第28回 インターネットの本質
これまで、社会や組織がピラミッド型に構成され、様々な業界においてもリーディングカンパニーがあり、その企業の動向で業界の流れが決まっていた。
この構図は変わり、ヒエラルキーからネットワーク型社会へと移行し、コラボレーションを前提にした主従の関係は逆転し、受信者が発信者でもあるようになった。
家庭では、子供は見たいチャンネルを主張し、今やテレビはそれぞれの各部屋に一台づつあり自分の部屋で見る家庭が多いと聞く。
企業内においても、通信インフラの進化により、一定のバランスの中でコミュニケーションが成り立っている。
上から情報を一方的に流すのでなく、情報を分散させ誰からでもアクセスでき、情報を自ら発信する立場に瞬時に変わった仕組みが、インターネットの本質だと思う。
一本の情報ラインの繋がったインフラは世界まるごとネットであり、一人ひとりが掲載された双方向のメディア電話だ。
インターネットは、経営の仕組みあるいは社会のあり方があってインターネットが生まれたのだから、パソコンに触ったことがなくても、解らないと恐れることはない。
これまでの社会生活、企業のあり方に沿った形に合わせてできあがった道具なのだから。
今３０％近く各家庭に入り込んで、こちらからものを云えるようになったのだから便利だ。
最近Ｉモードも、ネット対応できるようになった。
２ウェイコミュニケーションのツールとしてとらえると、シンプルに理解できる。
第27回 創業期の人間開放力を・・
ついこの前まで話題の中心だった公開企業が、現在厳しい批判のステージにおかれているケースが後をたたない・・なぜだろうか？
企業のスタートアップ期は、顧客の満足に向かって常にメンバーのエネルギーが集中し、それぞれ自分がやるしかない、という気持ちでがんばる。
ノウハウが確立されてないから知恵を集めトライエンドエラーで、全員が夢と希望をもって未来に賭ける……こんな状態が創業期の企業に共通する。
ここに企業の環境変化への適応と成長の原動力の核心があり、会社と自分と共に仕事する相手への「可能性信頼」がその姿だ。
ところが、成長企業の多くはこの可能性信頼を、量的な成長や能率のために犠牲にしてしまう。
仕組みや風土化できずに風化させてしまうケースが多い。
起業から企業へとの成長ドラマを、みごとに演じつづけている力強い事業基盤を築いた会社には、「個」のマインド、創業風土、が変わることなく持続されている。
起業時に生まれるエネルギー、知恵や一体感は、大きな優位性となる。
私は、この目に見えないソフトを、それぞれの可能性ある企業にカンフル剤として活用するよう努めている。
最近ますます活力あるグローバルダイニング社や、ミスミ社などをみていると、会社はプラットホームとして、企業内起業家を支援する風土、仕組み、成果報酬による制度など、独自の施策を駆使して起業時のトータルなソフトを維持している。
いよいよ二一世紀の扉が開く、人間開放による「可能性信頼」を築いた企業がこれからの企業像だと思う。
第26回 企業内起業はなぜ成功しないか
今の事業の延長に先が無いので、新規事業に取り組んでいるが、「苦労ばかり多く、成功しなく、断念している」との声をよく聞く。
新しい事業は、「知らないことが多い事業」だ。
要素は
第一に、顧客、販売方法、ルート、競合、などの市場。
第二に、製品、製造方法、技術、生産コスト、など製品、サービス
タイプは
１、多角型新規事業（住友金属鉱山のキンコ―ズ、などのケース）
２、市場開発型新規事業（ホシザキ電気のレストラン食器洗事業）
３、技術開発型新規事業（オリンパスの医学検査事業）
それぞれの戦略が、ある。
大企業経営ノウハウと起業のノウハウは全く違う。
新規事業が生まれるケースは、経営層から発案されるか、ラインから提案されるか、（外から提案、持ち込まれるか）だ。
立ち上げ成功要因は、起業家の選択にある。
時として起業と対極をなすような人に、依頼することがある。。
社内の既存事業との人材も含めた、資源獲得競争になるが、稼ぎ手としての責任者の発言力に屈してしまうことがある。
トップが責任を持って、推進する為の支援をしなければ、成功はおぼつかない。
誰が、審査、判断によって意思決定がなされているかが大切だ。
過日、某企業の審査委員として、役員会議に参加した際、ITを「イット」と発言された創業時からの役員の方に出会った。
人格豊かな立派な実績の持ち主の実力者の方だ。
サイバー社会での新規事業会議は、市場や技術、製品に通じていない多くの幹部のおりなす独特の中で意思決定が行われていた。
社内関連部門の支援能力、意識の不足もある。
新規を任された個人の「つて」に頼って開発をしている俗人的な動きになっているケースも多い。
新規事業開発室、事業開発部とかいったセクションの多くは、事務的な役割しか果たしていなく、社内の新規事業を支援する専門組織になっていない企業が多い。
本来の役割は、社内外に対する政治的な活動も含めた、仲介コーディト、教育、メンターとして、事業計画の作成支援、資源の獲得支援、また、成長期においては内部支援システム支援といった専門のインキュベート機能が必要だ。
大企業全体のカルチャー、風土の中での管理・運営であるだけに、DOする時間より、報告時間に多くを費やしてしまっていいる
甘え意識と人事制度や報酬なども差はあるものの、平等主義の共存となっており、割に合わない制度が多い。
こういった障害や問題点が、企業内での起業を行うことの失敗の共通要因となっている。
第25回 インターウォーズブランドマネジメント
最近、当社で縁のあった方々の就職先の会社や、インキュベーション先の現場を訪問し、深厚を深めることに時間をさいている。
インターウォーズのブランドは、インキュベーション企業の成功にあるからだ。
現場に働いている一人ひとりの表情に、可能性が見えてくる。
当社にとって、縁のあった人は、顧客でもあり、ブランドでもある。
一人でも多くの皆さんとの出逢いを、ブランドになるよう努めていきたい！
第24回 「個人が儲かる仕組み」と「出島」
企業間の格差が、年々益々開いてきた。
競争優位の施策として、個人を生かし、個人が儲かる仕組みを作らなければ、結局企業も繁栄しない。
サバイバルしてゆくには、新しい価値を創り出さなければならない。
可能にするには、ビジネスクリエイターの存在が大切だ。
ビジネスクリエイターは、個性が強く、一番面白い処と居心地のいい処に動く。
協調性のない人が多く、既存の組織では異端児、変人扱いされ、組織からはじき出されることも多い。
ITフィールドで、新たな利益を生み出すには、こういったビジネスに通じた人材が必要だ。
新たなビジネスモデルや事業を創るには、自社内でなく「出島」として、社外環境で開発させる「場」が、大切だ。
商品やビジネスモデルを創造する人材を引きつけ、うまく生かすポイントの一つは、こういった「出島」を持つことにある。
報酬も、結果が出た時は、成果にを支払う。他の人より百万円多いなどといった分配の論理だと、優秀な人材は来なく、いても辞める。
「十億儲けたら、いくら払う」という感じのストックオプションなども含めた報酬が、必要だ。
既存企業が、「出島」や独自フィー制度を作れば、ベンチャー企業より圧倒的に強くなる。
別会社で、イノベーションが起きれば本体にインパクトを与え、企業を変えるかもしれない。
企業のトップは、「社員が力いっぱい走れる場創り」と「個人が儲かる仕組み創り」が重要な仕事だ。
「価値事業、商品」が出て、儲かる。