第13回 起業家が誕生する会社

起業家が育つ組織には、共通の特徴的な風土やメカニズムが、存在している。

リクルートでは、社内起業提案が､年間２００件～３００件近く提案され、実際に起業され、多くの事業や関連会社が育っている。

ＰＣ制度といった、２０代３０代のマネージャーが、自らの判断で仕事を進め、リーダーシップを発揮する機会の場がある。

マイクロソフトは、ベンチャーの起業家を受け入れ、育てている。

"とがった""くせ"のある人材はなかなか社内の中では認められず、塩漬けにしてしまう組織が多い。

起業マインド旺盛な人材は、企業の中で育たないのでなく、育っていない風土だからだ。

異質な"とがった"人材をバックアップする組織、出島のようなインキュベート組織を柔軟に活用した企業に、社内起業家が育っている。

また、起業家達には、助言者だったり、精神的な支援をしている〝メンター〟が、必ずいる。

　過日、伊藤忠テクノサイエンスの上場並びに新社長就任パーティで、アメリカのビジネスマンから、「シリコンバレーで有名な日本人の一人は、今日の会社の創業者、佐武さんだ。」という話しを聞いた。

　サンマイクロシステム社のビル・ジョイ氏をはじめ、シスコｓｙｓｔｅｍｓ、オラクルのトップ達と、佐武さんは強い信頼ネットワークを築いている。

伊藤忠本体を見ることなく、社外を見つめ、当時まだ、半信半疑といわれた業界のシリコンバレーの若きリーダー達と、異能な人材達とつき合ってきた成果だ。　

いつの時代も、起業家といわれるリーダー達が、新時代を創る。　

第12回 人脈

「自分の進むべき方向が見えない」といった人に、よく出会う。

ドックイヤーのごとく激変している産業社会の中で、現象面だけをむやみに追ってゆくと、あまりのテンポの速さに自分を見失ってしまうかもしれない。

　そんな時、環境がどんなに激変しようが、人として変わらぬ生き方を貫いていたいものだ。

嵐の中に、羅針盤はなくてはならいが、世の中がどう変わろうと、政治も経済も人間が行使している訳だから、人間の為にあるべき指針であり、なされなければならない指針を持ちたいものだ。

情報が、ますます力を持ち、価値を持ち始めた。

付け焼刃的な、その場限りの勉強をしても、本質を理解するまでになかなか至らない。

大切なことは、それぞれに精通した仲間や、師匠を持つことガ、大切だと思う。

その場限りの情報でなく、知恵を持ち先見の眼力を、持った人脈を、成功者と云われている人達は、持っている。

人間を抜きに考えるから、迷い道に入る。

人軸で、物事をみてゆくと、技術、情報、お金、サービス、経営もすべて、人がベースであり人に向かっている。

経済人は一人では、何もできない。

ベンチャーは、金が無い、信用も無い、組織も無い。

しかし、そんな中からホンダやソニーは生まれた。

その基本にあったのは、信頼の絆人脈という資産だ。

いつの時代も、どんなに環境が変わり、価値観が変わっても、人間関係の「絆力」のパワーは変わらない。

人と人とが出会うと、人生を根底から変えるようなことがある｡　

第11回 ＣＯＭ ドットコム

　ネット販売のデルが、遂にコンパックを追い抜いた。
　Amazon.comの昨年株価総額は、200億ドルを超えた。未来価値を買っているからだ。
　ナスダックに公開を開始した情報通信関連株の高騰がアメリカの好景気を支えている。中でもハイテク企業のドットコム銘柄と言われるものが注目を集めている。
いったいこのドットコムとは何なのか？

　ドットコム（.COM）とは世界中で通用する番地のようなもので、インターネットのアドレスの中で一番重要な意味を持ちはじめている。
　新しい先にあるエルドラド（黄金郷）を目指してみんなが一目散に駆けている。米国では、ユーザー数1700万人となり、すでにテレビ以上の浸透率を得たようだ。サイバー社会の到来は、ビジネス環境に革命をもたらす。
　19世紀産業革命が起こった時「鉄道より馬のほうが便利だ。汽車はレールのあるところしか行けないが、馬ならどこにでもいける」と言う人が数多くいたようだ。
　これまでの価値観がすべてひっくり返るのだから、最初は何が起こっているのかわからない。しかし気が付いたとき、馬にこだわっていた人達の姿は、今はない。

