第23回 人が活きる「自己実現の場」・・

「社員が、元気にいかに能力を発揮し、成長できるか」企業にとって、大切なテーマだ。

ベンチ-ャー企業にとって、スタート時「一丸となって、エネルギーを現場に集中できるか！」が、ベンチャーの優位性だ。

成功しているベンチャーは、会社の方針を示した上で、おりのない動物園のようにメンバーにできるだけ権限を委譲している。

業務結果は厳しく問う。

会社と個人の間に緊張感があり、同時に有能な人材が集まってくる「場」をいかに創り、パフォーマンスできるかが、成功要因となる。

創業時は、常に会社のプライオリティーが変わる。

その際、社長と意見が異なる社員は遠慮なく疑問をぶつけ、双方が納得いくまで議論する。

自由闊達さが、大きなエネルギーとなる。

短期間でビジョンを経営者と社員が根本から共有し、オペレーションは基本的にコントロールすることなく、（上司にうかがうのではなく）社員が自分で考え、行動する組織体でなければ、この複雑な時代に対応できない。（但し、ゴールとルールは必要）

　社員の評価基準についても、自分のコア（中核）技術をいかに伸ばし、利益に貢献した成果によって、基本給を決めるといった指標を持つことが重要だ。

具体的な業務目標に対して、達成できているかどうかという自分の感覚とともに、同僚からの自分への評価もきちんと把握していることが求められる。

自分のコア技術は何か・きちんと把握し、会社ともコンセンサスを得た上で、絶えず磨いていくことは、今後ビジネス社会で生き抜いていく上で個人のポイントとなる。

社員に権限を委譲する代わりに、業務結果については厳しく求めていく方針で、一般社員にも年俸制を採用し、ジョイントベンチャー（共同事業体）のように、企業と社員が組むことによって双方にメリットがあるようにしてゆくことも１つのあり方だ。

会社にとっても、社員にとっても双方が、魅力的な「緊張感のある場」創りが、これからの経営に必要だと思う。

事業規模が大きくなったベンチァーが、どんなモチベーション人事管理の手法を取れるかが、起業から企業になれるかのポイントだ。

一人ひとりが、に主体的に行動し、いかに能力を最大限発揮できるか両者の試みは、既存の大企業にとっても、競争力を向上させるファクターとしての「自己実現フィールド創造」が求められる。

第22回 起業成功のコア

今、起業環境は整ってきた。

起業には、「起業家にふさわしい人物、そして、志を共に３５０日同じ夢を追いかける同士結束のチーム」、信頼の絆によって結ばれたチームが必要だ。

すべてはここから始まる。

１９８１年から１９８６年に設立された企業数が約１３０万社である。

上場できた会社は、１０万社に３社の狭き門であった。

ここ数年は１５０社に３社が対象となっている。

いったいどういったベンチャーが、成功するのだろうか？

日本人はベンチャーという言葉をアドベンチャーと同意語のように考えている。

アメリカ人がイメージする“冒険”とベンチャーはイコールではない。

変化よりも安定を求める一般的な日本人の感性と異なり、多くのアメリカ人にとって人生はリスクに満ちたものであり、自己実現をテーマとしてとらえている。

「ベンチャービジネスとはいったい何か？」

どのようなノウハウや意識がそれを可能にしているのか？

定義を決めた。

定義の条件は“ベンチャーは、人的資源に依存する”

