9代目林家正蔵

過日、浅草の演芸ホールで、9代目林家正蔵の高座を聴いた。
　艶やかな顔で座布団に座るまでの歩く姿から、挨拶のつかみ、そして、羽織を取る動作から、正蔵の語る「正蔵ワールド劇場」に、魅せられた。
　落語は、最近ますます多くの人の心を捉え、デジタル社会の中でも、色あせることなく、日本独自の娯楽文化として育っている。
　９代目の真打正蔵の、これからが楽しみに思えた！

第129回 「存続の臨界点」

　世界の祭典「北京オリンピック」が、8月24日閉幕し、北京五輪「巨大特需」は終焉を向かえた。

消費市場と化した中国で育った企業が、一旦動きを止めると窮地に追い込まれるのではと危惧されている。
　企業活動は、存続するために泳ぎ続けなければならないマグロのように思う。

　恵まれた餌場で育った魚は、ただ闇雲に泳いでいるだけでは、やがて立ち行かなくなってしまう。

遠くの餌を見つけそこまでいく能力がなければ、きびしい生存競争の中で生き残れない。

　人が率いる企業経営の世界でも、パラダイムの今、方向を定め、ビジネスのメカニズムを、徹底して追求できる企業だけが生き残る。

　過日、銀座の女将から、次のような話を聞いた。

　「最近、よく来てくれていた社長さんの会社が、つぶれてしまってね。

これまで、多くの経営者の方々を見てきたけど、会社をつぶさない経営者は、一言でいうと、人が1努力するところを、倍努力している。

でもね、なかなか人の倍の努力をできる人は実際には少ないのよ。

倍努力することが大切だといわれて、頭ではそうだと理解していても、いざ倍の努力が必要な場面に出逢っても、ここまで頑張ったのだからもういいやとかいって、会社を駄目にしてしまう。きっと、頭のどこかで、結果はたいして変わらない、と思い込んでいるのよ。
　私たちは、先代から人の倍も3倍も努力しなければ生きていけないと教わった。

倍の努力の結果は、断じて2倍なんかでなくてね、5倍の結果になるのよ！
　馬鹿よね～。　　みんなこれを知らないから、1の努力でやめてしまう。

そして、会社を駄目にしてしまう。

もったいないよね。　　いくら努力して頑張っても、うまくいかないなんて云っている人は、うまくいく境界線にいく前にやめてしまっているのよ！」との話を聞いた。

　結果の格差は、能力が違うわけではなく、努力を1でやめたか、やめずに2倍努力したかの違いにしかないと。

　ビジネスの勝ち組と負け組の前には、ともすれば越えられない差があるように思いがちだ。

　しかし、実際は愚直に徹底した努力をしたかどうかが、存続の臨界点を超えるか超えないかの差なのだと思う。

世界の祭典

　いよいよ、今年の2月、社員研修で訪ねた北京で、8月8日聖なる祭典オリンピックが開幕した。　
　今回、北京オリンピックで動くお金は、なん7.2兆円とのこと、ちなみにIOCへのスポンサー費用は約3500億円と云われている。
　北京五輪ビジネスの機会の大きな窓が開き、「特需」市場の中で、世界の各企業がビジネス世界での北京五輪として闘っている。
　今や、マネーとスポーツが切り離せない関係の中で、アスリート達が我々に多くの感動を、与えてくれている。　
　　一人ひとりのアスリート達の活躍の背景に、マネーとのバランスでは、語りきれないドラマを生むことがある。
　そんな感動のドラマを、観ていきたい。

第128回 「経営者と事業の寿命」

　今から5年前「起業家の栄枯盛衰、今や2年サイクル」と、コラムを書いた。

　最近、新興ベンチャー企業の上場が激減し（8月現時点で25社）、上場ベンチャー企業の時価総額数億の企業が続出している。

つい数年前に、」時代の寵児ともてはやされたベンチャーの多くが、2～3年で転落し、立ち往生しているケースが後を絶たない。

　企業の栄枯盛衰の周期には、サイクル段階があるといわれる。

特に、ここ数年ベンチャー企業の事業生命は短く、日本も世界の企業も、2周期ごとの栄枯盛衰サイクルとなっている。
　要因の多くは、経営者や役員を始めとする人や、環境に適応できない体質によって、牙城が崩壊してくることが多い。

　経営者には、起業家タイプ、事業を育て中興の祖といわれる経営者、再生してゆくターンアラウンド経営者といった方々がいる。

　経営者には旬があり、事業のサイクルに影響を及ぼす。企業を存続させていくには、起業した経営者が取るべき合理的選択は二つしかない。

　一つ目は、旬の終わる前に、次を担ってもらうリーダーに会社をバトンタッチすることだ。

　米国では、こうしたバトンタッチ事業承継によって、企業を存続発展させていく文化がある。

　例えば、マクドナルドは、創業期マクドナルド兄弟が創り上げたモデルを、レイクロックが買収し、世界カンパニーとして育て上げた。
　マクドナルド兄弟は、商品にプロダクトサイクルがあるように、会社にも乳児期、青年期といったライフサイクルがあり、創業経営者がすべての成長段階を担うのは難しいと考え、会社を売却した。

　一方、創業者は、個人保証して借金を抱えていたり、適切な後継者がいないなどの理由で、旬が終わろうが終わるまいが、当面、経営者を続けねばならないということが多い。

こうした立場にいる経営者は、経営者の旬を伸ばす体制を作り、次世代の経営者を育成するか、外から迎えるかにある。

旬を維持していくには、強固な経営チームを創り、創業時のDNAを守り、PLAN、DO、SEE、を愚直に繰り返し、事業をイノベーションしていくことであり、事業戦略を具現化してゆく人と組織が、強く育てていくことだと思う。

戦略の本質

最近、よく土曜に開講している事業創造大学院大学に出かけ、各企業のトップの方々の講義を聴講させていただいている。
　過日、講義されたHOYAの鈴木社長が、「我が社は、小さな池の大きな魚になることを思考している。その為の方向を定め、徹底的に考え、実行している。」と、力強く言い放った言葉が印象に残った。
　各社のトップの放つ経営戦略の本質が、環境を受動的に受け入れ分析することでなく、環境に対し自ら思いを持ってイノベーションしてゆくことにあり、そこには知識創造であることが共通している。
　皆さんも、自らの思いを、具現化するためにも、時間があったら東京キャンパスに一度、足を運んでみて下さい。　きっと、今まで見えなかったものを、発見することができるかもしれません。