　インターネットによる社会革命を背景としたベンチャーが、一過性のブームを起こすにとどまることはないはずだ。
　現在、ネット系ベンチャーに注がれている熱い視線の向こうには、この分野を成長セクターに位置付けようとするマーケットの思惑があることも無視できない。
　eビジネスは、経済全体のパイを拡大させるようなニューマーケットを創造したのではなく、商品やサービスの供給に中間業者をともなわない『中抜き』のビジネス構造を実現した。

第10回 光の人

　このところ華々しく成長した企業が店頭公開でピーク・アウトしてしまう例が後をたたない。
　景気後退・競争激化・市場飽和・商品陳腐化、サービス陳腐化は、原因の一つだ。
　しかし、こういった問題はどの企業もいつか遭遇する必然の事態であり、本質は環境変化を感知し、素早く対応出来る企業とそうでない企業の違いの問題だ。

　企業はリストラという号令を出し、すっかりこの言葉が定着し、至るところで使われている。
　永引く不況で、相変わらず減収、減益と発表している企業が多い。いつしかその対応策が「リストラ」という表現になり、共通言語として使われるようになった。
　その内容は、人員削減による労務費の切り詰めという施策になって使われている。「リストラ」は、人減らしであり、昔の口減らしの言葉のイメージが強い。
　本来リストラとは、事業の再構築であり、単に目先の事業の一般管理者の縮小のP/Lの数字合わせに走ったものでなく、抜本的に事業生命力を持ったものにしてゆく施策だ。

　経営者の示す事業には、ヴィジョンや理念が必要だ。事業として「いける、やりたい」という直感的洞察力が求められる。経営者自身が、自らの思いで「こういうことをやりたい！」と明確だと社員は「意気に感じて」動く。事業がうまくいかなくなった際、フットワークが落ち、人に会わないリーダーに、社員が「意気に感じる」はずがない。
　いくら計画を理論的に作ってみたところで、それを実行するエネルギーはもっと泥臭いものだ。経営は、今ここの、現場にある。「オレはこうしたい」といった、リーダーの強烈な「先を照らす光」が必要だ。

　平成大不況、構造的不況を嘆くことなく、リーダーは、ヴィジョンを示し、メンバーの先を照らし、「小さな差異」を愚直に実行してゆくことに、トンネルの先に出口が見えてくる。

第9回 ベンチャー成長手段「TLO」

　アメリカでは、大学と民間企業のネットが強く、TLO（技術移転機関）の仕組みによってこれまで多くのベンチャー企業が80年代以降、生まれている。

　スタンフォード大学の学生だったジェリー・ヤンとデビッド・ファイロは大学で開発したインターネット検索サイトを民間の企業とコラボレーションし、ヤフーを創業。
　ビルゲイツもハーバード大学時代にBASICの開発に没頭し、ポール・アレンと二人で今日のマイクロソフトを創業。
　サンマイクロシステムズのSunは太陽とよく間違われるらしいが、スタンフォードユニバーシティの略だが、産学協同で会社を設立。
　イリノイ大学のマーク・アンドリーセンは「ブラウザ」というネット検索閲覧ソフトを、ベンチャーキャピタリストと共に、ネットスケープを起業した。

　米国を代表するベンチャー企業の多くは、大学で生まれた技術をもとに起業している。
　TLOは大学全体の研究成果と企業のニーズを結び、新しい競争力と生命力のある商品を創り出している。
　企業の自社内における研究開発は時間・コスト・社内ルール・風土といった限られた制約の中で行うだけに、新しい発見や技術を創造されるケースは極めて少ない。
　一方、大学の研究者や学生にとっては、自分の興味のあるテーマを恵まれた環境の中で開発することができる。
　企業のニーズに向き合った開発であればなおのこと、新規事業創出の原動力となり、実業につながる大きなパワーとなる。特許はベンチャー企業にとって競争社会の中で力強く生き抜く大きなファクターである。米国のベンチャーに共通している強みは、特許を所有していることだ。

　現在日本においても24万～25万人の研究者が大学におり、研究資金の20％が使われている。残念ながらこのリソースがこれまで起業に使われることなく成果に結びつくことは少なかった。
　今後、日本でも産学共同技術を企業に移転するTLOによって、新事業を創出してゆく日本のベンチャー企業が生まれてくることを期待したい。