人こそが全てのビジネス活動の原点であり、まず起業ありきではなく、まず人ありきなんだということからスタートしているチームが、今昔、成功している。

次へのステップの第一条件は、理念が不可欠であるということ。

＜起業の理念＞がなければ、組織ができない。

実績もない着想だけのベンチャー起業に、人が集うことはなく、資金を投じてくれる人もいない。

事業構造を描かなければならない。

　事業構造とは、社会において、その企業がどのような枠組みの下で、どのような基盤の上に存在することになるのかについてのデザインである。

　起業家がどれほど懸命にその構築物（企業）を建設、維持しようと努力しても、その構築物を建設しようとしている土台（基盤）が脆弱であれば、構築は不可能だ。

自分が考えている事業を支えてくれるパートナー的存在は創り得るか？

それは十分に強力なものなのか？

　起業を成功させるためには、事業基盤であるマーケットが確かなものであるだけではなく、その事業を支援してくれるパートナーを獲得できるかどうかも、重要だ。

商品を販売しようと思えば、販路になってくれる流通業者や、商品を卸してくれる仕入業者の協力が必要だ。

サービスを販売しようと思えば、そのサービスを開発することに協力してくれる専門業者や、販売活動を担ってくれる代理店、フランチャイズ加盟店などが必要だ

起業しようというような段階では、いかにしてよき支援人＝パートナーを獲得するかが事業成功の鍵となる。

ベンチャーファンドなどを活用する際も、ベンチャービジネスを実践して成功させた経験を持ったキャピタリストや、インキュベータ-を得ることが大切だ。

第21回 起業から、企業へ

今、起業の時代だ。

起業の手段の一つに、海外の成功モデルを輸入するあり方がある。

話題になっているベンチャーを、単純に日本へ持ってきても、簡単に成功しないケースが多い。

モノ作り中心の工業化社会では、欧米の成功ビジネスモデルを学び、そこに日本的なきめ細かさを付加することによって、十分キャッチアップでき、本国より良い事業を創り出すケースが多かった。

モノよりも知的価値が優先される知識社会に入ると、そういう手法で本国を超える事業を育てることはむずかしい。

国策として、様々な助成金をはじめ、エンジェル税制や、ベンチャーキャピタルにセーフティ・キャピタルとして投資促進策を打っている。

知的価値の高いベンチャー企業を育てる環境として、ベンチャーキャピタルが創業間もない小さな企業にリスクマネーを供給して、その企業が成功したら大きなリターンを得るというのは、ベンチャーキャピタルのほんの一面にすぎなかった。

「起業の環境」は、随分と極めて恵まれてきた。

　ここ数年、日本ではインターネットの創業ブームが起こり、ネットバブルともいわれ億万長者を数多く生み出した。

起業から企業に育って欲しいが、ゴールは公開でない。

富士通社の社内ベンチャー制度から、生まれたアルファ・オメガソフトの社長の佐々木さんが、「事業構造を創らなければ成功でなく、評価されない。」と、目線が公開の延長にあった。

第20回 自分の市場バリューを

キャリア面談の際、「あなたのキャリアを簡単に、聞かせて下さい。」と伺うと、管理職経験の人はバランスよくこれまでの歩みが出てくる。

自分の扱っている商品・サービスについては、スムーズに話を聞かせてくれる。

「セールスポイントは、何ですか」と聞くと、戸惑う方が多い。

自分の価値が、言えない。

「ゼネラルマネージャーは、専門の領域スキルを持っていない」と、よくいわれる。

本当にそうだろうか？　　

専門のミッションを持って、ビジネスをしてきたのに、スキルや知識が身につかないはずがない。

経験豊かな方々の放す言語をじっくり伺っていると、市場性あるコンテンツアプリケーションを、皆さん持っている。　　

自分のスキルや価値を認識し、自信を持って自分のマーケティングをプランニングしてほしい。

第19回 成功するベンチャー企業は

「創業から数年で、上場ベンチャー！」と騒がれたブームが過ぎた。

一時、マスコミで取り上げられた話題の企業が、いつの間にか打ち上げ花火のように消えてしまうベンチャー企業が後を絶たない。

ＩＴビジネスの世界は、第二ステージに入り、玉石混淆の時代から社会的構造改革に向けた成長段階へ進んみ、これまでのビジネスモデルは通じなくなってきた。

私は、経営者の人物像、物の見方、事業に対しての考え、信頼できる人であるかをじっくりと話し合い出資している。

次に、必要条件を満たしたビジネスプラン。　

ベンチャー企業がなかなか育たない要因は、戦略＝ビジネスプランの構築ができてなく、特にどのようにして収益を得るのか見えてこないケースが多い。

誰に、何を、誰が、どのように、といった基本的な要素が、見えないのだ。

どんなメンバーがボードにいるのか？　

推進する際のキーマンがいるのか。

そしてこの人達は、ビジョンを共有しているのか？

といった視点を、大切にしている。

時代のキーはスピード。

先にやりさえすれば勝てるという単純なものではない。

成功したとしてもすぐに大手や海外、あるいは後発ベンチャーが追随してくる。

一夜にして勢力地図が塗り変わってしまうことも、インターネットビジネスではある。

永久に勝ち続けることが可能なプランなどありえない。

日々変革し、小さな積み重ねを続けてゆくしかない。

それができるかどうかは、やはり人物次第。

成功の条件は、目新しいものではない。

いつの時代も、サイバーだろうが、なんだろうが、運営するのは人であり、決断するのも人だ。

私は、人インキュベーションを、信じている。