２００７」
2日目 CIOパネルディスカッション
ビジネスイノベーションにおけるCIOの役割
2日目 リコーにおけるIT投資・効果マネジメントの取り組み
日経ストラテジー主催の「経営情報化サミット２００７」
東京工業大学 飯島 淳一 氏
IT投資を経営成果に結びつけるために－大規模調査にもとづく実証
大成建設 「経営革新におけるＩＴの戦略的展開」
あまりこのようなセミナーに参加しないのですが、
時間がとれれば聴講したいと思っています。
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CIO導入・活用ガイド
「CIO導入・活用ガイド」というものがあることをご存知だろうか？
2005年3月に「CIOの導入や活用のための目安として、CIOの
役割やCIOが持つべき知識・経験などを明確にし、人材の確
保および、CIOコアコンピタンスと学習項目についての調査報
告」を経済産業省が設置したITアソシエイト協議会が作成して
います。
http://www.meti.go.jp/policy/it_policy/ea/data/report/index12.html
この資料の中でCIOが持つべきコンピテンシーが記載されてい
ます。
経営、業種情報
組織がどのような体系になっているのか、業種概況等の
経営に関する知識
組織、人材
組織のあり方および人材配置、人材開発、人材評価などの
仕組みに関する知識
業務運営
府省の業務をどのように運営していくのか、具体的な手続き
などに関する知識
情報資源管理
情報の維持管理方法および交換などに関する知識
業績管理
政策や投資をどのように評価し、その体系を運営していくか
の知識
プログラム／プロジェクト管理
実施中のプロジェクトの実施、修正・中止の判断、運営に
関する知識
投資評価
投資に対してどのような評価を行うかに関する知識
調達管理
調達に関する方法や手続きに関する知識
電子政府、ｅビジネス
ベストプラックティスの活用や外部との連携を図るための
関連知識
情報システム
情報技術に関する個別知識と全体フレームワークに関する
知識
社会、技術の環境把握
今後組織が対応していくべき、社会環境や技術動向の変
化に関する知識
上記は政府機関のCIOをイメージして記載されているために、
そのような表現になっています。が、基本的には民間企業の
CIOについても同様なコンピテンシーが求められるという位置
づけで記載されていると思います。
ただし、ITの活用目的の最上位を行政ミッションにおいていま
すが、民間企業の場合は、ビジネスや経営戦略がそれに置き
換わることから、「ビジネスに対する知識」や「経営戦略に関す
る知識」といったコンピテンシーを追加する必要があるのでは
ないかと思います。
また、上記は、大分類を表しており、資料の中では、上記の
各項目毎にさらに細分化した「求められるコンピテンシー」が
列挙されています。項目の洗い出しは、米国でのCIOのコンピ
テンシーの整理結果を参考にして作成されたとの事ですが、
その項目の多さに驚きます。(詳細は、資料を参照ください）
これだけのことを知識として理解している人がどれだけいる
のかと感じます。また、この資料でも述べられていますが、
机上での知識だけでは、CIOとしての職責を果たすことは困
難で、経験に裏打ちされた上記コンピテンシーが必要です。
そうなると、さらに対象者は限られるように思います。
私は、大学を卒業後SIベンダーでSEを5年間経験し、その後
コンサルティング会社へ移籍し、業務コンサル/経営管理コン
サルを5年間経験、その後、コンサルティング会社を設立し、
自らが経営者となる一方で、コンサルティングの対象をクライ
アント企業の経営者の右腕的な支援サービスに変更し、それ
を7年以上行うという業務実績を積んできました。
私の業務経験は、おそらくCIOに求められるコンピテンシーを
実務の中で実につけるとした場合の最短コースを走っている
ように思いますが、それでも15年程度の期間が必要となる
ように思います。
また、この期間の長さもさることながら、システム、業務、経営
の３つの領域での実務経験を積むことが難しいのではないか
と思います。私はSIベンダーからコンサルティング会社への移
籍を通じてシステムから業務改革、さらに経営へ、自らの業務
対象を変化させることができましたが、事業会社の情報システ
ム部門からキャリアをスタートさせた場合、この対象変更を行う
ことが非常に難しいのではないかと思います。企業として意識
的にCIO的な人材の育成を目指し、キャリアパスを用意しない
限り、なかなか難しいように感じます。
ITの戦略的活用やガバナンスの強化を実現するためにCIOの
重要性が叫ばれていますが、このように考えると、CIOを機能
させることは簡単ではありません。機能させる以前に、CIOを
育成することに、長い時間がかかるかもしれません。
しかし、10年も15年も待ってられませんから、該当する人材が
社内に育っていない場合は、社内の経営陣の1人がCIOを担い、
その下に社外の専門的能力をもった人材をCIO補佐として
任命することが解決策となるのではないでしょうか。(現在の
日本の行政機関のCIO補佐官を民間から任命しているのと同様）
CIO補佐はCIOの実業務を行いつつ、意思決定のための材料を
整備し、最終判断はCIOに仰ぐという形を取ることで、CIOの
機能を実現することができるのではと思います。
CIOが経営計画の立案や整理、IT戦略の立案、その実行マネ
ジメント、人員育成など多岐にわたる業務すべてを自分自身で
行うことは不可能であり、CIO配下のスタッフに各種業務を
振り分けながら行うざるを得ないことを考えると、CIO補佐を
置くこと、その人員を社内の人員と社外の人員の混成にするこ
となどは、現実的な解になるように思われます。
(専門的なスキルを持った社外の人員との混成にすることで、
社内人員へのトレーニング効果も期待できるでしょう）
例えば私であれば、経営計画の立案支援から整理、そこからの
IT戦略(情報システム計画の立案）、その推進管理などが得意
分野であるため、そのような機能を担うCIO補佐などを努める
ことができると思います。
(ご関心のある方は是非ご連絡ください！！）
それぞれ得意分野を持ったプロのCIO補佐が機能するように
なれば、ITの戦略活用やガバナンス体制の整備について、押し
進めるための力になるかもしれませんね。
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IT投資評価の現状
ITの戦略的活用と並んで注目されている事象に、IT
ガバナンスの強化があります。ガバナンスには、統
治や統制という意味があり、戦略的活用とは反対の
イメージがありますが、そうではありません。
ITガバナンスが注目されるのは、IT投資を抑えたい、
徹底的に管理したいということではなく、IT投資対効
果を最大化したい、それを実現するための体制を
つくりたいという経営者の想いが根底にあります。
つまり、ITガバナンス体制の構築や強化の目的は、
ITの積極的活用にあると考えています。
ITを積極的に活用したいが、運用費用も含めITの
投資対効果がよく分からない、適切なのかどうかが
良く分からないということがガバナンス強化の背景に
あります。このため、ITガバナンスの肝は、IT投資対
効果の可視化とそれを基にした経営主導の統制の
仕組みを構築することにあると思っています。
これを実現するもっとも核となるのが、IT投資評価
です。IT投資評価には、投資の是非を判断するた
めの事前評価と投資後に期待した効果が得られて
いるかどうかを測る事後評価があります。
ガバナンスの仕組みを作るためには、この２つの
IT投資評価の運営の仕組みを社内制度として作る
ことが重要です。
JUASが調査した「企業IT動向調査2007」には、
IT投資評価の実施状況の調査結果が含まれてい
ます。
それを見ると、事前評価を行っている企業は、すべ
ての案件を実施と一定金額以上の案件は実施を合
わせると８４％の企業で実施されています。一方、事
後評価については、７４％の企業で実施されています。
（JUAS 企業IT動向調査2007 P44 図表1-2-4-3）
また、一定金額以上の案件は実施について、どの
ぐらいの金額以上であれば評価を実施するのかに
ついては、売上高1兆円未満の企業では、多くの場合
1千万円以上の案件については評価を行っているとの
ことでした。
（JUAS 企業IT動向調査2007 P45 図表1-2-4-4）
また、何をもって評価するのかという点についての
調査結果では、ROI、KPI、システムオーナーの満足度、
システムのユーザーの満足度、顧客の満足度、他社
との比較・ベンチマーク、その他との選択肢があり、
事前も事後も、総じてユーザーの満足度を指標に評価
している場合が多いようです。
（JUAS 企業IT動向調査2007 P47 図表1-2-4-6）
この調査結果をみて、事後評価を行っている企業が
これほど多いことに驚いています。私の感覚では、
もっと少ないように感じます。どこまでの内容で評価を
行うのかという面があり、私が抱いているイメージと
異なるのかも知れません。
また、評価指標がユーザーの満足度に偏っているこ
とにも、問題を感じます。利用者が評価しないシステ
ムは使用されてないということがあるためユーザー評
価そのものを否定はしません。しかし、ガバナンスの
強化の期待は主に経営陣、ひいては株主からの期待
であり、その期待にこたえるための回答として、ユーザ
ーの満足度では片手落ちであると思います。
評価指標として、投資に対するビジネス上の効果が
どれだけ期待できるのか(事前評価）、実際に期待した
だけのビジネス上の効果が上がったのか(事後評価）が
ITガバナンスの観点から必要であると思います。
そのIT投資がビジネス上の効果を生んだかどうかを
評価するためには、拙書で記載しているような方法で
ビジネスとIT投資をひも付け、KPIのように形で効果を
可視化することが必要になります。
KPIを評価指標に用いている率は、左記の資料で見
ても多くありません。戦略型投資で見ても30％前後で
す。この調査結果を見る限り、ビジネス視点でIT投資を
評価できる仕組みを構築することは、まだまだ今後の
課題であるように感じます。
しかし、その仕組みを実現することが、経営者へのITに
対する信頼と理解を醸成することにつながり、ITのさら
なる積極活用に道を開くことになると思います。
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米国 連邦CIOの役割
沖縄の那覇空港で飛行機が炎上したようですね。
ニュースで見て驚きました。
台湾の飛行機が炎に包まれ、途中で折れてしりもちを
ついたような状況になっています。
乗客は全員非難して無事とのことでよかったですが、
乗務員が逃げ遅れたという情報もあり、無事であることを
祈ります。
---------------------------------
さて本題ですが、
GAOのレポートで、連邦CIOの職責や課題についての
レポート（2004年7月に出されたGAO-04-823）があります。
タイトルは、以下の通りです。
FEDERAL CHIEF INFORMATION OFFICERS;
Responsibilities,Reporting Relationships, Tenure, and Challenges
このレポートの中で、連邦CIOが負うべき職責を調査して
います。調査結果は以下の通り。
すべてのCIOが負うべきと答えた職責
① IT資本計画の立案、投資管理
② エンタープライズ・アーキテクチャーの実現、整備
③ 情報セキュリティーの確保
④ IT/情報資源マネジメントの戦略立案
⑤ IT人材計画の立案
半数以上のCIOが負うべきと答えた職責
⑥ システム調達、開発
⑦ 電子政府実現へのイニシアチブ
⑧ 事務書類の削減
⑨ 記録マネジメント
⑩ 広報
⑪ プライバシー
少数のCIOしか負っていない職責
⑫ 情報公開
⑬ 統計
GAOでは、組織としてITマネジメントし、統制した状態を
確保するためには、上記全職務を1人の人間が責任を
負うことが必要と考えているようです。しかし、、実際の
現場では、他の部門、あるいは、CIO配下の組織、担当
者がその職責を担っていることも多いことが読み取れます。
CIOが特に力を入れて行っているのは、上記から見ると
ITを活用するための全体的な環境を整備するための、
戦略立案とそのマネジメントということでしょうか。
②のEAだけ具体的でちょっと違和感を感じますが、それ
だけITを適切に管理、運用するためにEAということが、
重要であると考えられているのだと思います。
私は民間企業しか知りませんが、上記の調査結果を
見て、あまり違和感はありませんでした。上記の①～⑤を
実現するだけでも、大変なことだと思います。
レポートでは、CIOの在籍期間についても調査しており、
平均2年の在籍期間という結果がでています。この2年と
いう期間については、非常に短いという印象を受けました。
上記CIOの職責として上げられている①～⑤の仕組みが
できあがっている状態で、運用のみを行えばよいのであ
れば、任期が2年でも問題ないと思います。しかし、①～
⑤を構築しなければならない状況にあるのであれば、
2年というのは短かすぎると思います。実現には、４～5年
ぐらいかかりそうに思います。2年では、その実現をまっと
うすることなく、途中で退任することになり、一貫した考えの
もとで体制整備を進めることが難しいのではと思います。
CIOの在籍期間が短い理由として、職位に求められるス
キルの高さ、職務遂行の困難さがあり、同じ理由で、後
任を探すことも非常に難しくなっているとのことです。
CIOが職務をまっとするための一番の難しさは、上記の
職責を人事権なり権限を発揮できる自部門に対して行う
のではなく、他部門に対して行わなければならないことに
あると思います。
命令・指示して取り組みを進めるのではなく、イネーブラ
ーとしての立場をとりながら、間接的に推し進めていくよ
うな役回りが必要になっているのではないかと想像され
ます。
一方で、米国では、コーエン法以後、ITマネジメントの体
制整備が求められており、GAOの監査が入ることなど、
CIOに成果を出すことを求めています。
この責任を全うできるだけの権限を与えられていない場
合、CIOという職位は機能せず、結果、短期で退職する
ことになっているのかもしれません。
イネーブラーとしての立場で、組織を動かすためには、
実績に裏打ちされた能力があり、回りから一目置かれる
ような人材でないと、CIOは勤まらないと思います。その
ような人材がいないからといって、成果を上げるために、
成果を上げていない人を高い職位につけても人は付いて
こないでしょう。それだけの実現力を持った人を、CIOの
職責を全うするために必要な高い職位について、権限を
与えることが、CIOを機能させるためには必要です。
このあたりが、CIOを機能させるために、一番難しいとこ
ろだろうと感じます。
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